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Administración de la Producción



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ADMINISTRACION
DE LA
PRODUCCION
COMO VENTAJA
COMPETITIVA
Autor:
© Lic. Eduardo Jorge ARNOLETTO*
LICENCIADO EN CIENCIA POLITICA (UCC- 1981)
MAGISTER EN GERENCIA Y ADMINISTRACION EN SERVICIOS DE SALUD
(UNC-1994)
*Autorización del autor para su publicación en elprisma.com
Unidad didáctica nº 1:
INDICE
LAS EMPRESAS - VISION PANORAMICA.
   Concepto y definición. Características generales...........................................7
   Tipología: empresas de producción primaria, industrial
y de servicios................................................................................................10
   Participación en el PBI. Efectos sobre la economía......................................11
Unidad didáctica nº 2:
EVOLUCION HISTORICA DE LA INDUSTRIA Y LOS SERVICIOS.
   Los orígenes: la artesanía y los servicios personales...................................13
   Breve historia del desarrollo industrial y de los servicios..............................13
   Evolución y dinámica actual de la industria y de los servicios......................15
Unidad didáctica nº 3:
PRINCIPALES ENFOQUES TEORICOS PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCION.
   La “administración científica”. El taylorismo y el fordismo.............................17
   De la producción en serie a la producción flexible........................................19
   Del toyotismo a la empresa horizontal y las redes
empresariales globales..................................................................................20
   La “manufactura de clase mundial”...............................................................23
Unidad didáctica nº 4:
EL SISTEMA DE PRODUCCION.
   La producción como sistema........................................................................25
   Partes y funciones del sistema de operaciones...........................................26
 
El sistema de control....................................................................................26
   El campo de la Administración de la Producción.........................................27
Unidad didáctica nº 5:
EL SISTEMA DE SERVUCCION.
   Elementos componentes del sistema de servuccion....................................28
   Relaciones entre elementos..........................................................................29
   Implicaciones gerenciales del sistema de servuccion:..................................29
   Gestión de la participación del cliente................................................30
   Gestión del personal de contacto.......................................................31
   Gestión del soporte sico...................................................................31
   Gestión estratégica de la empresa.....................................................31
   Similitudes y diferencias entre sistemas de producción
y de servuccion..............................................................................................32
Unidad didáctica nº 6:
LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
COMO VENTAJA COMPETITIVA.
   Frente a la competencia globalizada..............................................................31
   Frente a las nuevas prioridades competitivas................................................37
   Frente a los nuevos requerimientos sociales.................................................37
   Que se puede hacer frente al desafio competitivo.........................................38
Unidad didáctica nº 7:
LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION.
   Funciones de la Administración de la Producción..........................................40
   Ubicación en las organizaciones empresarias................................................42
   Interrelación con otras funciones de la empresa............................................43
Unidad didáctica nº 8:
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES
OPERATIVAS ESTRATEGICAS.
   La estrategia de operaciones..........................................................................49
   La estrategia de operaciones en relación con
la estrategia empresarial global.......................................................................50
   Objetivos de la estrategia de operaciones...................................................52
   El vinculo entre mercadeo y operaciones.....................................................59
   La estrategia de operaciones en manufactura.............................................59
   La estrategia de operaciones en servicios...................................................60
   Decisiones estratégicas de operaciones......................................................61
Unidad didáctica nº 9:
HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS Y RESOLUCION
DE PROBLEMAS OPERATIVOS.
   El diagrama de Pareto..................................................................................63
   El diagrama causa-efecto.............................................................................70
   Método Brainstorming...................................................................................72
   Método de las cinco M..................................................................................72
   Procedimientos básicos para analizar los problemas...................................75
Unidad didáctica nº 10:
DECISIONES SOBRE PRODUCTO, PROCESO Y TECNOLOGIA.
   El ciclo de vida de los productos y servicios.................................................77
   Proceso de desarrollo de productos y servicios............................................77
   El proceso de diseño del producto................................................................79
   El diseño de un sistema de servicio..............................................................81
   Selección de procesos y equipamientos; medición
del trabajo; mejora de los procesos...............................................................81
   Diseño de flujo de proceso............................................................................82
   Diseño y manufactura de productos globales................................................83
   Selección de la tecnología adecuada;
gestión de la innovación tecnológica..............................................................83
   Concepto de automatización integrada..........................................................87
Unidad didáctica nº 11:
DECISIONES SOBRE CAPACIDAD A LARGO Y CORTO PLAZO, LOCALIZACION
Y
DISTRIBUCION INTERNA DE PLANTAS.
   Decisiones sobre capacidad a largo plazo; manejo de la
capacidad en el corto y mediano plazo...........................................................90
   La planeacion estrategica de la capacidad de producción..............................91
   La planeacion estrategica de la capacidad de servicio...................................93
   Estudios de localización de plantas industriales y de servicios...................... 94
   Planeamiento de la distribución interna de plantas y
del manejo de los materiales............................................................................97
Unidad didáctica nº 12:
DECISIONES SOBRE CALIDAD Y POLITICA LABORAL.
   Lineamientos generales de las decisiones involucradas
en una gestión de la calidad........................................................................ 101
   Lineamientos generales de las decisiones involucradas
en una política de gestión de personal....................................................... 102
   Interacción directa entre ambos tipos de decisiones...................................105
   Control estadístico de procesos................................................................... 106
   Análisis, descripción y especificación de puestos de trabajo......................  122
Unidad didáctica nº 13:
DECISIONES SOBRE PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
Y
APROVISIONAMIENTO.
   Nociones elementales básicas de Logística de operaciones...................... 124
   Nociones elementales básicas sobre planificación y control
de la producción, los inventarios y la capacidad......................................... 129
   Criterios básicos sobre relaciones con proveedores y compras................. 134
   La globalización de las operaciones...........................................................  135
   La planeación total de la producción........................................................... 141
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................... 149
Unidad didáctica nº 1:
LAS EMPRESAS - VISION PANORAMICA.
   Concepto y definición. Características generales.
A
mediados
de
los
años
70’,
Peter
Drucker,
en
su
obra
“La
Gerencia
-
Tareas,
res-
ponsabilidades y prácticas”,
hacía
notar que contábamos con centenares o miles de
obras sobre la administración de las diversas funciones de la empresa, pero que ca-
recíamos de
una teoría de
la empresa como
totalidad
y
de
una disciplina integrada
de la administración de la empresa en su conjunto. Desde entonces, los aportes de
Drucker, entre otros, han contribuido a llenar en parte ese vacío, pero todavía se no-
ta claramente el déficit de enfoques integradores.
En este apartado tomaremos algunas reflexiones del
mencionado autor sobre   qué
es
una
empresa,
comenzando
por
su
crítica
a
la
concepción
(predominante
en
la
economía
clásica)
que
ve
a
la
empresa
como
una
organización
o
institución
social
cuyo
objetivo
final
es
la
“maximización
de
la
ganancia”,
en
base
al
“motivo
utilitario”
que se supone está en el origen de toda actividad económica.
En  su  versión  originaria,  la  “maximización  de  la  ganancia”  era  entendida  según  el
viejo
dicho
de
que
“hay
que
comprar
barato
para
vender
caro”.
Luego
se
lo
matizó
con muchas otras condiciones:
tener en cuenta el
largo plazo, considerar
la ganan-
cia
de
la
organización
y
no
solamente
la
de
sus
propietarios,
incluir
los
ingresos
no
monetarios, el mantenimiento del control organizacional, la
moderación de la compe-
tencia  y  muchos  otros,  a  tal  punto  que  Joel  Dean,  otro  brillante  economista  de  la
empresa,
termina
diciendo
que
“el
concepto
ha
cobrado
perfiles
tan
generales
y
ne-
bulosos, que aparentemente abarca
la mayoría de
los objetivos de la
vida
humana”.
Un concepto así - remata Drucker - deja de serlo.
No
es
que
Drucker
pretenda
negar
la
importancia
de
la
ganancia.
Por
el
contrario,
considera que
la ganancia y
la rentabilidad son esenciales para toda sociedad, bajo
cualquier  sistema  económico,  aun  más  que  para  las  empresas  individuales,  pero
considera que
la ganancia es la prueba de validez de las empresas
y
no la explica-
ción causal o
justificación
racional del comportamiento
y
de
las decisiones empresa-
rias.
Drucker sostiene que para conocer
la
naturaleza de la empresa
hay que partir de su
propósito, que según el
no es otro que “crear un cliente”. Los mercados son crea-
ción  de  los  empresarios,  cuya  acción  convierte  el  requerimiento  potencial  de  los
hombres en demanda efectiva. Es el cliente quien determina
la
naturaleza de
la em-
presa,
qué
producirá
y
cómo
prosperará.
Lo
que
el
cliente
compra
no
es
nunca
un
producto sino una utilidad:
lo que ese producto o servicio le aporta, lo cual
nunca es
algo obvio. Es algo que el cliente percibe en sus propios términos, que no son
nece-
sariamente los nuestros.
El
cliente
-
dice
Drucker
-
es
el
cimiento
de
toda
empresa
y
la
clave
de
su
perdura-
ción.
Y
es
con
el
fin
de
atender
los
requerimientos
de
los
clientes
que
la
sociedad
confía a la empresa el uso de recursos creadores de riqueza.
Si
esto
es
así,
si
el
propósito
esencial
de
toda
empresa es
crear
un
cliente,
la
em-
presa - en opinión de Drucker -
tiene solamente dos funciones básicas: la comercia-
lización y
la innovación, que son
la
funciones que producen
resultados: todo el
re-
sto de las actividades son “costos”.
La comercialización es la función distintiva
y
originaria, la que
realmente diferencia
a
una empresa de otras organizaciones sociales, tales como la Iglesia, el Ejército, la
Escuela o la Administración Pública. Cualquier organización que se realiza mediante
la comercialización de un producto o servicio es una empresa; y toda organización
en
la cual la comercialización no existe o es
incidental,
no es
una empresa,
y
-
aquí
Drucker dice algo muy importante para aclarar
frecuentes confusiones - “nunca debe
administrársela como si lo fuera”.
La comercialización
no es
una función específica, como
la
manufactura o
la gestión
del personal, sino más bien una dimensión esencial: es la empresa en su totalidad,
vista desde el punto de
vista del cliente,
y
por
lo
tanto es
una función cuya
respon-
sabilidad
incumbe
a
todos
los
integrantes
de
la
empresa,
no
a
un
departamento
o
sector especializado.
Pero  la  comercialización  sola  no  basta.  Una  empresa  comercial  o  industrial  solo
puede  existir  en  una  economía  dinámica,  que  acepta
la
necesidad
del
cambio.
La
empresa
es
un
órgano
de
crecimiento,
expansión
y
cambio,  lo  que  se  realiza  me-
diante
la
función
de
la
innovación,
que
se
manifiesta
de
muchas
maneras:
mejoras
continuas
de
sus
productos
y
procesos,
reducción
de
los
costos,
creación
de
servi-
cios diferentes que ofrezcan
un
nuevo potencial de satisfacción. La innovación pue-
de darse en muchos campos: tecnológico, económico, social, etc.
Para
cumplir
su
propósito
de
crear
un
cliente,
la
empresa
debe
utilizar
recursos
o
factores de la producción, creadores de
riqueza. Por su propia conveniencia
y
por
un sentido del deber social, ella debe usar esos recursos de manera eficiente, lo cual
es el objetivo final de
la función de administración, cuya dimensión económica se
llama productividad.
La productividad es el empleo óptimo, con el mínimo posible de mermas, de todos
los
factores
de
la
producción
(
y
no
solamente
de
la
mano
de
obra,
que
es
el
que
generalmente más se
tiene en cuenta, quizás por su más
fácil control), para obtener
la mayor cantidad de producto de esos insumos, en
las cantidades planificadas, con
la calidad debida, en los plazos acordados.
La ganancia no es
una causa sino
un resultado del desempeño empresarial en la
comercialización.
Es
la
única
prueba
efectiva
del
buen
desempeño
y
es
también
un
premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la
fuente del capital
necesario para la
inversión
y
el
crecimiento
de  la
actividad
y  del
empleo,
y
también
el
origen
de
los
fondos
fiscales
que
solventan
a
los
servicios
públicos
y
a
la
actividad
estatal
en
ge-
neral. Según W. Rathenau, la ganancia es la principal responsabilidad empresarial.
Administrar una empresa - concluye Drucker - supone un desempeño administrati-
vo, con su orden, sus normas, sus procedimientos, etc., pero siempre subordinado al
objetivo de la creación de
un cliente mediante
la comercialización
y
la innovación. Es
una
tarea 
creativa
más
que
adaptativa.
Es
una
actividad
racional,
que
fija
objetivos
deseables y decide actitudes frente a las posibilidades y limitaciones del entorno.
Con
respecto
al
contexto
actual
de
las
organizaciones empresarias, podemos decir
que, para describirlo, cada vez es más frecuente en la literatura especializada el uso
de la palabra caos. Se
habla de “caos externo” para aludir a ese mundo
turbulento,
de  causas  complejas  y  poco  visibles,  de  efectos  imprevistos  y  poco  deseables  en
muchos  casos,  que  plantea  grandes  dificultades  para  prever  resultados  por  medio
del
análisis  racional,
lo
que
genera
un
elevado  nivel  de  incertidumbre
y
plantea
la
necesidad de disponer de
una alta de capacidad de adaptación, flexibilidad y creati-
vidad para hacer frente a requerimientos muy cambiantes.
No
es
extraño
que
en
estas
condiciones
el
tradicional
modo
de
planificar
las
activi-
dades
haya
sido
sustituido
por
otro
muy
diferente.
Antes
planificar
era
algo
así
co-
mo construir
una imagen acabada del
futuro deseado y trazar el camino que paso a
paso nos iría luego acercando a su concreción. Hoy, planificar es más bien analizar
los  diversos  escenarios  alternativos  que  pueden  llegar  a  plantearse  ante  nuestra
marcha futura
y
esbozar las respuestas estratégicas que ante cada
uno de ellos po-
dríamos
dar,
para
estar
mejor
preparados
a
dar el
salto
necesario
ante
el
vaivén
de
circunstancias que
(lo sabemos)
no coincidirán tampoco exactamente con alguna de
nuestras previsio-
nes.
Un
intento
de
explicar
nuestra
actual
situación
(
que
en
mayor
o
menor
grado
e
in-
tensidad  afecta  a  las  organizaciones  en  todas  partes)  hace  referencia  a  la  acción
combinada  de  tres  factores  concurrentes:  la nueva tecnología (algunos  autores
hablan de una “revolución tecnológica”) que se manifiesta en un acelerado desarrollo
de nuevos productos
y
servicios, de nuevos procesos y
materiales, con innovaciones
que  abren  sorprendentes  posibilidades;  la  globalización,  que  se  expresa  en  una
apertura
de
los
mercados,
en
especial
en
el
campo
financiero,
en
una
red
cada
vez
más
compleja
de
mejores
comunicaciones
y
transportes
y
en
organizaciones
cada
vez
más
grandes,
complejas
e
interactivas
y
a
la
vez
descentralizadas;
y
los
cam-
bios en las expectativas , que es
un acostumbramiento a la innovación,
una preca-
rización  creciente  de  las  relaciones  proveedor  -  cliente,  que  acorta  la  vida  de  los
productos
y
servicios y conduce a
una rápida obsolescencia de casi todo,
y
por con-
siguiente
a
un
notable
endurecimiento
de
la
competencia,
en
el
marco
de
esa
inter-
acción que en muchos casos alcanza nivel planetario.
  
Tipología:
empresas
de
producción
primaria,
industrial
y
de
ser-
vicios.
Según  ese  concepto  amplio  de  empresa,  enunciado  por  P.  Drucker,  puede  haber
empresas en los tres sectores de la actividad económica global:
SECTOR PRIMARIO: Empresas agrícolas, ganaderas, pesqueras, mineras, madere-
ras, etc.
SECTOR  SECUNDARIO:  Empresas
industriales
o
de
transformación:
alimentarias,
metal - mecánicas, químicas, etc.
SECTOR TERCIARIO: Empresas de servicios: comerciales, financieras, de seguros,
de salud, de servicios personales, etc.
En
las empresas se cumple una ley similar a esa
ley geométrica que
vincula el diá-
metro
con
la
superficie
y
el
volumen.
La
superficie
aumenta
según
el
cuadrado
del
diámetro
y
el
volumen
según
el
cubo
del
diámetro.
En
nuestro
caso,
esto
significa
que  el  tamaño,  la  estructura  y  la  estrategia  están  estrechamente  relacionados.  En
general,
y
según el
tipo de empresa, al aumentar el tamaño se
logra mayor eficien-
cia,
por
las
economías
de
escala,
pero
hay
un
límite
impuesto
al
tamaño,
más
allá
del
cual
se
vuelve
ineficiente.
Los
cambios
de
tamaño
no
son
continuos,
sino
que
hay “saltos evolutivos” en el crecimiento. Los cambios de tamaño son cualitativos: en
general,
más tamaño exige mayor complejidad,
hasta el
límite de su estructura. Las
estrategias también son diferentes según tamaños y estructuras.
En términos relativos
y
no fáciles de definir, porque dependen del sector, del
tipo de
actividad y de la
tecnología se
habla de pequeñas, medianas y grandes empresas.
Hay
quienes
utilizan
el
criterio
de
la
cantidad
de
personal:
por
ejemplo,
hasta
300
personas
hablamos de pequeñas empresas; de 300 a 1000 son
medianas
y
más de
1000
personas,
las
grandes
empresas.
Pero
esto
es
muy
relativo
porque
depende
de la actividad:
una fábrica de autos de 300 empleados es
realmente muy pequeña,
pero
una
empresa
de
auditorías
contables   de
300
empleados
es
muy
grande.
Otro
criterio usual es la
facturación anual: decir, por ejemplo que
una empresa que
factu-
ra
hasta
250
000
dls.
/año
es
pequeña;
la
que
factura
desde
250
000
hasta
1
000
000 es mediana,
y
más de 1 000 000 es grande. Es
una medición interesante, pero
no tiene en cuenta el aspecto complejidad y nivel tecnológico de su actividad.
Sobre
este
punto,
P.
Drucker
propone
una
regla
sencilla
y
muy
clara:
En
una
em-
presa
pequeña,
el
Director
General
conoce
bien
y
personalmente
a
todos
los
em-
pleados importantes; en
una empresa mediana, debe reunirse el Consejo de Direc-
ción para lograrlo; en una empresa grande, el Consejo de Dirección no puede iden-
tificar  bien  a  todos  los  empleados  importantes  y  debe  apelar  a  niveles  jerárquicos
inferiores para lograrlo.
Desde el punto de vista del origen de sus insumos y del destino de sus productos, se
suele
hablar
de
los
siguientes
tipos
de
empresas,
que
también
suelen
ser
etapas
o
fases de su desarrollo como empresas:
   EMPRESA DOMESTICA.
   EMPRESA EXPORTADORA.
   EMPRESA INTERNACIONAL O MULTINACIONAL.
   EMPRESA GLOBAL.
Como  un  tipo  aparte,  finalmente,  habría  que  considerar  a  las  diversas  formas  de
asociaciones de empresas.
   Participación en el PBI. Efectos sobre la economía.
La contribución del sector privado a la formación del PBI
varía según
los países en-
tre el 60
y
el 80% aproximadamente. En las últimas décadas se ha producido en
to-
do
el
mundo
una
marcada
tendencia
hacia
una
notable
reducción
del
porcentaje
en
que  aporta  al  PBI  el  sector  primario  o  extractivo,  una  cierta  reducción  relativa  del
aporte del sector secundario o industrial
y
un gran incremento del sector terciario o
de los servicios.
En los países desarrollados y ricos de Occidente, el sector primario contribuye al PBI
con
un
porcentaje
que
varía
entre
el
1%
(Alemania)
al
3%
(Canadá,
Italia)
con
una
media del 2% (R.U., Francia, Japón). El sector secundario aporta al PBI en porcenta-
jes que
varía entre el 26%
(EE.UU., Francia)
y
el 38% (Japón). El sector
terciario, en
cambio,
registra
porcentajes
altísimos:
72%
(EE.UU.,
Francia),
60%
(Japón)
y
cifras
intermedias en otros casos: 66% (R.U., Italia, Canadá).
En el otro extremo de
la lista la situación cambia
notablemente, pero en casi todos
los
casos,
el
sector
servicios
conserva
un
porcentaje
de
aporte
elevado.
El
aporte
del sector primario
varía entre
un 13% en Brasil
y
Argelia hasta
un 25% en
Irán, con
otros  casos  intermedios  como  Turquía  e  Indonesia:  17%,  o  China:  20%.  El  sector
secundario aporta porcentajes entre
un 51% en Argelia
hasta
un 29% en
la
India. El
sector
terciario registra
niveles desde
un 52% en
Turquía o
Rusia hasta
un 32% en
China, pero con una mayoría de casos ubicados cerca de los 50%.
Si se toma, en lugar de
los aportes
monetarios,
la creación de puestos de
trabajo, la
situación
es
similar.
La
nueva
tecnología
agraria
y
minera
produjo
una
drástica
re-
ducción de los puestos de trabajo en
las actividades extractivas, pese al
notable au-
mento
de
la
producción.
Algo
similar
ocurrió
en
la
industria,
en
la
que
la
revolución
científico - tecnológica produjo
un aumento extraordinario de la productividad del tra-
bajo
humano,
de
suerte
que
la
producción
pudo
expandirse
con
reducción
simultá-
nea de
la cantidad de puestos de
trabajo,
y
ha sido el sector terciario o de los servi-
cios  el  que  ha  absorbido  parte  de  esos  excedentes,  en  muchos  casos  previa  re  -
conversión
y
re
-
capacitación,
de
modo
que
actualmente
se
calcula,
en
los
países
desarrollados, que el sector servicios provee entre en 70 y el 80% de los empleos.
Ha cambiado también en
forma
radical la
forma en que se desarrollan esos
trabajos
en relación de dependencia. Ha habido una notable pérdida del poder de los sindica-
tos  para la negociación de los salarios y de las condiciones de trabajo. El trabajo se
ha precarizado
mediante
la práctica difundida de contratos temporarios
y
de fáciles
trámites para el despido; pero por otro lado las exigencias de preparación previa pa-
ra poder ocupar los
nuevos puestos altamente
tecnificados
y
la exigencia de capaci-
tación
permanente
en
los
trabajadores
de
todos  los
niveles
hacen
altamente
inde-
seable  una  alta  rotación  del  personal,  mientras  que  las  técnicas  de  autocontrol  y
“empowerment”
plantean
la
necesidad
de
empleados
de
alto
nivel
de
lealtad
y
moti-
vación.
De  todos  modos,  el  balance  final  de  puestos  perdidos  y  ganados  es  negativo  por
ahora en la
mayoría de
los países, que de
hecho afrontan porcentajes de desocupa-
ción
y
subocupación
que
no
se
veían
desde
la
crisis
del
año
1930:
22%
de
desem-
pleados
en
España,
12%
en
Italia,
7%
en
el
Reino
Unido
(después
de
haber
alcan-
zado
picos
del
12%),
14%
en
Argentina,
etc.
Los
sub
-ocupados
configuran
porcen-
tajes similares en muchos países,
y
el problema
más grave lo plantean las poblacio-
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