91
Liberar áreas innecesariamente ocupadas.
Reducir el manejo de los materiales.
Disminuir los riesgos de daños para los materiales.
Disminuir los volúmenes de materiales en proceso.
Mejorar el empleo de la mano de obra, de los equipos, de los servicios.
Reducir el trabajo de la mano de obra indirecta y administrativa.
Mejorar la supervisión y el control de los procesos.
Mejorar el ambiente de trabajo y el ánimo del personal.
Disminuir los tiempos de fabricación.
Disminuir los retrasos y las esperas.
Disminuir los riesgos para la salud.
Facilitar los cambios futuros en la distribución.
Son
muchos
los
factores que influyen en los estudios sobre distribución de plantas.
Entre los principales podemos citar:
Los materiales: Su tamaño, forma,
volumen, peso
y
características físicas
y
quí-
micas.
La maquinaria: El proceso, las máquinas, equipos, y el herramental necesario.
La mano de obra: Características y condiciones personales y ambientales para la
mano de obra directa, indirecta, administrativa, supervisión, técnica, etc.
Otros
varios:
El
manejo
de
los
materiales,
las
esperas,
el
almacenamiento.
Los
servicios auxiliares necesarios. Las características edilicias. Las previsiones de
cambios futuros.
En general se considera que
hay tres
tipos básicos de distribución de plantas indus-
triales:
La
distribución
por
producto:
Es
adecuada
para
productos
standard,
con
alto
volumen de
una producción constante, con
flujo de trabajo en línea continua, ma-
no de obra poco calificada, trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con numero-
so
personal
de
supervisión
y
mantenimiento,
con
un
manejo
de
materiales
siste-
matizado e incluso automatizado, con alta rotación de materias primas
y
materia-
les en proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados. El
exumo
por
unidad
de
superficie
es
alto,
pero
requiere
mucha
inversión
en
equi-
pamiento específico y presenta en general, costos fijos altos y costos variables
bajos.
La distribución por proceso: Es adecuada para productos diversificados, con
una producción de composición variable y volúmenes igualmente variables. La
secuencia es propia de cada producto y, por consiguiente, los flujos son altamente
variables.
Requiere
una mano de obra muy cualificada, autónoma
y
adaptable,
y
un
numerosos personal en Programación, Manejo de Materiales
y
Control. El ma-
nejo
de
los
materiales
es
muy
variable,
con
esperas
y
retrocesos;
generalmente
hay
un alto
nivel de stocks de materias primas
y
materiales en proceso,
y
un bajo
nivel de inventario de productos
terminados. El exumo por
unidad de superficie es
bajo, porque
los
materiales en proceso
requieren
mucho espacio. La inversión en
equipamiento es de nivel medio y generalmente presentan costos fijos bajos y
costos variables altos.
92
Distribución por posiciones fijas: Es adecuada para productos elaborados a
pedido, con bajos
volúmenes o por
unidad. El flujo de trabajo es mínimo o inexis-
tente
ya que más bien son
los factores de la producción
los que
van al producto
y
no
a
la
inversa.
Exige
una
mano
de
obra
de
alta
flexibilidad,
con
capacidad para
asignaciones de trabajo muy variables. Es importante el personal de programa-
ción
y
coordinación
de
las
actividades.
El
manejo
de
materiales
es
escaso
y
muy
variable,
así
como
los
inventarios,
que
suelen
registrar
frecuentes
inmovilizacio-
nes
de
materiales.
Generalmente
se
usa
toda
la
superficie
disponible
para
unas
pocas
unidades
por
vez,
y
se
requiere
una
inversión
de
nivel
bajo
o
mediano,
en
equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran costos fijos
bajos y costos variables altos.
En el caso de las empresas de servicios, los estudios sobre distribución de plantas
y
salones presentan algunas particularidades que conviene mencionar aquí:
En
las
empresas
de
servicios,
en
general
se
pone
más
énfasis
en
la
comodidad
de cliente que en el desarrollo de las operaciones del proceso.
Estos estudios generalmente se basan en cálculos poco exactos sobre
las previ-
siones de carga de trabajo y de programación de las actividades.
En
las
empresas
de
servicios
generalmente
no
puede
lograrse
el
ajuste
entre
la
producción y la demanda mediante la gestión de los stocks.
En
la
distribución
de
áreas
de
oficinas
el
factor
dominante
suele
estar
dado
por
las modalidades de la circulación de la información. También hay que considerar,
dentro del área total
y
su forma, el proceso en que se desarrollan
las
relaciones en-
tre
las
personas
y
los
grupos,
y
las
características
y
requerimientos
de
los
equipa-
mientos.
En la distribución de locales comerciales, especialmente de autoservicio,
hay que
tener
en
cuenta,
en
primer
lugar,
que
el
objetivo
de
fondo
es
maximizar
el
beneficio
por
m2
de
estanterías,
lo
que
implica
que
hay
que
exponer
y
almacenar
al
mismo
tiempo, y asegurar un cómodo desplazamiento entre estanterías. Aquí van seis
ideas para un ordenamiento efectivo de este tipo de salones comerciales:
Ubicar en la periferia del salón los artículos de consumo diario.
Ubicar en forma destacada los productos “de compra impulsiva” y los de alto
margen.
Forzar mediante la distribución a hacer un recorrido completo de las estanterías.
Dispersar la ubicación de los productos “en oferta” para incrementar la exposición
de los productos adyacentes a ellas.
Usar las puntas o extremos de los recorridos como expositores.
Asociar la “imagen del negocio” a la primera sección a la que accede el público.
En
la distribución de almacenes el objetivo principal es
lograr
una relación óptima
entre el costo operativo del manejo de los materiales y el espacio de almacenamien-
to. Hay que tener en cuenta varios factores:
El uso del espacio cúbico.
Los equipos y métodos de almacenamiento y manejo.
Los requerimientos de protección de los materiales.
La localización de los materiales.
La posibilidad de aprovechamiento de espacios externos.
Por
ejemplo,
si
se
decide
asignar
localizaciones
fijas
a
cada
producto,
se
facilita
la
gestión del depósito pero se pierde
volumen de almacenamiento, porque el espacio
se
va
vaciando
a
medida
que
se
consume
el
stock
y
recién
se
llena
cuando
llega
la
nueva
partida,
de
modo
que
en
promedio
la
mitad
del
volumen
de
estanterías
está
siempre
vacío.
Si
se
decide
asignar
localizaciones
variables,
se
aprovecha
al
máxi-
mo
el
volumen
de
almacenamiento
pero
se
complica
la
gestión,
porque
hay
que
lle-
var un claro registro de las
ubicaciones de cada recipiente
y
de su secuencia de
lle-
gada, para mantener el principio de “el que primero entra, primero sale”.
Con respecto a los despachos, también
hay factores que complican la gestión, como
tener
un elevado número de productos distintos, o recibir pedidos muy frecuentes del
mismo producto en pequeñas cantidades cada vez. Generalmente se busca solucio-
nar estas situaciones mediante la agregación por producto de varios pedidos, al
momento
de
prepararlos;
mediante
la
búsqueda
de
rutas
óptimas
para
la
prepara-
ción
de
cada
pedido;
y
actualmente
mediante
el
uso
de
programas
informáticos
que
han
venido
a
solucionar
y
simplificar
muchos
de
estos
problemas
de
recepción,
al-
macenamiento y despacho en los depósitos actuales.
Mayor
información
sobre
metodos
cuanti
y
cualitativos
para
estudiar
la
distribución
de instalaciones puede encontrarse en Chase, Aquilano y Jacobs, pg. 372 y ss.
Unidad didáctica nº 13:
DECISIONES SOBRE CALIDAD Y POLITICA LABORAL.
Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una
gestión de la calidad.
La realidad del mundo actual, con su cambio permanente
y
acelerado y
la dura com-
petencia de sus
mercados, obliga a las empresas, que son sistemas abiertos, a evo-
lucionar al mismo ritmo que su entorno para sobrevivir.
En este contexto, la calidad puede ser vista como garantía de perduración, y su
gestión
como
una
actividad
vital
para
toda
organización.
En
Gestión
de
Operacio-
nes se manejan dos conceptos complementarios de calidad:
Adecuación e idoneidad al uso.
Aptitud para satisfacer necesidades y expectativas.
A los fines del análisis de las diversas situaciones, se manejan diversos tipos de
calidad:
Calidad teórica:
Relación
entre
los
requerimientos
del
usuario
y
las
característi-
cas del proyecto.
Calidad técnica: Relación entre las características del proyecto y las del producto
físicamente elaborado.
Calidad usuario: Relación entre
la calidad intrínseca del producto
y
la percibida
por el usuario.
Calidad de concepción: Relación entre lo solicitado y lo proyectado.
Calidad de concordancia: Relación entre lo proyectado y lo producido.
Calidad de entrega: Relación entre lo producido y lo entregado.
Calidad de servicio: Relación entre lo entregado y lo percibido por el usuario.
Se habla de calidad total
respecto de los productos, cuando coinciden
las caracte-
rísticas del proyecto, del producto,
y
los requerimientos del cliente, o sea cuando se
da al cliente lo que quiere…y algo más.
La
calidad
depende
de
muchos
elementos:
los
materiales,
las
máquinas,
los
méto-
dos,
los
hombres,
la
organización.
En
el
actual
contexto
competitivo,
un
tema
de
la
mayor importancia
y
directamente
vinculado con
la Gestión de Operaciones el tema
de
los
costos
totales
de
la
calidad,
ya
que
es
impensable
mejorar
la
calidad
au-
mentando los costos. La mejora de la calidad debe salir de la reducción de los costo
de la no calidad
y
de
un incremento mucho
menor de los costos de la calidad, en
la búsqueda permanente de un equilibrio entre la mejora de los productos y servicios
y
el perfeccionismo no rentable.
Son costos de
no calidad visibles
los
tiempos improductivos, los excesos de stock,
las inspecciones y los productos defectuosos, ya sean identificados (rechazados,
reclasificados,
reelaborados)
o
no
identificados
y
vendidos
(reclamados
y
no
recla-
mados). Son costos de no calidad invisibles, el desprestigio y mala imagen, la insa-
tisfacción silenciosa, y muchos otros.
Son,
en
cambio,
costos
de
calidad
todas
las
actividades
preventivas,
como
la
ca-
pacitación, el autocontrol y la mejora continua de los procesos.
El control de calidad total consiste en actividades que tienden a:
La observación y corrección de desviaciones.
La prevención, o sea tomar medidas previas que aseguren lo más posible el resul-
tado esperado.
Obtener productos acordes a
las especificaciones al mínimo coste. Esto incluye a
todos, incluso proveedores, subcontratistas y distribuidores.
En este enfoque se hace mucho hincapié en el autocontrol, la capacidad autónoma
de los operadores para producir una calidad consistente, pero ese logro requiere una
capacitación y condiciones previas que hay que crear:
Conocimiento de lo que debe hacer.
Conocimiento de lo que está haciendo.
Medios de corrección, incluyendo autoridad y capacidad.
Para
ese
proceso
ayuda
mucho
estimular
a
participar
de
círculos
de
calidad,
que
son
pequeños
grupos voluntarios,
que
realizan
actividades dentro
del
mismo
taller
para introducir
mejoras en
los procesos usando
técnicas de calidad tales como: Dia-
grama de Pareto, Diagrama de causa
y
efecto, Estratificaciones, Listas de chequeo,
Histogramas,
Diagramas
de
correlación,
Gráficos
de
control,
Gráficos
de
control
por
atributos, Análisis de la precisión de un proceso.
Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una
política de gestión de personal.
La política laboral en general,
y
muy en particular
lo referente al diseño, medición
y
compensación del trabajo, ha cobrado creciente importancia, en la misma proporción
en que la productividad del
trabajo se
ha ido convirtiendo en
una
herramienta com-
petitiva fundamental.
Los antiguos esquemas
verticalistas - autoritarios basados en
la división fragmenta-
da del
trabajo,
la separación entre los que
piensan
y
los que ejecutan
y
la disciplina
punitiva están siendo dejados de lado por improductivos,
y
su
lugar lo van ocupando
estilos de organización
y
conducción más participativos, integrados
y
evolutivos, con
nuevas modalidades de trabajo en equipo, motivación y capacitación permanente.
Una política de gestión de personal acorde con
los
nuevos requerimientos incluye
más o menos los siguientes aspectos:
Ingreso e inserción:
Selección del futuro personal, capacitación previa,
vincula-
ción general y grupal, aclimatación ( o socialización).
Capacitación sistemática: Entendida como parte normal de la vida laboral, abar-
ca aspectos de profundización y actualización en las especializaciones; amplia-
ción
de
los
conocimientos
sobre
nuevas
áreas
(polivalencia);
y
conocimientos
de
dinámica
social
(equipos,
liderazgo,
manejo
de
conflictos,
solución
de
problemas,
etc.).
Seguimiento
y
promoción
de
las
carreras:
Seguimiento
de
la
actuación,
eva-
luación del desempeño, plan
-
carrera, mecanismos de promoción, política de
re-
ubicaciones.
Reconocimientos y sanciones: Sistema de reconocimientos por actuaciones
destacadas,
justicia
disciplinaria,
política
de
despidos,
política
de
reincorporacio-
nes.
Sistema de comunicaciones internas: Publicaciones institucionales, Boletines
de
Calidad
y
otros,
comunicados
generales,
sectoriales
e
individuales,
reuniones
cúpula - base
y
reuniones cúpula
-
mandos medios, comunicaciones del personal
hacia los mandos y entre los sectores.
Relaciones sindicales: Definición de posiciones, conocimiento y diálogo, con-
frontación y colaboración, negociaciones, arbitrajes, etc.
Desarrollo de nuevos recursos humanos: Apoyos educativos de la empresa,
pasantías, patrocinios, etc.
Actividades de proyección social: Salud, deportes, relación con los jubilados de
la empresa, cooperativas de consumo, actividades internas, etc.
Con respecto al diseño del trabajo, cabe decir que son
muchos los
factores que se
tienen en cuenta en esos estudios: el contenido de las tareas, tal como quedan
definidas en
los estudios sobre producto
y
proceso;
los factores técnicos y físicos
del trabajo, como
los movimientos
y
desplazamientos, las condiciones del ambiente
y
del equipamiento, etc.; los
factores sociales, o sean las interacciones personales
originadas
en
la
organización
y
la
asignación
de
las
tareas;
y
los
factores
psicoló-
gicos,
o
sea
los
sentimientos
y
reacciones
subjetivas
que
se
originan
al
desempe-
ñarse en un trabajo.
Hay dos enfoques básicos para combinan estos factores:
El enfoque de
la llamada dirección científica, que parte de
los trabajos de
Taylor
(hacia
1911)
y
que
recomienda
la
especialización
y
la
alta
subdivisión
de
las
ta-
reas,
en
un
marco
claramente
jerarquizado
de
funciones,
y
dentro
de
una
valora-
ción más bien pesimista sobre la predisposición humana al trabajo.
El llamado enfoque del comportamiento, que trata de tener en cuenta las
nece-
sidades, metas y satisfacciones de los hombres, dentro de una valoración más
bien optimista sobre el gusto humano por el trabajo.
Como hemos dicho, aunque todavía quedan muchos resabios de taylorismo en
nuestras
empresas,
comienza
a
predominar
este
último
enfoque
comportamental,
que busca ampliar
la
variedad de
habilidades
usadas por
los
trabajadores, acrecen-
tar
su
autonomía
y
autocontrol,
exaltar
la
conciencia
de
la
importancia
de
la
tarea
para favorecer
la identificación personal con el proceso productivo,
y
mejorar
la cali-
dad por medio de la capacitación,
la participación
y
formas de retroalimentación de
los resultados.
Las técnicas que más frecuentemente se emplean para lograr esos objetivos e intro-
ducir las nuevas modalidades de trabajo son:
La ampliación horizontal de las tareas.
El enriquecimiento vertical de las tareas.
La rotación de las tareas y la polivalencia del personal.
La creación de círculos de calidad y equipos de progreso.
Los
objetivos
finales
de
tales
modalidades
nuevas
se
refieren
a
reducir
el
ausentis-
mo,
mejorar
la
productividad,
asegurar
la
calidad
disminuyendo
los
controles
exter-
nos, disminuir
los accidentes
y
aumentar
la motivación
y
las “compensaciones subje-
tivas” del trabajo.
Se busca, en definitiva, un cierto equilibrio entre los requerimientos técnicos y
humanos,
y
la
formación
de
grupos
autónomos,
capaces
de producir
calidad
con
un
mínimo
de
control
técnico
y
administrativo
por
parte
de
la
dirección,
lo
que
abarata
notablemente la producción y mejora la competitividad de la empresa.
Estos estudios también se refieren a la evaluación de los puestos de trabajo, tema
muy importante porque busca una remuneración justa y equitativa para el trabajo:
que la remuneración sea acorde con las exigencias del puesto
y
con el
valor relativo
de los diversos puestos dentro de la organización.
Los factores que más frecuentemente se consideran en puestos de bajo rango son:
la formación necesaria,
la supervisión recibida,
las exigencias físicas,
las condiciones de trabajo,
la experiencia profesional,
los contactos con otros sectores de la organización o externos,
la complejidad de los deberes
y
obligaciones,
la responsabilidad sobre equipos
y
herramientas.
En puestos de más alto rango se consideran además otros factores:
la libertad de decisión,
la responsabilidad por los resultados,
el alcance funcional y el impacto de las acciones discrecionales.
El
diseño,
medición
y
evaluación
del
trabajo
en
las
oficinas
administrativas
y
en las empresas de servicios plantea problemas adicionales, entre otras cosas
porque es
más difícil el análisis
y
la medición en este caso que en
las operaciones
productivas:
por
el
predominio
que
suele
tener
el
trabajo
creativo
(y
en
general
las
elabora-
ciones del pensar);
porque se trata de un trabajo irregular, sin secuencia establecida;
por los prejuicios sobre
la presunta superioridad del trabajo
“de oficina” sobre el
trabajo manual.
De todos modos, si bien con dificultades,
no es imposible estudiar
y
medir en forma
aproximada ese tipo de trabajo. Las técnicas más usuales en estos casos son:
El método de los tiempos predeterminados de movimientos.
El muestreo del trabajo.
La automedición de las tareas por el empleado mismo.
Con respecto a la compensación del trabajo, para obtener elevados niveles de
desempeño
en
estos
casos,
sobre
todo
en
niveles
jerárquicos
altos,
generalmente
se tienen en cuenta dos tipos de recompensas:
Intrínsecas: Relacionadas
con
la
autoestima,
la
obtención
de
un
nivel
especial
de conocimientos o de poder, una apertura evolutiva hacia el futuro, etc.
Extrínsecas: Salarios y otras
remuneraciones,
vacaciones, planes de pensiones,
seguros, automóviles o casas asignados por la empresa, etc.
El
método
tradicional
de
compensación
del
trabajo
generalmente
se
basa
en
una
remuneración por
hora más determinados porcentajes por antigüedad
y
por méritos
o por niveles de capacitación alcanzados.
El
método
de
incentivos
se
basa
igualmente
en
una
remuneración
por
hora
más
incentivos grupales
y/o individuales que están en función del aumento de cantidad y
calidad de los exumos del trabajo.
Interacción directa entre ambos tipos de decisiones.
La interacción directa entre ambos
tipos de decisiones surge de
lo que se considera
una
clave
fundamental
de
toda
gestión
moderna
de
empresas:
La
base
está
en
la
gente.
Más
allá
del
marketing,
de
las
técnicas
avanzadas,
están
las
personas
que
forman las empresas.
Edwards Deming dijo en cierta ocasión: “Todos
hablan de técnicas, control estadísti-
co, etc., pero se olvidan de
lo principal: la cooperación. La clave está en
la gente”.
Es
la
gente
la
que
provee
la
inteligencia
y
la
que
genera
las
acciones.
Por
eso,
un
buen
punto
de
partida
para
un
proceso
de
Calidad
Total
es
la
concientización
de
la
gente, mediante cursos que
la pongan en condiciones de comprender claramente
la
situación
de
la
empresa,
las
posibilidades
que
abre
el
camino
de
la
Calidad
Total
y
que
puede
esperar
cada
persona
de
esos
cambios.
Al
principio,
lo importante
es
lo-
grar una “masa crítica” suficiente de adhesiones y entusiasmos. Otros permanecerán
indiferentes,
y
se irán convenciendo en base a
los resultados
y
a
los
hechos;
y
algu-
nos se opondrán al cambio, evolucionando luego
hacia otras actitudes menos hosti-
les
o
se
refugiarán
en
la
indiferencia.
No
se
puede
pretender
una
adhesión
total,
y
menos al comienzo del proceso.
Las técnicas, por si solas,
no producen calidad. La calidad la producen los
hombres,
cuando actúan con responsabilidad y creatividad. El motor de toda empresa ha sido,
es
y
será
siempre
el
conjunto
de
personas
que
la
forman.
Por
eso,
a
nivel
de
la
di-
rección de
las empresas, la expresión concreta de este criterio básico es la elabora-
ción de
una política de gestión de personal que sea
coherente con los principios de
la Calidad Total. Esa política de personal tiene que tener en cuenta, en forma adap-
tada a cada caso, los siguientes aspectos principales, como ya vimos:
Planificación de los recursos de personal necesarios.
Reclutamiento, selección y decisión.
Capacitación inicial, presentación e inserción.
Seguimiento del desempeño.
Capacitación sistemática.
Plan carrera y promociones.
Reconocimientos.
Comunicaciones.
Despidos y reincorporaciones
Mantenimiento de vínculos posteriores al retiro.
Se
ha
dicho,
y
con
razón,
que
un
proceso
de
Calidad
Total
requiere
un
fuerte
com-
promiso de parte de los integrantes de la empresa. Eso es cierto, pero ese com-
promiso debe originarse en la cúspide de la empresa, debe extenderse sobre todo
por el ejemplo en forma gradual y descendente, por toda la organización y finalmen-
te
involucrar
en
mayor
o
menor medida,
a
cada
individuo.
El
compromiso
indivi-
dual
debe
ser
concreto,
no
declamatorio:
cumplir
con
los
requisitos
del
propio
tra-
bajo,
prevenir
los
errores,
buscar
siempre
la
mejora
continua.
El
éxito
de
la
Calidad
Total
es
responsabilidad
de
todos,
y
todos
lo
deben
y
pueden
buscar,
en
bien
de
la
organización y en su propio bien personal, con la tranquilidad de que la Calidad Total
no
busca
culpables
por
los
problemas
que
haya
sino
que
procura
revisar crítica-
mente los sistemas que permiten que las personas se equivoquen.
Control Estadísticos de Procesos
Existen tres formas de controlar piezas:
A – Control unitario o control 100%
Largo, costoso y fastidioso
B
–
Control al final de la producción
Rápido
Muy arriesgado, ya que se espera finalizar la producción
C
–
Control por muestreo durante la producción
Rápido
Limita las consecuencias en caso de detección de No conformes
Para
evitar
la
salida
de
productos
“no
conformes”
de
un
proceso
se
puede
inspec-
cionar el 100 % de
los elementos luego de su fabricación,
lo que resulta costoso
y
no permite tomar acciones correctivas sobre la
marcha o aplicar el denominado
Control Estadístico del Proceso. El Control Estadístico de Procesos CEP, es ante
todo la herramienta que:
Es utilizada por los operadores
Permite controlar el proceso en forma continua
Reduce las variaciones en los procesos
Limita los costos unitarios
Aumenta la capacidad real de los procesos
Aporta una mejora continua hacia el “Cero defecto”
El
Control
Estadístico
de
Procesos
CEP, es
un
medio
por
el
cual
se
puede
de-
terminar
si
un
proceso
genera
piezas
que
se
ajustan
a
las
especificaciones
y
si
es
probable
que
las
siga
fabricando
correctamente. Se
realiza
midiendo
una
variable
clave de
una pequeña muestra que se extrae
a
intervalos determinados mientras se
está procesando. Se entiende por variable a
un
valor
mensurable del elemento que
se está procesando: el diámetro de
un alambre, el
voltaje de
una
fuente de energía
eléctrica, la duración de un ciclo, etc.
Las lecturas de medición seguirán la llamada distribución normal.
La distribución
normal
se
produce
cuando
las
variaciones
del
parámetro
que
se
mide
están
distri-
buidas aleatoriamente, es decir, cuando existe la
misma probabilidad de que las
variaciones sean por exceso o por defecto con respecto al
valor central.
La distribu-
ción normal produce una curva simétrica llamada curva norma o campana de Gauss.
Distribución Normal
Hay muchas clases de distribuciones y la más común es la “Distribución Normal”.
Cuando
la
variación
de
una
característica
de
calidad
es
causada
por
la
suma
de
un
gran
número
de
errores
infinitesimales
e
independientes,
debido
a
diferentes
facto-
res, la distribución se aproxima a la
normal. La distribución
normal puede describir-
se sencillamente como con forma de campana o montaña, comúnmente llamada
“Campana de Gauss”, siendo una de sus principales características que el punto
más
alto
de
la
campana
es
la
media de
los
valores
y
“el
ancho
de
la
campana” el
rango (Dispersión).
x-4
x-3
x-2
x-1
x
x+
x+2
x+3
x+4
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
