111
Pasos para establecer un Gráfico de Control
1. Tomar un mínimo de veinte muestra de piezas fabricadas.
Cada muestra debe ser de 4 a 10 piezas.En la figura se presenta un ejemplo
donde para simplificar solo se realiza con 10 muestras, de 5 elementos cada
una.
2. Medir cada pieza y registrar los resultados.
Calcular la media (
x
) y el Rango ( R ) de cada muestra.
Para el ejemplo de los valores de la primer muestra son: 8.1, 8.3, 8.9, 10.1 y 8.5
Cálculo de la media
x
= (8.1+8.3+8.9+10.1+8.5) / 5 = 8.78
(Muestra 1)
Cálculo del rango R = 10.1-8.1 = 2.0
3. Calcular la media de las medias
Media general
x
= 8.944 (En el gráfico de x será la línea central).
Calcular la media de los rangos:
Media de los rangos
R
= 1.500 (En el gráfico de R será el valor medio).
4. Utilizando las tablas 1 y 2 calcular los límites de control para preparar los grá-
ficos.
Los valores se obtienen de las tablas 1 y 2 corresponden a datos estadísticos
según el tamaño de las muestras, en el ejemplo son 5 elementos de cada mues-
tra por lo que se obtiene los valores: A2 = 0,58 y D4 = 2,11 que se aplican en
las fórmulas que determinan los límites.
Para el gráfico de la media:
A2 = 0,58 para determinar los límites superior e inferior de la media.
Límite Superior de Control (LSC) = X – A2. R = 8,944 + 0,58 x 1,46 = 9,791
Límite Inferior de Control (LIC) = X – A2 . R = 8,944 – 0,58 x 1,46 = 8,097
Para el gráfico del rango:
D4 = 2,11 para determinar los límites del rango.
Límite Superior de Control = LSC = D4 . R = 2,11 . 1,46 = 3,08
Límite Inferior de Control = 0
Nota: El procedimiento descripto es anterior al uso del gráfico, en el ejemplo
se han empleado los mismos datos para realizar los primeros en la graficación
de las medias y los rangos en las figuras.
112
5. Después de haber trazado los gráficos, tomar al menos 20 mediciones de mues-
tras para determinar si el proceso está “dentro de control”, es decir, si la varia-
ción del proceso se debe únicamente a causas aleatorias.
6. Si el proceso está “fuera de control”, se deben tomar medidas para eliminar las
causas.
7. Si el proceso está “dentro de control” determinar si la capacidad del proceso es
adecuada para generar productos que se ajustan a los requisitos (Calcular Cp y
C pk).
8. Si el proceso está “dentro de control” y es “capaz y apto”, se pueden utilizar los
gráficos para observar y ajustar el proceso.
Tabla estadística para determinar A2
Tamaño de la Muestra
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A2
1,88
1,02
0,73
0,58
0,58
0,42
0,37
0,39
0,31
Tamaño de la Muestra
2
3
4
5
6
7
8
9
10
D3
0
0
0
0
0
0,08
0,14
0,18
0,22
Tamaño de la Muestra
D4
2
3,27
3
2,57
4
2,28
5
2,11
6
2,00
7
1,92
8
1,86
9
1,82
10
1,78
Tabla estadística para determinar D4
Para que el proceso esté bajo control debe verificarse que: no exista ningún punto fuera de
los límites, 2 o 3 puntos consecutivos fuera de los dos tercios centrales, no más de 7 puntos
hacia arriba o hacia abajo o 9 puntos consecutivos en un mismo lado de la línea central.
El desarrollo anterior se aplica cuando el proceso se puede medir como una variable conti-
nua. Cuando la salida no se puede medir en términos de una variable continua, sino como un
valor discreto, por ejemplo, el número de errores tipográficos en un informe, el número de
reclamos de los clientes o el número de piezas mal montadas, estos valores se llaman atribu-
tos. En estos casos la variación de los parámetros sigue una distribución binomial. Se utiliza
como base de los gráficos de control por atributos. Para ello se emplean gráficos de propor-
ción de defectos para registrar las variaciones.
7,50
Valores de ejemplo para construir un gráfico de control
Muestra N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8,1
8,5
8,7
10,1
9,1
7,5
7,5
8,7
9,4
8,2
8,3
8,7
8,3
10,5
8,3
9,8
9,8
8,8
10,0
8,9
8,9
8,9
8,7
10,5
8,3
9,8
9,8
8,8
10,3
9,2
10,1
9,1
9,1
9,5
8,1
8,9
8,1
8,6
8,9
8,9
Medidas
Registradas
8,5
9,7
7,3
9,5
8,9
8,9
7,9
9,5
8,8
8,5
Media x
8,78
8,98
8,42
10,00
8,54
8,98
8,62
8,88
9,48
8,74
Rango R
2,00
1,20
1,80
1,00
1,00
2,30
2,30
0,90
1,50
1,00
Gráfico de la Media
10,50
10,00
9,50
LSC = 9,79
x
=
8,944
8,50
8,00
LIC =8,097
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muestras
Muestra N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8,1
8,5
8,7
10,1
9,1
7,5
7,5
8,7
9,4
8,2
Medidas
8,3
8,7
8,3
10,5
8,3
9,8
9,8
8,8
10,0
8,9
Registradas
8,9
8,9
8,7
10,5
8,3
9,8
9,8
8,8
10,3
9,2
10,1
9,1
9,1
9,5
8,1
8,9
8,1
8,6
8,9
8,9
8,5
9,7
7,3
9,5
8,9
8,9
7,9
9,5
8,8
8,5
Media x
8,78
8,98
8,42
10,00
8,54
8,98
8,62
8,88
9,48
8,74
Rango R
2,00
1,20
1,80
1,00
1,00
2,30
2,30
0,90
1,50
1,00
Gráfico de la Media
10,50
10,00
9,50
edias
9,00
Media general
x = 8,944
Límite Superior de Control (LSC) = X + A2 . R = 8,944 + 0,58 . 1,46 = 9,791
Límite Inferior de Control (LIC) = X – A2 . R = 8,944 – 0,58 . 1,46 = 8,097
Gráfico del Rango
2,50
2,00
1,50
R
=
1,500
1,00
0,50
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muestras
Media de los rangos
R
= 1.500
Límite Superior de Control = LSC = D4 . R = 2,11 . 1,46 = 3,08
Límite Inferior de Control = 0
Por último, se insiste en que la prevención debe ser adoptada como fundamen-
to
de cualquier Programa de Mejora.
La ausencia de defectos o cero defecto
y
la
introducción de sistemas de medidas correctivas para eliminar
las causas de
falta de ajuste y evitar su repetición serán la base del emprendimiento.
La prevención exige que todos los miembros de la empresa estén convencidos que
los errores
no son parte inevitable de la tarea. El principio que subyace en el con-
cepto de cero defecto es “que es posible hacer las cosas bien desde la primera vez”.
La actitud que se debe asumir es “no consentir
los defectos”. Todos deben tra-
bajar
con
más
cuidado
y
esforzarse
por
eliminar
las
causas
de
los
errores. La
filo-
sofía consiste en aplicar en el
trabajo normas de superación personal, adoptan-
do el compromiso con las actuaciones diarias.
El objetivo de las medidas correctivas es asegurar que una vez identificado
el problema éste no se repita. Debe ser diseñada de modo que garantice que el
error no se vuelve a producir.
Los indicadores aportan sólo información, las medidas correctivas son las
que producen las mejoras.
Análisis, descripción y especificación de puestos de trabajo
El análisis de un puesto de trabajo es el procedimiento para determinar las
tareas
y
requisitos de aptitudes de un puesto de trabajo, y el perfil de la persona que se de-
be contratar para cubrirlo.
La descripción de un puesto de trabajo es la lista de las tareas, responsabilidades
de
ejecución,
relaciones
e
informes,
condiciones
de
trabajo
y
responsabilidades
de
supervisión
sobre
otros
empleados,
de
un
puesto.
Es
producto
del
análisis
ya
men-
cionado.
La especificación de un puesta de trabajo es la lista de los “requerimientos
huma-
nos” de
un puesto, o sea la educación, capacidad, experiencia previa, personalidad,
etc.,
necesarias
para
cubrir
un
puesto.
También
es
producto
del
análisis
menciona-
do.
Para realizar el análisis de un puesto de trabajo, generalmente se parte del método u
hoja de operaciones estipulada para las tareas del puesto, se realizan observaciones
sistemáticas
de
tareas
similares,
se
hacen
encuestas
y
entrevistas
en
profundidad,
se
registran
los
requerimientos
de
la
cadena
proveedor-cliente
de
la
que
el
puesto
forma parte, las expectativas de
jefes
y
subordinados, etc., para
llegar a obtener los
siguientes tipos de información:
Actividades del puesto: En primer lugar, se establecen las actividades de traba-
jo propiamente dichas, expresadas básicamente en verbos como cortar, soldar,
clasificar, archivar, etc., con indicaciones sobre el cómo, el porqué
y
el cuándo de
esas actividades.
Comportamiento humano: Se reúne información en términos de exigencias per-
sonales
del
puesto,
que
van
desde
el
esfuerzo
físico
requerido
y
la
exposición
a
factores ambientales desfavorables, hasta la atención requerida, los niveles de
decisión, de comunicación, etc.
Equipamiento
utilizado
en
el
trabajo:
Se
registra
información
sobre
productos,
materiales, máquinas, equipos, herramientas, conocimientos aplicados, etc.
Criterios de desempeño: Se refiere a
la cantidad y calidad de producto espera-
do,
tiempo
dedicado, integración
grupal,
iniciativa,
y
todo
otro
criterio
que
luego
sirva para evaluar el desempeño del trabajador.
Contexto del puesto: Se refiere a
las condiciones físicas,
temporales
y
sociales
del puesto: interacciones habituales, incentivos y dificultades.
Requerimientos humanos: Se refiere a los
niveles
y
tipos de educación, capaci-
tación, experiencia previa y características personales físicas y anímicas, inter-
eses, etc.
La información que proporciona el análisis de puestos sirve para:
El reclutamiento y la selección del personal a contratar
El cálculo de las compensaciones salariales y otras
La asignación de responsabilidades organizacionales
La programación de la capacitación y desarrollo para el puesto
El establecimiento de criterios para la evaluación del desempeño
La descripción del puesto es una relación escrita sobre qué hace el trabajador,
cómo lo hace y bajo qué condiciones lo hace. No hay
un formato normalizado para
estas descripciones, pero en general abarca los siguientes aspectos:
Identificación del puesto:
Incluye el título del puesto, su status
jerárquico, el có-
digo
del
puesto,
la
fecha
y
la
aprobación
de
la
descripción,
la
ubicación
en
el
or-
ganigrama, el supervisor inmediato, la remuneración prevista.
Resumen
del
puesto:
Describe
las
funciones
o
actividades
principales
específi-
cas, sin declaraciones generales ni cláusulas abiertas.
Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las interacciones del em-
pleado con otras personas, dentro
y
fuera de la organización,
y
sus responsabili-
dades y deberes reales.
Autoridad:
Marca
los
límites
del
puesto
en
materia
de
toma
de
decisiones,
su-
pervisión sobre otros y limitaciones presupuestarias.
Criterios de desempeño: Especifica en qué aspectos y con qué criterios será
evaluado el desempeño real del trabajador.
Condiciones
de
trabajo
y
ambiente:
Se
refiere
a
las
condiciones
físicas
(ruido,
calor,
etc.)
y
a
las
condiciones
sociales
(consecuencias
sobre
el
trabajo
de
otros,
ritmo de trabajo, nivel de exigencia).
La
especificación
del
puesto
intenta
responder
a
la
pregunta:
¿Qué
experiencias
y
características humanas son
necesarias para
hacer bien este trabajo? Es
muy difícil
esa respuesta, que puede darse en base al
juicio personal o experiencia de supervi-
sores o gerentes, o en base al análisis estadístico, que permita demostrar relaciones
entre características y desempeños.
Unidad didáctica nº 14:
DECISIONES
SOBRE
PLANIFICACION
DE
LA
PRODUC-
CION Y APROVISIONAMIENTO.
Nociones elementales básicas de Logística de operaciones. In-
troducción a la filosofía del Justo - a - Tiempo.
Como ya hemos visto, desde hace algunas década, y muy particularmente desde
mediados
de
los
años
70’,
se
ha
producido
una
serie
de
cambios
que
han
afectado
directamente la
vida de las empresas en
todo el mundo:
la competencia creciente, la
calidad como un
requisito básico e ineludible, la exigencia de
variedad de productos
de
altas
prestaciones,
el
acortamiento
del
ciclo
de
vida
de
los
productos
en
el
con-
texto
de
una
acelerada
evolución
técnica,
la
necesidad
de
controlar
los
insumos,
de
preservar el medio ambiente y de reciclar materias primas, etc.
En este proceso
ha tenido alto
valor indicativo
y
precursor
la competencia japonesa,
que
entró
en
el
mercado
global
con
productos
de
alta
calidad
y bajo
precio
y
que
mostró por primera
vez
la importancia de la función de producción
y
de la gestión de
sus operaciones como arma competitiva.
Uno de sus aportes, de gran
repercusión
y
amplia difusión mundial es su concepción del Justo a Tiempo.
Nada más inexacto que la difundida creencia de que el Justo a Tiempo es “una mera
técnica para reducir los stocks”. El Justo a Tiempo es una filosofía industrial integral,
un
nuevo enfoque para
la gestión de
las operaciones, que busca tener clientes aten-
didos en el momento justo, con productos de máxima calidad, frutos de procesos
libres de derroches
y
costos innecesarios, de mínimo inventario y máxima flexibilidad
ante la demanda. El Justo a Tiempo es, en ese sentido, consecuencia de un proceso
de mejora continua, que incide en toda la empresa
y
que busca
la realización efecti-
va de dos principios estratégicos básicos:
Eliminar toda actividad innecesaria, fuente de despilfarros.
Fabricar solo lo que se necesita, cuando se lo necesita, con
la máxima calidad
posible.
El Justo a Tiempo se inspira en la llamada teoría de los cinco ceros:
Cero defectos.
Cero averías.
Cero stocks.
Cero plazos.
Cero papel.
Son muchos
los aspectos con que trabaja el Justo a Tiempo para aproximarse a ese
ideal de una producción sin
fallas
y
sin costos improductivos. No es algo que pueda
lograrse
de
una
manera
voluntarística
sino
el
fruto
de
pacientes
y
coordinados
es-
fuerzos en varios frentes de lucha.
El proceso de implantación del JAT en una empresa requiere varias fases:
Fase previa: Educación de los altos directivos y del equipo de implantación.
Educación para el JAT: De todo el resto del personal.
Mejora
continua
de
los
procesos:
En
todos
los
aspecto,
técnicos,
del
equipa-
miento,
de
la
programación,
de
la
mano
de
obra,
del
mantenimiento,
de
la
admi-
nistración, etc.
Mejoras en el control: Kan Ban y autocontrol.
Cambios en las relaciones: Con los proveedores y los clientes.
Los
beneficios
del
JAT
son
sin
duda
extraordinarios y cambian profundamente los
parámetros de
la gestión global de
una empresa. La siguiente es
una
lista de
las re-
ducciones que han podido medirse en varios casos citados en la bibliografía sobre el
tema:
Reducción del tiempo de preparación de herramentales: - 80%
Reducción de inventarios de materias primas: - 40% al - 70%
Reducción de inventarios de material en curso: - 70% al - 90%
Reducción de inventarios de productos terminados: -60% al 90%
Reducción costo MOD: -10% al -50%
Reducción costo MOI: -20% al -60%
Reducción requerimientos de espacio: -40% al -60%
Reducción costos de la calidad: -25% al -60%
Reducción costos de materiales: -5% al -25%
Aumento de las ventas: +30%
Otros elementos no cuantificados: simplificación administrativa, aumento de la
satisfacción del personal.
Son muchos los aspectos de actuación con los que trabaja el JAT. Vamos a dar una
enumeración de los principales:
Acortamiento de los tiempos de preparación de herramentales:
El objetivo es disminuir el tamaño de los
lotes cuando se trabaja en
tandas, acortan-
do el tiempo de máquinas paradas para cambio de
herramientas entre dos ciclos de
piezas. Para lograrlo hay varias recetas:
1) Separar claramente
la preparación interna de la externa
y
convertir en
todo lo po-
sible la preparación interna en externa (que no requiere parar las máquinas).
2) Estandarizar las operaciones de preparación.
3) Usar sistemas de sujeción rápida.
4) Hacer preparaciones en paralelo.
5) Eliminar los ajustes y los ensayos mediante herramentales preajustados.
Estandarización de operaciones de fabricación:
Es muy importante para el JAT equilibrar los flujos de producción y eliminar o reducir
al
mínimo los tiempos de espera.
Hay
varias medidas que pueden
tomarse en este
aspecto:
1) Eliminar todas las tareas o movimientos inútiles.
2) Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción.
3) Establecer el ciclo de fabricación de cada producto.
4) Establecer la ruta estándar de operaciones de un operario.
5) Establecer una cantidad estándar de trabajo en curso.
Adaptación a la demanda mediante flexibilidad:
Hay
dos
tipos
de
flexibilidad
que
es
interesante
consignar
aquí:
la
flexibilidad
en
la
distribución
de
las
máquinas
y
la
flexibilidad
por
movilidad
de
la
mano
de
obra.
La
distribución
de
las
máquinas
según
un
esquema
de
líneas
en U,
con
entrada
y
salida
en
paralelo,
permite
una
notable
flexibilidad.
A
ello
hay
que
añadir
la
mejora
continua de cada ruta estándar de operaciones.
Con respecto a la mano de obra, el secreto está en lograr
la polivalencia
y
la poli-
competencia de los trabajadores
y
asegurar su movilidad para adecuar la cantidad
de trabajadores a
las
variaciones de la producción, pero en
forma que esto
no signi-
fique manoseo ni precarización porque eso atenta directamente contra la calidad.
Participación creativa de los trabajadores:
Se trata del
fomento de actividades que contribuyan a
la mejora continua de
los pro-
cesos mediante
la participación de todo el personal, especialmente de
los operarios.
Esa
mejora
requiere
la
actuación
de
grupos
transversales,
interdisciplinarios
e
inter-
jerárquicos, que por una parte dinamicen las capacidades individuales
y
favorezcan
la integración de todos,
y
por otra pongan al servicio de la organización
la experien-
cia, inteligencia y sentido práctico que existe en todos los estamentos de la empresa
y
no solamente en sus grupos directivos o técnicos.
Las
modalidades
más
experimentadas
son
el
Plan
de
Sugerencias,
los
Círculos
de
Calidad, los Grupos Especiales de Medidas Correctivas, etc.
El control autónomo de defectos:
En las empresas tradicionales, el control o inspección fue siempre una actividad
heterónoma,
realizada
por
personal
que
no
dependía
de
las
estructuras
de
Fabrica-
ción. El nuevo concepto parte de considerar que
la calidad es algo que se fabrica, no
algo que se inspecciona,
y
que
hay que hacer las cosas bien desde el principio,
y
no
hacerlas
y
luego
inspeccionarlas
para
aprobarlas
o
rechazarlas,
provocando
costos
imprevisibles.
El control autónomo de defectos supone un cambio cultural profundo del trabajador y
de toda la organización:
hay que
tener
un grado superior de capacitación de
todo el
personal
y
desarrollar
nuevos
métodos
de
autoinspección,
con
el
auxilio
de
meca-
nismos automáticos de detección
y
prevención de defectos, como los
llamados dis-
positivos
“poka
yoke”
(a
prueba
de
errores,
o
a
prueba
de
tontos)
y
las
señales
vi-
suales
y
auditivas
de
ayuda
a
la
tarea
de
inspección,
e
incluso
llegar
a
conferirle
al
trabajador la potestad de parar la línea ante anormalidades, para no mandar adelan-
te
producción
con
fallas,
que
luego
hay
que
corregir,
en
el
afán
de
cubrir
la
cuota
numérica del programa de fabricación sin preocuparse por la calidad.
Mantenimiento Productivo Total:
La idea básica de este
nuevo enfoque es
que el
mantenimiento es
responsabilidad
de todos y no solamente de los operarios de los talleres de mantenimiento. El objeti-
vo es incrementar substancialmente la tasa de disponibilidad de las máquinas y
equipos,
a
fin
de
tener
garantizada
la
capacidad
de
producción
prevista
sin
caer
en
sobreinversiones “para estar a cubierto”.
Ese resultado se logra mediante la acción combinada de varias estrategias:
1) Abandonar
la práctica
tradicional del mantenimiento curativo (se arregla lo que
se rompe cuando se rompa) e implantar el mantenimiento preventivo, con un
plan de seguimiento de las máquinas y de reemplazo de piezas de mayor desgas-
te cuando hayan cumplido el promedio (o el mínimo) de su vida útil.
2)
Implantar
en
todos
los
casos
posibles
el
mantenimiento
predictivo,
mediante
la
instalación de sensores que detecten la aparición de variaciones (de cupla, de
presión,
de
temperatura,
de
vibraciones,
de
pérdida
de
fluidos)
que
preanuncian
una próxima avería.
3) Capacitar a los trabajadores, asignarles tiempos y encomendarles tareas de man-
tenimiento primario de los equipos con los que trabajan:
Limpieza, lubricación y ajuste de las máquinas a su cargo.
Reparaciones menores.
Chequeos del equipo para detectar y reparar fallas menores o incipientes.
Llevar un libro con la historia clínica de cada máquina a su cargo.
Mantener el orden y la limpieza en su sector.
Presentar sugerencias sobre mejoras en las tareas de mantenimiento.
Colaborar con los operarios de mantenimiento cuando vienen a trabajar en su
sector.
Relaciones de asociación con los proveedores:
Las
relaciones
de
las empresas
tradicionales
con
sus
proveedores
eran
altamente
conflictivas,
en la puja de los precios
y
las
condiciones comerciales.
La
nueva
idea
es plantear relaciones de asociación con
fines de mutuo beneficio, en base a
las si-
guientes ideas:
1) Agrupar los suministros en un pequeño número de proveedores seleccionados.
2) Hacer
contratos
de
suministro
a
largo
plazo,
para
ser
cliente
principal; animar
al
proveedor
a
mejorar
su
calidad
y
bajar
sus
costos,
estableciendo
condiciones
de
entrega JAT; asesorarlo en su proceso de mejora.
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
