121
3) No hacer contratos en base al precio de compra de la pieza sino en base al costo
de la pieza instalada y funcionando en manos del cliente final.
4) Buscar
la cercanía geográfica del proveedor, para obtener entregas
más frecuen-
tes de lotes más chicos, con rápida detección y solución de fallas.
Este
tema
puede
verse
con
más
detalle
en
el
apartado
referido
a
Criterios
básicos
sobre relaciones con proveedores y compras.
Cambios en las relaciones con los clientes:
Debe estar claro para todos que en condiciones de sobreoferta de bienes y servicios
la competencia es durísima y el cliente es el rey. Las relaciones con el cliente han de
cambiar en su totalidad, pero sobre todo en dos aspectos fundamentales:
1) Hacer estudios concretos para saber
realmente cuales son sus
requerimientos
y
expectativas
con
respecto
a
nuestros
productos
o
servicios.
Nunca
se
debe
dar
por sentado que se sabe lo que el cliente quiere. Es notable la frecuencia con que
se
hacen
grandes
esfuerzos
para
atender
requerimientos
que
nadie
formuló
y
se
descuidan
otros
aspectos
realmente
valorados.
Una
técnica
que
suele
usarse
es
combinar encuestas de alcance social con
la invitación a participar en actividades
de planeamiento de la empresa a clientes considerados prototípicos.
2) Cambiar
el
razonamiento
de
venta
centrado
solo
en
el
precio
de
compra
por
un
razonamiento basado en las características completas de la compra: calidad,
costo, plazo, cantidad.
A
primera
vista,
parece
difícil
aplicar
el
JAT
en
las
empresas
de
servicios.
Sin
em-
bargo,
las
lecciones
de
esta
nueva
filosofía
de
gestión
son
altamente
provechosas
en este campo, si bien requieren algunas adaptaciones por
la
naturaleza misma de
las actividades de servicios.
Las empresas de servicio comparten con las industriales
la característica fundamen-
tal de añadir valor por medio de sus procesos, que culminan en
un exumo al que el
consumidor
encuentra
cierta
funcionalidad
o
utilidad. Una consecuencia
de
ello
es
que también en los servicios se deben eliminar todos aquellos procesos que no aña-
den valor, que no contribuyen positivamente al servicio final prestado al cliente.
Vamos
a
repasar
los
principios
básicos
del
JAT
para
ver
la
utilidad
que
pueden
brindar a las empresas de servicios:
Sincronización y equilibrio: El objetivo es que
las operaciones
y
sobre
todo las
entregas al cliente se cumplan en momentos precisos
y
de acuerdo a
lo conveni-
do. Esto es importantísimo en los servicios, donde es muy probable que el cliente
no acepte incumplimientos si tiene a su disposición otras alternativas.
Flexibilidad: En la configuración de la prestación de cada servicio hay mucha
participación del cliente. Esa adecuación
exige flexibilidad. Es muy desagradable
para el cliente
ver, por ejemplo,
una propaganda de servicios basada en el princi-
pio
del
trato
personalizado,
etc.,
y
luego
darse
cuenta
de que ha comprado un
paquete cerrado y rígido.
122
Respeto por el factor humano de
la empresa: Este principio es importante en
todos lados porque en toda empresa la base es la gente, pero en los servicios es-
to es esencial, porque
la calidad y el valor del servicio dependen totalmente en
úl-
tima instancia de quien lo presta ante cada cliente y
muchas
veces
no hay posibi-
lidad de rectificaciones.
Proceso de mejora continua: También en los servicios se usan las modalidades
participativas y
los grupos de trabajo para mejorar la calidad y el
valor de los ser-
vicios ofrecidos y para implantar nuevos servicios.
Atención
por
la
limpieza: El
orden
y
la
limpieza
en
los
lugares
de
trabajo
influ-
yen directamente en el desarrollo de las operaciones, en
la calidad objetiva de los
servicios ofrecidos y en la percepción de la calidad por el cliente.
Simplificación del flujo de operaciones: En los servicios,
los
flujos incluyen
la
información, los materiales y la gente. Su simplificación y claridad es fundamental
para el buen desarrollo de las operaciones.
Revisión de equipos y procesos: La misma tendencia actual de la industria
hacia máquinas más pequeñas, más
universales, más rápidas, con procesos más
simples y buen mantenimiento total, puede ayudar a los servicios a agilizar y
flexibilizar sus operaciones.
Nivelación de la producción: Las empresas de servicio también deben procurar
conseguir cargas de trabajo más uniformes, mediante sistemas de reservas y tur-
nos, e incentivos a la utilización de tiempos de menor demanda de prestaciones.
Cambios
en
la
distribución
en
planta:
En
general
se
trata
de
vencer
la
resis-
tencia a gastar dinero en modificar
una distribución que, bien o
mal,
ya
funciona,
resistencia que
no tiene en cuenta el costo
y
las consecuencias sobre la calidad
de
una
mala
distribución.
En
particular,
hay
algunas
soluciones
provenientes
de
la industria, como
la organización en células, que está resultando
muy aplicable
en algunos servicios, como los hospitalarios, por ejemplo.
Nociones
elementales
básicas
sobre
planificación
y
control
de la
producción, de los inventarios y de la capacidad.
Hasta ahora hemos hablado en un nivel estratégico, de largo plazo, definiendo el
marco
de
referencia
de
la
actividad
de
la
empresa.
Ahora
vamos
a
pasar
al
nivel
táctico, para ver, en el mediano y corto plazo, cómo se puede hacer para lograr:
La concreción de los objetivos fijados en la estrategia.
La planificación de cantidades de productos o servicios y sus plazos.
La programación de los componentes a producir o comprar, y cuando.
La programación de las actividades de las distintas unidades productivas.
El análisis de los recursos disponibles: contar con la capacidad necesaria.
La planificación, la gestión y el control de los inventarios de materias primas,
componentes y productos terminados.
En síntesis, la función de operaciones, en el nivel táctico, trata de proyectar el futuro
deseado para un
lapso definido de tiempo, los
medios necesarios
y
las actividades
a
desarrollar para conseguir realizarlo.
Esta actividad se basa en
un enfoque
jerárquico
y
ordenado de
niveles de planifica-
ción, según un orden descendente tal como:
Planificación estratégica.
Planificación táctica.
Programación maestra.
Programación de componentes.
Ejecución de operaciones.
Control.
La
planificación
estratégica
establece
las
metas
y
planes
a
largo
plazo
en
forma
muy genérica. La planificación táctica concreta los objetivos de cada área en el
mediano plazo, con
mayor detalle. La programación maestra define con todo deta-
lle
la cantidad, tipo
y
cadencia de
los productos para el corto plazo,
y
es
la base de
la programación de componentes, que configura la orden de acción para cada uno
de los sectores
y
sirve de patrón para el posterior control de las operaciones ejecu-
tadas.
También suele utilizarse
la
llamada planificación adaptativa, que es
una re-
alimentación desde el control hacia la planificación estratégica, para adecuarla mejor
a las realidades previsibles del mercado.
Un plan agregado de producción consiste en el resultado de transferir al
nivel tác-
tico el plan de producción a largo plazo. La Gestión de Operaciones tiene por misión,
en este aspecto:
Dividir trimestralmente o mensualmente el plan anual de producción.
Verificar las previsiones de la demanda a corto plazo, la cartera de pedidos y
otras fuentes de información sobre la demanda.
Determinar
las
necesidades mensuales totales de producción agregada, expresa-
das en unidades por familia de productos terminados.
La programación maestra de
la producción es
la desagregación de dichas canti-
dades para períodos más cortos, que generalmente son el día o la semana. Es pues,
un plan detallado de los productos y los ítems necesarios para fabricarlos.
Por supuesto que la Gestión de Operaciones no realiza sola todos estos estudios y
planes, sino con el aporte de información de otras
áreas
de
la empresa, como se
ejemplifica a continuación:
Comercial: Establece las necesidades de producción, o sea la previsión de la
demanda.
Finanzas: Calcula los ingresos de origen comercial
y
los gastos por compras, in-
ventarios, etc.
Personal:
Calcula
las
necesidades
de
contrataciones,
despidos,
empleo
perma-
nente o eventual, horas extra, vacaciones, etc.
Marketing:
Formula
las
previsiones
de
demanda
y
su
concreción,
los
desplaza-
mientos de demanda, los atrasos en el servicio, etc.
Contabilidad: proporciona los datos sobre costos,
necesarios para el análisis de
alternativas.
En
el
terreno
que
nos
interesa
en
este
momento,
para
la
planificación
de
la
produc-
ción es imprescindible una buena previsión de la demanda, y en todo el proceso,
una intensa interacción entre Producción, Marketing y la Alta Dirección.
En las empresas de servicios, en general es mayor la importancia de la mano de
obra que
la del equipo fijo, por
lo que la capacidad se mide por la cantidad de horas
disponibles y la planificación de las actividades es más bien un plan de desarrollo del
personal. Las posibilidades de actuar para
nivelar la capacidad a la demanda o
vice-
versa
es,
en
general,
más
escasa
en
los
servicios
que
en
la
industria,
pero
siempre
algo se puede hacer:
Nivelar la demanda mediante promociones, ofertas, estímulos a concurrir en hora-
rios poco frecuentados.
Actuar sobre la capacidad fraccionando horarios, haciendo contratos a tiempo
parcial, tercerizando algunas actividades.
En algunos casos se puede almacenar en períodos de exceso de capacidad y
baja demanda, pero esto no es frecuente..
Al
hablar
de
la
planificación
y
control
de
los
inventarios
nos
estamos
refiriendo
en primer lugar a los elementos necesarios para realizar el programa de producción:
Materias primas.
Suministros industriales.
Componentes de proveedores.
Productos en curso.
Productos terminados
Piezas de repuesto.
Desde el punto de
vista económico son considerados como una
inversión o inmovi-
lización de capital, cuya presencia repercute negativamente en la
rentabilidad, por lo
que
la
actual
tendencia
es
a
evitarlos
o
disminuirlos
lo
más
posible.
En
el
próximo
capítulo
veremos cómo la filosofía del Justo - a -
Tiempo permite
lograr
notables re-
sultados
en
ese
sentido,
pero
ahora
nos
interesa
destacar
que
una
reducción
de
in-
ventarios no puede
lograrse
“por decreto”
ya que hay motivos para
tenerlos cuando
se opera de la forma tradicional:
Afrontar las variaciones de cantidad y tipo de la demanda de productos finales.
Evitar las interrupciones del proceso productivo por falta de insumos internos o
externos.
Nivelar el flujo de producción.
Solucionar la falta de acople entre producción y consumo (como ocurre sobre todo
con los productos agrícolas).
En épocas inflacionarias, obtener ventajas económicas, por ahorro o especula-
ción.
Hay diversos costos relacionados con los inventarios:
Costo de posesión: Capital inmovilizado (lucro cesante), impuestos, seguros,
depreciación, merma, almacenamiento.
Costo de emisión: Solicitud, trámite y recepción de un pedido externo, o el costo
de lanzamiento interno.
Costo de adquisición: Por compra o fabricación interna.
Costo de ruptura: Se origina cuando hay un faltante (que luego hay que comple-
tar).
El tema no solo se relaciona con los costos sino también con el tiempo:
Tiempo de suministro: Es el tiempo que
transcurre entre el pedido
y
la
llegada
del mismo, ya disponible.
Tiempo interno: Es el tiempo que
llevan actividades como la confección del pe-
dido, transporte, espera, preparación, inspección.
Tiempo de ciclo: Es la suma solapada de los tiempos de suministro de todos los
componentes necesarios para tener un producto terminado.
La clasificación ABC.
Para mejorar la gestión de los inventarios, depósitos, etc., concentrando los esfuer-
zos de control en el conjunto de los
ítems más
valiosos, se
utiliza
un sistema
llama-
do clasificación ABC, cuyo objetivo es controlar la mayor parte del capital inmovili-
zado controlando a un pequeño porcentaje de los ítems que componen el inventario.
Se procede del siguiente modo:
Se parte del valor anual de los componentes, o sea de su uso anual expresado en
pesos, y se elabora una lista decreciente desde el más caro hasta el más barato.
Se calcula el porcentaje de cada uno sobre el valor total anual y el porcentaje
acumulado desde el primero hasta el último.
Se produce el siguiente resultado (en
forma
más o menos aproximada): Un esca-
so número de
ítems (por ejemplo,
un 20% del total) representa aproximadamente
el 80% del capital inmovilizado. Ese es el grupo
A.
Un
numeroso grupo de
ítems
(por ejemplo el 50% del
total)
representa solamente el 10% del capital. Ese es el
grupo C. El grupo intermedio, con el 30% de los ítems y el otro 10% del capital es
el grupo B.
Se controla cuidadosamente al grupo A y en forma decreciente al resto, de los
grupos, consiguiendo así eficientizar los costos de posesión.
La planificación y el control de la capacidad se realiza en paralelo con
la planifi-
cación
y
el control de
la producción.
Implica
una decisión inicial a largo plazo,
y
lue-
go una serie de decisiones sucesivas, de dos tipos:
Las adecuaciones de la capacidad en el mediano
y
corto plazo, mediante medi-
das adaptativas.
El cambio de nivel de capacidad en el largo plazo, mediante modificaciones es-
tructurales.
El proceso comienza mediante
la determinación, en función de
la demanda
y
su ca-
dencia, de las necesidades de capacidad, o sea de la carga requerida. Esto se
compara
con
la
capacidad
disponible,
que
es
la
capacidad
teórica
del
diseño
del
proceso
afectada
por
factores
de
utilización
y
eficiencia.
La
capacidad
disponible
es
también la capacidad diseñada comparada con el exumo real obtenido durante el
período de pruebas,
más un plus por puesta a punto
y
curva de aprendizaje. El
valor
que se
tiene en cuenta
no es, en general, el de la capacidad máxima
teórica sino el
de la capacidad práctica máxima o capacidad demostrada.
El problema táctico permanente es el de la adecuación de la capacidad a las fluctua-
ciones de
la demanda. A
largo plazo, se trata de cambiar, para arriba o para abajo,
el
nivel
de
capacidad.
Este
es
un
tema
estratégico,
no
táctico,
y siempre
implica
modificaciones estructurales. En muchos casos, implica también decisiones sobre
inversiones
de gran
monto,
y
de largo plazo de ejecución, de modo que
los criterios
que
se
tienen
en
cuenta
para
una
decisión
de
este
tipo
se
refieren
a
factores
tales
como:
Las limitaciones del mercado.
Las políticas de la empresa.
El plazo disponible para corregir el desfasaje.
El tipo, volumen y pronóstico de persistencia de la divergencia de la demanda real
contra la pronosticada.
A mediano y corto plazo, las fluctuaciones relativamente menores de la demanda
pueden ser gestionadas mediante otro tipo de medidas, de carácter
netamente tácti-
co y coyuntural, que no implican modificaciones estructurales grandes y costosas.
Algunos ejemplos de medidas de este tipo pueden ser los siguientes:
Contrataciones y despidos de personal temporario.
Programación de vacaciones coincidiendo con los períodos de menor demanda.
Realización de horas extra o suspensiones temporarias del personal.
Movilidad de personal polifuncional entre actividades de demanda desfasada.
Utilización de rutas alternativas en el flujo de operaciones.
Subcontratación (tercerización) de tramos del flujo de operaciones.
Variaciones del volumen de los inventarios para absorber fluctuaciones menores y
temporarias de la demanda.
Modificaciones en el tamaño de los lotes de pedido.
Terminamos la presentación de este tema, con algunas consideraciones sobre la
relación entre capacidad
y
calidad. Cuando
una planta trabaja muy cerca del
límite
de su capacidad máxima, generalmente se observa
una caída en su
nivel de calidad.
Por ello es aconsejable conservar un cierto margen entre el nivel de producción
normal
y
la capacidad máxima demostrada,
y
no
hacer
trabajar al sistema en su ten-
sión máxima todo el tiempo.
Es interesante en este tema el criterio de muchas empresas japonesas, que siendo
extremadamente
rigurosas
en
la
asignación
de
factores
de
la
producción
como
los
materiales
y
la
mano
de
obra,
prefieren
sin
embargo,
manejarse
con
cierto
margen
en la capacidad de sus equipamientos, para asegurar la calidad.
Criterios básicos sobre relaciones con proveedores y compras.
Los nuevos criterios sobre
la
relación con los proveedores implican el abandono de
las políticas tradicionales, que en síntesis pueden definirse como relaciones enemigo
-
enemigo,
altamente
conflictivas
en
la
puja
de
los
precios
y
las
condiciones
comer-
ciales.
Los
nuevos
criterios
procuran
plantear
relaciones
de
asociación
con
fines
de
mutuo beneficio, en base a ideas como las siguientes:
Abandonar la idea de colocar contratos a base del precio por pieza. Lo importante
es
el
costo
de
la
pieza
instalada
y
funcionando
en
manos
del
cliente
final,
no
el
precio de compra del material aislado.
Abandonar la práctica de colocar contratos en base a
muestras. Lo importante es
asegurarse de que los procesos del proveedor están en condiciones de proveer
regularmente
elementos
de
la
calidad
requerida,
y
no
la
calidad
de
una
muestra
elaborada especialmente para presentación.
Abandonar la práctica de tener gran
número de proveedores en fuerte competen-
cia entre sí,
y
agrupar los suministros en
un pequeño número de proveedores se-
leccionados en base a sus condiciones para proveer elementos de calidad y
acompañar
a
la empresa cliente en su proceso de
reducción de costos
y
mejora
de calidad.
Buscar
en
todo
lo
posible
la
cercanía
geográfica
de
los
proveedores,
para
obte-
ner
de
ellos
entregas
más
frecuentes
y
en
lotes
más
chicos,
que
acompañen
de
cerca el propio programa de fabricación, con posibilidad de rápida detección y so-
lución
de
las
fallas,
y
participación
activa
de
los
proveedores
en
el
desarrollo
de
nuevos productos y de mejoras sobre los productos existentes.
Una
vez
seleccionados
y
probados
los
mejores
proveedores,
hacer
contratos
de
suministro a largo plazo, procurando alcanzar
la categoría de cliente principal;
y
estimular al proveedor para que mejore su calidad y baje sus costos, asesorándo-
lo en su proceso de mejora, y establecer condiciones de entrega Justo - a -
Tiempo.
Con respecto a Compras, que es área de la mayor importancia dentro de la dinámica
general de la empresa, en primero
lugar diremos que las
tareas o
funciones propias
de Compras son las siguientes:
Obtener especificaciones técnicas.
Seleccionar proveedores.
Emitir pedidos de cotización.
Hacer el seguimiento del cumplimiento de fechas.
Hacer la apertura de las cotizaciones, análisis de
los costos,
negociación de pre-
cios y condiciones y adjudicación de pedidos.
Asistencia técnica a proveedores.
Control de facturas de proveedores.
Estas
tareas
requieren
un
personal
altamente
capacitado
y
conocedor
tanto
de
los
procesos
internos
de
la
empresa
como
de
las
diversas
tecnologías
que
pueden
en-
contrarse
entre
los
proveedores,
así
como
un
buen
conocimiento
de
las
posibilida-
des del mercado. Para obtenerlo hay básicamente dos opciones:
Seleccionar un buen negociador y darle capacitación técnica.
Elegir un técnico y formarlo en técnicas de negociación.
De
esto
se
deduce
que
los
aspectos
importantes
de
la
idoneidad
de
un
comprador
se refieren, por una parte, a su capacidad de negociación, para obtener precio y
condiciones mutuamente ventajosas si se busca mantener relaciones estables
y
pro-
longadas
con
los
proveedores;
y
por
otra,
a
su
capacidad
de
evaluación
de
los
pro-
cesos del proveedor, para asegurar la calidad.
Una
decisión
estratégica
de
la
mayor
importancia
se
refiere
a
la
pregunta:
Hacer
o
comprar? Vale decir, que elementos vamos a producir en el ámbito interno de la
empresa
y
cuales
vamos
a
comprar
en
proveedores
externos.
Hay
que
analizar
con
cuidado factores como la
tecnología, las
perspectivas de crecimiento
y
las políticas
de diferenciación
y
especialización;
y
también
los objetivos de la empresa en cuanto
a
calidad, cumplimiento con los propios clientes
y
autonomía de gestión. La
tenden-
cia más marcada hoy es la de transferir a terceros la mayor parte posible de las acti-
vidades parciales y conservar adentro
los montajes finales
y
la comercialización, pe-
ro no se trata de
una
receta
única sino de algo que
hay que analizar con cuidado en
cada caso.
Para
resumir
este
panorama
se
suele
decir
que
hay
cinco
decisiones
básicas
que
Compras tiene que tomar en cualquier empresa:
Qué
comprar:
Determinar
cuales
son
los
elementos
necesarios,
al
menor
costo
total (no al menor precio del elemento en sí).
Cuánto comprar: Determinar
las cantidades a comprar, de acuerdo a
los reque-
rimientos del control de inventarios.
Cuándo comprar: Determinar la fecha de compra y de entrega, de acuerdo al
cronograma de control de inventarios.
Dónde
comprar:
Seleccionar
a
los
proveedores
que
reúnan
las
condiciones
de
calidad, plazo de entrega y precio justo.
Cómo comprar: Elaborar, establecer
y
cumplir
un procedimiento adecuado para
la requisición, adjudicación, adquisición y seguimiento de las compras.
La globalización de las operaciones.
La
globalización
de
la
economía
es
un
fenómeno
complejo,
que
afecta
de
modo
directo a todos los agentes económicos y sociales:
Las empresas se ven sometidas a una competencia más dura, e inducidas a
adoptar formas de internacionalización de sus estructuras.
Los
gobiernos
experimentan
restricciones
externas
a
sus
políticas
económicas,
con pérdida de control de muchas de sus variables macroeconómicas.
Las
poblaciones,
como
integrantes
del
mrcado
laboral
sufren
los
vaivenes
deri-
vados
de
las
decisiones
sobre
capacidad
y
localización
de
las
empresas;
y
como
integrantes
del
mercado
de
consumidores
se
benefician
con
una
oferta
mayor
de
bienes y servicios, de mejor calidad
y
menor precio...y si no forman parte de dicho
mercado quedan marginados de modo concluyente.
La actual Gestión de Operaciones está profundamente influída por la globalización.
El entorno, al volverse más complejo, diverso y cambiante, torna más difíciles las
decisiones y
requiere
un cambio de mentalidad,
una visión global, producto de una
nueva preparación y formación de los hombres que actúan en estos procesos.
Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la tendencia a la glo-
balización de la economía. Entre ellos cabe citar:
La
ventaja
económica
de
la
dispersión
de
las
operaciones
por
las
diferencias
en
las estructuras de costo de los diversos países.
La búsqueda de economías de escala y de alcance.
La aparición de nuevos mercados.
La privatización de servicios públicos.
La aparición de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance.
Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las inversiones.
Los desarrollos tecnológicos y de los transportes y comunicaciones que hacen
posible la producción y la gestión dispersa de las actividades.
Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio.
El proceso de globalización de las empresas significa el abandono del ámbito pu-
ramente
doméstico
de
actuación,
para
acceder
a
un
planteo
inrtegrador,
de
ámbito
mundial.
En
la
literatura
sobre
el
tema
se
habla
de
cuatro
tipos
de
empresas,
que
son a la vez cuatro fases de su proceso de globalización:
La empresa doméstica, de ámbito de operaciones puramente local o nacional.
La empresa exportadora, que produce en su país de orígen pero destina una
parte de su producción al mercado exterior.
La empresa multinacional, que posee plantas en diversos países,
las que actú-
an como divisiones independientes.
La empresa global, que desarrolla sus actividades a nivel mundial, en forma
coordinada e integrada.
Una estrategia global es
una estrategia empresarial compleja, cuyo objetivo es op-
timizar el resultado final de la cadena del valor, tanto de las actividades primarias,
vinculadas directamente al producto o servicio, como de las actividades secundarias
o
de apoyo.
Hay dos enfoques básicos para crear valor:
Ofrecer
un
producto
o
servicio
similar
a
los
de
la
competencia
pero
obtenido
en
forma más eficiente, a más bajo costo.
Ofrecer un producto o servicio diferenciado de sus similares, y por el que los clien-
tes estén dispuestos a pagar más.
Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos orígenes:
Ventajas derivadas de la localización de las diversas actividades.
Ventajas derivadas de la gestión global de las actividades.
Las
dimensiones
principales
de
una
estrategia
global
se
refieren,
pues
a
dos
as-
pectos:
La configuración del sistema, o sea la distribución global de las actividades.
La coordinación del sistema, o sea la interacción de las actividades.
La
configuración
del
sistema
varía
entre
dos
extremos:
máxima
concentración
o
máxima dispersión. En general,
la concentración
favorece el control, la eficiencia
y
la
reducción
de
costos,
pero
hasta
cierto
límite
de
tamaño
y
complejidad
(que
varía
con
los
tipos
de
actividad)
tras
el
cual
se
vuelve
contraproducente.
La
dispersión
favorece
la
adecuación
a
las
necesidades
locales,
el
mejor
contacto
con
los
merca-
dos, la diversificación de los riesgos y la acumulación de variadas experiencias.
La coordinación del sistema varía desde
la autonomía casi total de las partes has-
ta la máxima coordinación. Ambos planteos tienen sus pro
y
sus contra: la coordina-
ción genera beneficios tales como el intercambio de experiencias, la racionalización
de actividades y
la flexibilidad de reacción a las demandas, pero
también puede pro-
ducir inconvenientes, como la excesiva
homogeneidad o el desaliento a las iniciati-
vas locales.
En
un
contexto
global,
la
estrategia
de
operaciones
se
refieren
principalmente
al
sistema
de
producción
y
define
como
se
distribuirán
por
el
mundo
sus
actividades
productivas. Se trata, básicamente, de armar según ciertos criterios,
la red de plan-
tas que configurarán el sistema global:
Enfoque de proceso: Cada planta se especializa en una fase del proceso.
Enfoque de producto: Cada planta produce una gama reducida de productos
con destino a todo el mercado global.
Enfoque de mercado: Cada planta produce
los artículos
más demandados en el
mercado local.
Para una estrategia global de operaciones es fundamental asignar claramente
la mi-
sión
de
cada
planta
dentro
de
dicha
estrategia.
Para
esto
se
utilizan
fundamental-
mente dos criterios:
La
justificación
de
la
creación
de
una
planta,
en
función
de
sus
posibilidades
de acceso a los factores de producción, a la tecnología, a los mercados.
Mister Wong
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