131
La cuantía del valor agregado, en función de la clase de actividades de produc-
ción que se realizan en ella.
Para justificar la creación de una planta suelen invocarse propósitos fundamenta-
les como los tres siguientes, o alguna combinación de los mismos:
El acceso a factores de la producción en condiciones favorables.
El acceso a recursos tecnológicos innovadores y de valor competitivo.
El acceso a los mercados, con mejor adaptación a las necesidades locales y
mejor servicio al cliente.
La
cuantía
del
valor
agregado
generalmente
depende
del
nivel
tecnológico
de
la
implantación,
del
nivel
de
inversión
de
capital
y
de
la
cualificación
de
todo
el
perso-
nal.
De
acuerdo
a
la
forma
de
conjugar
en
cada
caso
estos
dos
criterios
complementa-
rios, se configuran seis roles diferenciados para las plantas que integran
un sistema
de producción internacional:
Puestos exteriores: Aprovechan el bajo costo de la
mano de obra o de las
mate-
rias primas de
un país,
mediante inversiones mínimas, de bajo contenido
técnico,
como por ejemplo la maquila.
Plantas fuentes: Son similares a
las anteriores, pero con
mayor contenido
técni-
co e inversión, para proveer componentes a otras plantas.
Plantas servidoras: Atienden a un mercado concreto mediante actividades de
ensamblaje de componentes importados, con poca tecnología.
Plantas contribuidoras: Son plantas servidoras que además realizan aportes
técnicos al resto de la compañía en áras específicas.
Puestos avanzados: Son
ubicados en
lugares estratégicos para acceder a infor-
maciones
y
conocimientos, por ejemplo, cerca de centros importantes de investi-
gación o de competidores más avanzados.
Plantas
líderes:
Son
fundamentales
para
la
estructura
de
una
compañía
interna-
cional, porque son
las que primero incorporan, desarrollan
y
utilizan tecnología in-
novadora, y son las responsables de introducir nuevos productos y procesos.
Muchas
de
las
ventajas
que
otorga
poseer
una
estructura
internacional
de
produc-
ción
derivan
de
una adecuada coordinación de flujos físicos y
de información
entre
las
diversas
unidades
que
la
forman.
Observaciones
y
experiencias
reiteradas
subrrayan la importancia de:
Disponer de plantas con diferentes roles, lo que indica la
necesidad de orientar
con criterio integral la evolución de cada una.
Establecer
mecanismos
de
evaluación
de
plantas
diferenciados
según
sus
ro-
les.
Tener
varias
plantas
similares
para
aprovechar
mejor
las
oportunidades
de
in-
teracción.
Simplificar los intercambios y las configuraciones de producción.
132
En
una estrategia global,
los productos pueden diseñarse
según el criterio de diver-
sificación en cada mercado, buscando adaptar
los productos a
las
necesidades de
cada
país;
o
según
el
criterio
de
competir
con
productos
iguales
o
similares
en
todos los mercados.
El primer caso suele ser el planteo típico de las compañías multinacionales, dividi-
das en subsidiarias. El segundo caso
es propio de las empresas globales, que tra-
tan de evitar en lo posible la fragmentación de la oferta.
La localización de
las operaciones es
una cuestión muy ligada a
la configuración
de
una
red
mundial
de
plantas.
Los
estudios
globales
de
localización
son
mucho
más
complejos
que
los
domésticos,
limitados
a
un
solo
país.
Pero
también
es
cierto
que en
la práctica no se analizan a
fondo
todas las alternativas posibles. Las empre-
sas suelen tener
ya establecidas
políticas que, a priori, descartan determinados paí-
ses
o
regiones
del
mundo,
o
a
todos
los
países
que
presenten
determinadas
carac-
terísticas.
Factores adicionales típicos en los estudios de localización internacional suelen ser:
Las tasas de cambio de las monedas nacionales y su estabilidad.
La tasa de inflación.
Las tarifas aduaneras.
Las barreras culturales o idimáticas.
La estabilidad o inestabilidad gubernamental.
Las manifestaciones de nacionalismo exacerbado o de rechazo a la inversión ex-
tranjera.
Las políticas económicas desfavorables o favorables para la inversión extranjera,
tales como exenciones, subvenciones, etc.
La planificación de estas actividades globales es indudablemente muy compleja,
porque
tiene
que
considerar
numerosos
factores:
las
economías
de
escala,
las
eco-
nomías
de
alcance,
el
costo
de
los
envíos
internacionales,
las
fluctuaciones
de
los
tipos
de
cambio,
las
diferencias
impositivas
entre
los
diversos
países,
las
limitacio-
nes a los
flujos del comercio internacional,
los diversos costos de las plantas, etc., a
fin de poder optimizar el valor agregado global.
Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios estratégicos princi-
pales para coordinar el suministro de materias primas y componentes:
Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en cada momento,
aprovechando las diferencias de precios y las pujas competitivas entre mercados.
Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados,
negociando
las
mejores
condiciones
de
precio,
calidad
y
entregas,
a
cambio
de
la
seguridad
de compras en volúmenes importantes por lapsos prolongados.
El aprovisionamiento global
no significa que todo sea comprado en
las oficinas cen-
trales de
la corporación. Lo
habitual es una mezcla de suministros globales (para
los
ítems
más
importantes)
y
suministros
locales
a
cargo
de
cada
planta
para
el
resto de los ítems.
Es
conveniente
destacar
que
el
coste
no
es
el
único
criterio
decisorio
de
las
com-
pras.
Hay
otros
factores
a
considerar:
calidad,
variedad,
servicio,
entrega,
fiabilidad,
seguridad. Hay que evitar
los costos ocultos de los suministros aparentemente más
baratos. Lo importante
-
decía Deming - no es el precio a que se compra sino el co-
sto del elemento instalado en el producto final y funcionando en manos del cliente.
Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden apelar para realizar
un aprovisionamiento internacional para sus plantas:
Aprovisionamiento
centralizado:
Todos
los
componentes,
o
al
menos
los
más
importantes, son comprados por
una oficina centralizada de Compras de la corpo-
ración.
Aprovisionamiento
como
responsabilidad
de
las
plantas
líderes:
La
compra
de
componentes
específicos
se
asigna
a
una
planta
principal,
en
general
la
que
más consumo tiene de los mismos,
la que
los distribuye a las demás plantas de la
corporación.
Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman equipos con re-
presentantes de
las diversas plantas
y
funciones, con
la responsabilidad de elegir
proveedores y gestionar las compras para la corporación.
Con respecto a la gestión de la tecnología, hay dos aspectos principales a conside-
rar: la creación del conocimiento
técnico
y
su difusión. El problema estratégico de
la creación del conocimiento técnico es
la decisión sobre descentralizar o centrali-
zar
las
actividades
de
investigación
y
desarrollo,
y
en su
caso
adónde
ubicarlas.
Hay
factores que juegan en pro de una
u
otra actitud: la necesidad de mantener con-
tacto con Fabricación juega a favor de la descentralización; la conveniencia de man-
tener contacto con la Alta Dirección juega a favor de la centralización.
La difusión del conocimiento técnico generalmente se
realiza por
medio de algu-
na de las siguientes opciones: exportación de bienes,
la inversión directa en el pa-
ís receptor,
las licencias de fabricación o los acuerdos entre empresas (“joint
ventu-
re”).
En
muchos
casos,
el
proceso
de
difusión
tecnológica
sigue
el
ciclo
de
vida
del
producto:
un producto
nace en
un país rico, se desarrolla en el
mismo,
hasta que se
produce en gran escala, en parte para exportación. Finalmente se produce localmen-
te en los países que antes eran importadores.
La internacionalización de la economía significa que solo las empresas globales,
competidoras de clase mundial, son las
verdaderas dominadoras del mercado, en
el
cual
las
empresas
nacionales
y
locales
ocupan
un
lugar
residual.
Esas
empresas
globales
son
las
generadoras
de
una
producción
de
clase
mundial,
y
en
ellas
la
función de operaciones se ha convertido en
la principal herramienta del Marketing.
Entre las pautas que definan una empresa de clase mundial cabe citar:
Alta tasa de rotación de inventarios.
Tasa de defectos medible en partes por millón.
Tiempo de fabricación mínimo.
Personal altamente calificado.
Asesoramiento a sus proveedores.
Gran rapidez en la respuesta al mercado.
Vinculación directa del diseño del producto con el proceso de producción.
Gestión por Calidad Total y mejora continua de todos los procesos.
Gestión global según los principios del Justo - a - Tiempo.
Producción integrada por ordenador.
Máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
Planificación del futuro.
Por
último,
vayan
algunas
referencias
a
la
globalización
en
las
empresas
de
ser-
vicios.
Con
algún
retraso,
debido
en
gran
parte
a
su
propia
naturaleza,
las
empre-
sas de servicios también van participando en procesos de globalización, especial-
mente
en
los
sectores
de
las
finanzas,
los
seguros,
los
transportes
y
las
comunica-
ciones. También influye
la creciente importancia de los servicios como complemento
de los productos,
hasta ser, en muchos casos, el factor que
hace
la ventaja competi-
tiva.
Otro
factor
importante
es
el
desmantelamiento
de
los
monopolios
públicos
por
vía de las privatizaciones de servicios.
Hay
características
de
los
servicios
que
presentan
especiales
trabas
a
la
globaliza-
ción, como
la intangibilidad, que genera
una sensación de mayor riesgo en
la com-
pra de servicios y le da
mayor importancia a
la confianza
y
prestigio de una marca o
una firma; la simultaneidad de producción y consumo, con
una
mayor interacción
entre
cliente
y
proveedor,
un
requerimiento
intensivo
de
mano
de
obra
y
en
muchos
casos
la
imposibilidad
de
almacenar
los
servicios;
y
la
heterogeneidad,
por
la
alta
variabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por
to-
do ello, los servicios suelen requerir:
Mayor interconexión entre las actividades primarias de su cadena de valor.
Mayor proximidad al mercado.
Fuerte coordinación o concentración de las actividades de apoyo.
Economías de escala en el área de Marketing.
Ventajas provenientes de una reputación mundial.
Ventajas provenientes de la automatización.
Hay
diversas
formar
de
internacionalizar
los
servicios,
que
dependen
del
grado
en
que intervienen productos físicos y del nivel de la interacción cliente - proveedor:
La exportación, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto.
La inversión directa, cuando hay mucho contacto y poco producto.
La tercerización, en casos intermedios.
Planeación total de la producción
La
planeación
total
de
la
producción
tiene
que
ver
con
el
establecimiento
de
las
ta-
sas de producción por grupo de productos u otras categorías amplias a mediano
plazo (6 a 18 meses).
Es de notar, que el plan total precede el programa maestro. El principal propósito del
plan total es especificar la combinación óptima de la tasa de producción, del nivel de
la fuerza laboral y del inventario disponible.
La tasa de producción se refiere al número de
unidades terminadas por uni-
dad de tiempo (como por hora o por día).
El nivel de la
fuerza laboral es el
número de
trabajadores
necesario para
la
producción.
El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado traído desde el
periodo anterior.
Se presenta aquí una exposición formal del problema de la planeación total: Dada la
proyección de la demanda F1
para cada periodo
t
del horizonte de planeación que
se extiende durante
T
períodos, determinar el
nivel de producción P
t
,
el
nivel de in-
ventario
I
t
y
el
nivel de
la
fuerza
laboral W
t
para
los periodos
t
=
1, 2...,
T
que mini-
micen los costos correspondientes durante el horizonte de planeación.
La
forma
del
plan
total
varía
de
compañía
a
compañía.
En
algunas
firmas,
es
un
in-
forme
formalizado que contiene los objetivos de la planeación
y
las premisas de pla-
neación en las cuales está basado. En otras compañías, particularmente
las más pe-
queñas, el propietario puede hacer un simple cálculo de la necesidad de fuerza labo-
ral que
refleje
una estrategia general de dotación de personal. Veamos la
visión ge-
neral de las principales actividades de planeación de las operaciones:
Largo
Plazo
Planeación del proceso
Planeación estratégica de
la capacidad
Empresas
Manufactureras
Planeación total
Empresa de
Servicios
Med.
Plazo
Programa maestro de
producción
Planeación de los reque-
rimientos de materiales
Corto
Plazo
Programación de pedidos
Programación semanal de la fuerza
laboral y de los clientes
Programación diaria de la fuerza laboral
y de los clientes
El proceso
mediante el cual se deriva el plan mismo también
varía. Un enfoque co-
mún es derivarlo del plan corporativo anual, como podemos observarlo en el cuadro
que
antecede. Un
plan
corporativo
típico
contiene
una
sección
sobre
manufactura
que especifica cuántas unidades deben fabricarse en cada línea principal de produc-
tos durante los siguientes 12 meses para ajustarse a la proyección de ventas. El
planeador toma esta información
y
trata de determinar cómo podría ajustarse
mejor
a
estos requerimientos con los recursos disponibles. De manera alternativa, algunas
organizaciones combinan los requerimientos de producción con las
unidades equiva-
lentes y las utilizan como base de la planeación total.
Por
ejemplo,
se
le
puede
solicitar
a
una
división
de
General
Motors
que
produzca
un cierto
número de autos de todos
los tipos en
unas instalaciones determinadas. El
planeador
de
producción
tomaría
entonces
el
promedio
de
horas
de
trabajo
requeri-
das
para
todos
los
modelos
como
base
del
plan
total
general.
Las
sutilezas
de
este
plan,
específicamente
los
tipos
de
modelos
que
van
a
producirse,
se
reflejarían
en
unos planes de producción a más corto plazo.
Otro enfoque es desarrollar el plan
total simulando
los diferentes programas maes-
tros
de
producción
y
calculando
los
requerimientos
de
capacidad
correspondientes
para ver si existen la
mano de obra
y
equipos adecuados en cada centro de trabajo.
Si la capacidad es insuficiente, se especifican requerimientos adicionales de
tiempo
extra, subcontratación, trabajadores adicionales, etc. para cada
línea de productos
y
se combinan en un plan a grandes rasgos. Este plan se modifica entonces mediante
métodos empíricos o matemáticos para derivar un plan final y menos costoso.
Entorno de la planeación de la producción
El
siguiente cuadro ilustra
los factores internos
y
externos que constituyen el medio
de
la
planeación
de
la
producción. En
general,
el
ambiente
externo
está
por
fuera
del control directo de los planeadores de la producción.
Los
dos
medios
más
utilizados
para
llevar
a
cabo
la
administración
de
la
demanda
son:
la fijación de precios y la promoción
los productos complementarios.
A
través de
una estrecha cooperación entre el mercadeo
y
las operaciones,
las acti-
vidades promocionales
y
la disminución de precios se pueden utilizar para crear
una
demanda durante los períodos lentos. De manera inversa, cuando la demanda es
fuerte, las actividades promocionales se pueden
reducir
y
los precios aumentar para
maximizar
los
ingresos
provenientes
de
aquellos
productos
o
servicios
que
la
firma
está en capacidad de suministrar.
Comportamiento
de competidores
Disponibilidad de
materias primas
Demanda del
mercado
Factores externos
Capacidad externa
(subcontratistas)
Planeación
de la
producción
Condiciones eco-
nómicas
Capacidad
física actual
Fuerza
laboral actual
Niveles de
inventario
Actividades
requeridas para
producción
Factores internos
Los productos complementarios pueden funcionar en las empresas que se enfrentan
a
fluctuaciones cíclicas de
la demanda.
Por ejemplo,
los
fabricantes de podadoras
de
césped
tendrán
una
fuerte
demanda para primavera
y
verano, pero
la demanda
para otoño e invierno será reducida.
Las
demandas
al
sistema
de
producción
se
pueden
uniformar
mediante
la
produc-
ción de un bien complementario con alta demanda durante otoño e invierno y de-
manda
reducida
durante
primavera
y
verano
(por
ejemplo,
vehículos
para
la
nieve
o
recogedores de hojas).
Con los servicios, los ciclos se
miden con más
frecuencia en
horas
y
no en meses.
Los
restaurantes
que
tienen una
fuerte
demanda
durante las
horas
de
almuerzo
y
comida, a menudo ofrecen un menú para desayunos con el fin de incrementar la
demanda durante las
horas de la mañana.
Pero aun así, existen
limites en el senti-
do de cuánto puede controlarse la demanda.
De
allí
que,
el
planeador
de
producción
debe
vivir
con
las
proyecciones
de
ventas
y
los
pedidos
prometidos
por
la
función
de
mercadeo,
dejando
los
factores
internos
como
las
variables que pueden ser manipuladas al derivar un plan de producción.
Un
nuevo enfoque para facilitar el manejo de esos factores internos es el llamado
respuesta
exacta. Ésta
implica
una
medición
refinada
de
los
patrones
de
la
demanda
histórica
combinada
con
un
criterio
experto
para
determinar
el
momento
en
que
se
debe
iniciar
la
producción
de
determinados
artículos.
El
elemento
clave
del
enfoque
es
identificar
con
claridad
aquellos
productos
para
los
cuales
la
demanda
es
relativamente
predecible con
relación a aquellos para los cuales
la demanda es relativamente imprede-
cible.
Los factores internos difieren en su control. La capacidad física actual (planta y equipo) se
fija
normalmente
a
corto
plazo; los
acuerdos
de los
sindicatos
con
frecuencia
limitan
lo
que puede
hacerse al cambiar la fuerza laboral. La capacidad física no siempre se puede
incrementar
y
la alta gerencia puede
fijar los límites
y
la cantidad de dinero a
vincular en
los inventarios. Aún así, existe siempre alguna flexibilidad en el manejo de esos factores,
y los planeadores de la producción pueden poner en ejecución una o varias de las
estrategias de planeación de la producción analizadas aquí.
Estrategias para la planeación de la producción
Estas
estrategias
implican
transacciones
entre
el
tamaño
de
la
fuerza
laboral,
las
horas
de trabajo, el inventario y el volumen de trabajo atrasado. Existen tres estrategias de
planeación de la producción:
1.
Estrategia
de Chase:
Iguala la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante
la
contratación
y
el
despido
de
empleados
según
varíe
dicha
tasa. El
éxito
de
esta
estrategia depende del hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para
contratar en la medida en que el volumen de pedidos se incremente. Existen impactos
motivacionales obvios, cuando el volumen de trabajo atrasado en los pedidos es poco,
los empleados pueden verse obligados a disminuir el ritmo por temor a ser despedidos
tan pronto como terminen con los pedidos pendientes.
2.
Fuerza laboral estable-horas de trabajo variables: Consiste en variar la producción
variando el número de
horas
trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o
de tiempo extra. Mediante la variación del número de horas de trabajo, es posible
igualar
las
cantidades
de
producción
con
los
pedidos. Esta
estrategia
provee
conti-
nuidad
en
la
fuerza
laboral
y
evita
muchos
de
los
costos
emocionales
y
tangibles
de
contratar y despedir, asociados con la estrategia de Chase.
3.
Estrategia nivelada: Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de
producción constante.
Los faltantes
y
excedentes son absorbidos por
unos
niveles de
inventario
fluctuantes,
retrasos
en
los
pedidos
y
ventas
perdidas. Los
empleados
se
benefician de
unas
horas de trabajo estables con los costos de
unos
niveles de servi-
cio
al
cliente
potencialmente
disminuidos
y
unos
mayores
costos
de
inventario. Otra
preocupación
es
la
posibilidad
de que
los
productos
inventariados
se
vuelvan
obsole-
tos.
Cuando se utiliza sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la
demanda, se habla de estrategia pura, cuando se combinan dos o tres se habla de
estrategia mixta. Las estrategias mixtas se aplican más ampliamente en la industria.
Subcontratación
Además de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar alguna por-
ción
de
la
producción. Esta
estrategia
es
similar
a
la
de
Chase,
pero
el
hecho
de
contratar
y
despedir se traduce a subcontratar y
no subcontratar. Algún nivel de sub-
contratación
puede
ser
aconsejable
para
acomodarse
a
las
fluctuaciones
de
la
de-
manda.
Sin embargo, a menos que
la relación con el proveedor sea particularmente fuerte,
un
fabricante
puede
perder
algo
de
control
sobre
el
programa
y
la
calidad.
Por
esta
razón, una subcontratación extensa puede considerarse como
una estrategia de alto
riesgo.
Costos pertinentes
Existen cuatro costos pertinentes a la planeación total de la producción. Éstos se
refieren al costo mismo de producción al igual que al costo de mantener
un inventa-
rio y al de tener pedidos insatisfechos. Éstos son:
1.
Costos básicos de producción:
Son los costos fijos y variables causados al
producir
un tipo de producto determinado en
un periodo de tiempo determinado. Están
incluidos los costos de mano de obra directos e indirectos,
y
la compensación regular
al igual que aquélla por tiempo extra.
2.
Costos asociados con los cambios en la tasa de producción:
Los costos
típicos de esta categoría son aquellos que están implicados en la contratación, la
capacitación
y
el
despido
del
personal.
El
hecho
de
contratar
ayuda
temporal
es
una
forma de evitar estos costos.
3.
Costos
de
mantenimiento
del
inventario: El
principal
componente
es el
costo
del capital
vinculado al inventario. Otros componentes son el almacenaje, el seguro,
los impuestos, los desperdicios y la obsolescencia.
4.
Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento:
Normalmente son muy
difíciles de medir e incluyen los costos de expedición, la pérdida del good will del
cliente y la pérdida de ingresos por ventas resultante de los pedidos pendientes de
cumplimiento.
Presupuestos
Para recibir fondos, a los gerentes de operaciones se les exige por lo general que
presenten
solicitudes
de
presupuesto
anuales
y,
en
ocasiones,
trimestrales.
Las
acti-
vidades de planeación
total constituyen
la clave del éxito del proceso de presupuesto.
Recuerda que el objetivo de la planeación total es
minimizar los costos totales relacio-
nados con la producción sobre el horizonte de planeación, determinando la combi-
nación óptima de los niveles de fuerza laboral y de los niveles de inventario.
Así
pues, la planeación total provee una justificación del monto de presupuesto requerido.
La planeación exacta a mediano piazo incrementa la probabilidad de:
1.
recibir el presupuesto requerido
2.
operar dentro de los límites del mismo.
Técnicas de la planeación total
Para desarrollar los planes
totales, las compañías utilizan
unas sencillas representa-
ciones empíricas
y
métodos gráficos.
Un enfoque empírico implica calcular el costo
de las diferentes alternativas de planeación
y
seleccionar el que sea mejor.
Se des-
arrollan
hojas de cálculo elaboradas para
facilitar el proceso de decisión; con alguna
frecuencia se incorporan a estas hojas de cálculo unos enfoques sofisticados que
involucran la programación lineal y la simulación
La Planeación total aplicada a
los servicios
Tucson Parks
y
el departamento de re-
creación
Las técnicas de diagramación
y
de gráficas son
también
muy
útiles para
la planea-
ción total en las aplicaciones de servicios.
Los parques y el departamento de re-
creación de una ciudad podrían utilizar alternativas de empleados de tiempo comple-
to,
empleados
de
tiempo
parcial
y
subcontratación
para
cumplir
con
el
compromiso
de suministrarle un servicio a su ciudad.
Al departamento se le abren tres opciones en su planeación total:
El
método
actual: que
es
mantener
a
un
personal
de
tiempo
completo
y
de
nivel medio
y
programar el trabajo fuera de las estaciones
y
utilizar ayuda de
tiempo parcial durante los picos de demanda.
Mantener
un
nivel más bajo de personal durante el año
y
subcontratar todo el
trabajo adicional ejecutado actualmente por personal de
tiempo completo (uti-
lizando además ayuda de tiempo parcial).
Mantener
sólo
el
personal
administrativo
y
subcontratar
todo
el
trabajo
inclu-
yendo
la
ayuda
de
tiempo
parcial,
como
por
ejemplo
contratar
firmas
encar-
gadas
de
embellecer
el
paisaje
(estudios
especializados
en
paisajismo)
y
de
compañías de mantenimiento de piscinas, etc.
Programación Nivelada
En
este
capítulo
se
analizan
cuatro
estrategias
principales
para
la
planeación
de
la
producción:
variar el tamaño de la fuerza laboral para satisfacer la demanda,
trabajar
tiempo extra
y
menos
tiempo,
variar el inventario mediante excedentes
y
faltantes,
y
subcontratar.
El enfoque
justo a tiempo se
concentra en mantener
un
programa de producción ni-
velado, que mantiene la produc©ión constante durante un periodo de tiempo. Es algo
así
como
una
combinación
de
las
estrategias
ya
mencionadas.
Para
cada
periodo,
mantiene
constante
la
fuerza
laboral
y
bajo
el
inventario,
y
depende
de
la
demanda
para sacar los productos. La producción nivelada tiene una serie de ventajas:
1.
La totalidad del sistema puede planearse para
minimizar el inventario
y
el
trabajo en proceso.
2.
Las
modificaciones
de
los
productos
están
actualizadas
debido
a
la
baja
cantidad de trabajo en proceso.
3.
Existe un flujo uniforme a través de todo el sistema de producción.
4.
Los artículos comprados a los
vendedores pueden despacharse cuando se
necesita y, de hecho, con frecuencia directamente a la línea de produc-
ción.
Toyota
Motor
Corporation,
por
ejemplo,
ha
creado
un
plan
de
producción
anual
que
muestra el
número total de autos que se van a fabricar
y
a
vender. El plan de produc-
ción total crea los requerimientos del sistema para producir este
número total con
un
programa nivelado. El secreto del éxito del programa nivelado japonés es el ajuste de
la producción. El plan
total se traduce a programas
mensuales
y
diarios que secuen-
cian los p®oductos a través del sistema de producción. El procedimiento es el siguien-
te:
con
dos
meses
de
antelación
se
establecen
los
tipos
de
autos
y
las
cantidades
necesarias. Esto se convierte en un plan detallado con un mes de anticipación. Estas
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