nes marginales, que no tienen ni van a tener posibilidad
alguna
de
conseguir
otro
trabajo porque
han quedado muy por debajo de las exigencias mínimas de capacita-
ción requeridas.
Con
respecto
a
la
estructura
del
sistema
globalizado
de
empresas,
la
tendencia
do-
minante
es
pasar
de
empresa
doméstica
a
empresa
global,
y
a
intervenir
en
proce-
sos de fusión, alianza, integración, hasta configurar complejos empresariales de
enorme tamaño
y
complejidad, con
un poder
económico
muy superior al de
muchos
Estados nacionales. Por otra parte, esos procesos integradores casi inevitablemente
acarrean reducciones de la plantilla de empleados.
Se calcula que armando
una
lista de
las 100 entidades internacionales más podero-
sas,
el
50%
son
Estados
y
el
50%
son
empresas.
A
su
vez,
en
el
interior
de
esas
enormes
corporaciones
se
realizan
procesos
de
descentralización
y
autonomía
re-
gional
y
local,
así
como
de
tercerizaciones
y
asociaciones
con
empresas
pequeñas
locales,
para
hacer
manejable
una
gestión
cuya
coordinación
global
está
asegurada
por complejas redes informáticas
Unidad didáctica nº 2:
EVOLUCION
HISTORICA
DE
LA
INDUSTRIA
Y
LOS
SERVI-
CIOS.
Los orígenes: la artesanía y los servicios personales.
El
origen
remoto
de
la
empresa
industrial
moderna
está
en
los
talleres
artesanales
de la Antigüedad y la Edad Media. Es curioso notar que en algunos aspectos, el mo-
do artesanal de producción realizaba objetivos que hoy día se consideran propios de
los más modernos enfoques de la Calidad Total. En efecto, el artesano era un
“maestro”,
conocedor
pleno
de
todos
los
detalles
de
su
oficio
(herrero,
albañil,
orfe-
bre, tejedor, sastre, etc.). Esos conocimientos los
había adquirido en un
largo proce-
so de aprendizaje, que se iniciaba en la infancia y que recorría las fases de aprendiz,
medio oficial, oficial y finalmente, maestro.
Esta artesano
recibía el encargo directamente de quien requería sus servicios, o sea
que estaba en contacto directo con los requerimientos del cliente, y realizaba su
obra aplicando sus conocimientos
técnicos a la satisfacción de esos requerimientos,
con la ayuda de aprendices y oficiales que se iban formando a su lado y aseguraban
así la perduración de los oficios.
En un esquema de muy
lenta innovación
tecnológica y con escasos pedidos (excep-
to
las
urgencias
de
la
guerra
y
de
las
celebraciones),
este
sistema
funcionaba
per-
fectamente, excepto por el problema de
la cantidad de bienes producidos
y
de la efi-
ciencia con que eran producidos, o sea el tiempo de trabajo que demandaban.
De
todos
modos,
la
industria
moderna
conservó de la
tradición artesanal el sentido
de
la
organización
racional
de
los
procesos,
operaciones
y
distribuciones
de
taller,
de modo que tuvo una predisposición favorable hacia los desarrollos metódicos y
analíticos de la organización del trabajo.
Los
servicios,
en
cambio,
descienden
de
las
prestaciones
ofrecidas
a
las
poblacio-
nes
antiguas
por
los
médicos,
los
barberos
-
dentistas,
los
escribanos
y
abogados
y
otros profesionales, actividades más individuales en las que las tradiciones y los ritos
tenían
más
peso
que
la
organización
racional de los procesos. Quizás por eso es
notorio
que
aún
hoy
la
aplicación
de
métodos
sistemáticos
en
los
procesos
de
em-
presas de servicio está mucho menos difundida que en el campo de la industria.
Breve historia del desarrollo industrial y de los servicios.
La Revolución Industrial del siglo XVIII rompió el esquema que hemos intentado
describir y aportó varias novedades: el uso de nuevas fuentes de energía (las caídas
de agua, el vapor, la combustión interna, la electricidad), el desarrollo de nuevas
máquinas
y
herramientas de mucha
mayor complejidad que las sencillas
herramien-
tas manuales de los artesanos;
y
sobre todo
una
nueva organización del
trabajo:
la
fragmentación del
largo ciclo artesanal en pequeñas operaciones
repetitivas, que
no
requerían mayor entrenamiento
ni capacitación
y
que alejaban al operario individual
del producto terminado.
Al parecer, se resolvió así el problema de
la cantidad a producir, pero esto planteó
un
serio
problema
de
calidad:
asegurar
el
correcto
cumplimiento
de
las
especifica-
ciones técnicas y satisfacer los requerimientos de los clientes.
Este segundo aspecto
no fue atendido: más bien eran los clientes quienes se adap-
taban
a
las características de
los productos.
“Yo le pinto el auto del color que quie-
ra…siempre que lo quiera negro…” solía bromear Henry Ford al respecto.
El
primer
aspecto
-
el
cumplimiento
de
las
especificaciones
técnicas
-
si
fue
atendi-
do,
por
medio
de
dos
figuras
que
hicieron
su
aparición
en
este
nuevo
modo
de
pro-
ducción: el capataz, encargado del encuadramiento disciplinario del grupo de trabajo
y del control cuantitativo de su producción, y el inspector, encargado del control
cualitativo de la misma.
Un capataz
era
una persona con especiales dones de mando (sobre
todo
una bue-
na capacidad de hacerse temer)
y
el inspector era una persona con cierta formación
técnica, capaz de verificar el cumplimiento de las especificaciones de los productos y
en su caso, indicar que
hacer con
los productos
fuera de
norma:
retrabajarlos, des-
echarlos, etc.
Aquí se manifiesta una de las principales fuentes de ineficiencia de este sistema,
porque los productos rechazados por el inspector debían ser convertidos en reza-
gos,
con
lo
que
se
perdía
el
valor
total
de
la
pieza;
o
retrabajados,
o
sea
que
había
que agregar costos extra para volverlos aprovechables; o reclasificados como de
calidad inferior, con lo que se perdía parte del precio de venta.
Esa
ineficiencia
del
sistema
se
fue
poniendo
cada
vez
más
en
evidencia
a
medida
que
la
industria
fue
encarando
proyectos
de
más
alto
nivel
de
sofisticación
técnica,
como
autos,
relojes,
conmutadores
telefónicos,
etc.;
o
fue
enfrentando
condiciones
más duras de competencia. El costo del control
y
la inspección,
las
horas de
trabajo
perdidas,
los
materiales
desperdiciados,
los
trámites
burocráticos
de
descarte,
etc.,
era
verdaderamente
muy
grande
y, para
colmo,
tampoco
se
lograba
asegurar
ple-
namente que nunca algo fallado llegaría a manos del cliente final, del comprador,
situación esta en
la que el costo (o sea,
las posibles consecuencias económicas pa-
ra la empresa) se volvía francamente impredecible y ciertamente muy alto.
Fue
justamente
en
uno
de
esos
sectores
de
punto
de
la
industria
-
la
fabricación
de
conmutadores
telefónicos
-
donde
se
planteó
por
primera
vez,
en
los
años
30’,
una
propuesta alternativa al clásico esquema de operarios poco o
nada calificados, reali-
zando tareas repetitivas
y
rutinarias, bajo el
mando de capataces autoritarios, con
la
supervisión
técnica de inspectores “al final de los procesos”, situación que caracteri-
zó a la organización industrial del taylorismo clásico.
Evolución y dinámica actual de la industria y de los servicios.
Toda empresa, grande o pequeña, es
un sistema abierto, que mantiene constantes
intercambios
con
su
entorno.
Esos
intercambios
son
su
razón
de
ser:
una
empresa
vive del medio que la rodea y al cual sirve. En la medida en que mejor
lo sirva, mejor
vivirá, es decir, asegurará su consolidación, crecimiento y perduración. Creo que ese
es el sentido de fondo del famoso principio de la Calidad Total: Cumplir los requisi-
tos y expectativas de los clientes. Esa es
una parte
muy importante del contacto
con el entorno: la vinculación con el mercado; pero no es la única: hay otros elemen-
tos con
los cuales se debe interactuar: la competencia, otras empresas con las que
puede haber
relaciones simbióticas,
las políticas y
normativas instrumentadas desde
el Estado y las comunidades internacionales, la opinión pública, etc.
El entorno actual está signado por el llamado proceso de globalización, que en
términos generales alude al proceso de creciente interdependencia de
las economí-
as nacionales, incremento del comercio internacional
y
endurecimiento de
la compe-
tencia, en el marco de
una
verdadera revolución científico - tecnológica, con profun-
das implicaciones sociales, algunas positivas, como el mejor
uso de los recursos
y
la
expansión
de
los
servicios,
y
otras
negativas,
como
la
distribución
regresiva
del
in-
greso, la marginación de sectores sociales
y
el desempleo estructural. En esas con-
diciones,
en
los
países
con
economía
de
mercado
se
ha
discutido
si
la
lógica
con-
centradora
del
mercado,
el
empuje
creciente
de
empresas
cada
vez
más
grandes,
daba
o
no
lugar
o
posibilidad
a
la
existencia
de
empresas
pequeñas.
Se
han
esgri-
mido razones para pensar que solo empresas grandes pueden existir, razones que,
sin embargo,
han resultado al menos relativas
y
parciales: Por ejemplo, se
habla de
las
economías
de
escala,
diciendo
que,
por
sus
dimensiones,
las
grandes
empre-
sas
resultan
beneficiadas
por
costos
más
bajos
que
pueden
trasladar
a
sus
precios
para
competir
con
ventaja.
Esto
en
principio
es
cierto,
pero
hay
que
hacer
algunas
salvedades:
Las economías de escala acompañan al crecimiento de las empresas
hasta cierto
punto, y
luego los costos se encarecen por
la misma complejidad de las organiza-
ciones. Esto explica porqué
muchas grandes empresas realizan procesos de des-
centralización
interna,
configurándose
como
un
conjunto
de
pequeñas
empresas
coordinadas para mantener sus costos bajos y estar más cerca de los requeri-
mientos de sus clientes.
Actualmente no se compite solamente en base a los precios, sino también con
otros
factores,
como
calidad,
prestación,
rapidez
y
flexibilidad
de
entregas,
y
so-
bre todo, servicios adicionados al producto.
Se dice que las grandes empresas disponen de
más recursos de Marketing, sobre
todo de más
habilidades y posibilidades para la publicidad, la promoción de las
ven-
tas, etc., lo que las coloca en
ventaja,
y
ello es cierto, pero también es cierto que
hay
algunos
factores,
como
la
creciente
segmentación
de
los
mercados
que
reducen
mucho esa
ventaja.
También se
ha esgrimido la razón de
la mayor disponibilidad
de recursos financieros,
y
sobre todo de mayor facilidad para acceder al crédito,
y
esto es cierto, pero
también es cierto que la
relativa escasez de esos recursos pue-
de compensarse con una sólida cartera de clientes satisfechos y fidelizados a la
propia empresa, lo que se consigue más fácilmente en una empresa pequeña.
Se mencionan las mayores habilidades de gestión. Las grandes empresas pueden
contratar
los mejores recursos
humanos
y
poner en
marcha sofisticados sistemas de
gestión, y esto es cierto, pero también es cierto que muchos modelos teóricos de
gestión fracasaron en
la práctica
y
muchos
“ejecutivos” brillantes
no dieron los
resul-
tados esperados. En las actuales condiciones,
más que los grandes sistemas se
va-
loriza el pensamiento estratégico flexible y la intuición fundada en conocimientos
personalizados, y esto juega más en favor de las pequeñas empresas que de las
grandes. Se
ha
planteado
también
el
rol
dinamizador
de
la
investigación
y
desa-
rrollo.
Las
grandes
empresas
disponen
de
más
recursos
para
investigar
y
desarro-
llar
nuevos
productos
y
esto
sería
una
ventaja
competitiva
considerable,
pero
la
ex-
periencia muestra que muchas grandes innovaciones surgieron de pequeñas em-
presas altamente motivadas para conquistar nichos de mercado. Por último se habla
de
la
capacidad
de
distribución,
o
sea
la
capacidad
de
cubrir
mercados
más
am-
plios,
por
parte
de
las
grandes
empresas.
Esto
es
cierto,
especialmente
para
con-
sumos masivos, pero también es cierto que los grandes sistemas de distribución
pierden agilidad
y
velocidad,
y
tienen difíciles comunicaciones con
los clientes,
todo
lo cual juega en favor de las pequeñas empresas.
Lo
concreto
es
que,
pese
a
los
pronósticos
sobre
la
pronta
desaparición
de
las
pe-
queñas empresas, absorbidas por la
lógica de concentración del sistema económico
capitalista
globalizado,
estas
no
se
han
extinguido
y
han
sabido
encontrar
oportuni-
dades de desarrollarse y crecer, si bien (hay que reconocerlo) muchas veces en
forma marginal o residual respecto del gran sistema, pero a
veces
también en
forma
simbiótica con
los grandes desarrollos. Las principales razones de esta superviven-
cia y relativa prosperidad de las empresas pequeñas son al parecer las siguientes:
La creciente segmentación de los mercados.
El
endurecimiento
de
la
competencia,
que
convierte
al
cliente
en
árbitro
de
la
situación
y
torna
vital
lograr
su
satisfacción
total,
su
atención
personalizada,
lo
que es más fácil en una empresa pequeña o descentralizada.
El
fuerte
crecimiento
del
sector
servicios,
que
es
hoy
el
sector
más
dinámico
de la economía
y
que crea muchas
nuevas oportunidades de
negocios para em-
presas pequeñas.
El comportamiento dinámico y cambiante de los mercados, que requiere es-
tructuras
pequeñas,
ágiles,
flexibles,
capaces
de
adaptarse
rápidamente
a
cam-
bios muchas veces impredecibles.
Los recientes desarrollos de la informática y las comunicaciones,
y
el abara-
tamiento
de
sus
costos,
que
torna
accesible
el
acceso
a
esos
sistemas
a
las
em-
presas pequeñas.
El cada vez más fácil acceso de las pequeñas empresas a
innovaciones tecno-
lógicas y servicios tercerizados que facilitan su actuación en el mercado.
Unidad didáctica nº 3:
PRINCIPALES
ENFOQUES
TEORICOS
PARA
LA
ADMINIS-
TRACIÓN DE LA PRODUCCION.
Los estudios sobre Economía de
la Empresa comenzaron en el siglo XV, pero
tuvie-
ron su gran desarrollo a
fines del siglo XIX
y
durante el siglo XX. En
todo tiempo,
las
condiciones
del
contexto
social
han
influido
en
la
problemática
empresarial
y
en
el
surgimiento de enfoques teóricos para intentar comprenderlas y actuar frente a ellas.
El cuadro siguiente resume los principales aportes que tuvieron lugar durante el siglo
XX, según Chase, Aquilano y Jacobs:
DECADA
CONCEPTO
HERRAMIENTA
ORIGEN
1910
Administración científica
Estudio Trabajo y Tiempos
F.W. Taylor
Sicología Industrial
Estudio de Movimientos
F
y L Gilbreth
Línea Ensamble Móvil
Programación de Actividades H Ford y H L Gantt
1920
Lote económico
Control de inventarios
F W Harris
1930
Control de Calidad
Muestreo y tablas estadísticas Shewhart, Dodge, etc.
Motivación de empleados
Análisis del trabajo
E Mayo, L Tippett
1940
Equipos multidisciplinarios
Programación lineal
G Dantzing
1950/60
Investigación de operaciones
Simulación, Teoría de las
Muchos investigadores
Colas, Teoría de las Deci-
en Europa y USA
Siones, PERT, CPM
1970
Generalización uso compu-
Programación de Planta
IBM
tadora en empresas
Control de inventarios
G Orlicky, O Wigth
Gestion Proyectos, MRP
Calidad de servicios
Producción masiva servicios
McDonald’s
1980
Estrategia de manufactura
Manufactura competitiva
Harvard
JIT, TQC, automatización
FMS, CAD/CAM, robots
Manufactura sincrónica
Teoría de las Restricciones
E Goldratt
1990
Gerencia Calidad Total
Premio M Baldridge
Inst Nac Std y Tecn
Reingeniería de procesos
Certificación ISO 9000
Soc Am Control de Q
Empresa electrónica
Despliegue Func Calidad
Org ISO
Gerencia Cadena de
Valor e ing concurrente
M Hammer
Suministros
Mejora continua
Gobierno USA
Cambio radical
Netscape Comm
Internet, SAP/R3
Microsoft Corp
SAP, Oracle
La “administración científica”. El taylorismo y el fordismo.
Frederic W. Taylor (1856 - 1915) fue
un ingeniero
y
economista
norteamericano que
elaboró
un
sistema
de
organización
racional
del
trabajo,
ampliamente
expuesto
en
su obra “Principles of Scientific Management” (1912), en
un planteo integral que lue-
go fue conocido como “taylorismo”.
Se
basa
en
la
aplicación
de
métodos
científicos
de
orientación
positivista
y
mecani-
cista al estudio de
la relación entre el obrero
y
las técnicas modernas de producción
industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas
y
herramientas,
mediante
la división sistemática de las
tareas, la organización racio-
nal del
trabajo en sus secuencias
y
procesos,
y
el cronometraje de
las operaciones,
más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, supri-
miendo toda improvisación en la actividad industrial.
Henry Ford (1863 - 1943)
fue
un ingeniero e industrial
norteamericano, pionero de
la
industria
del
automóvil,
quien
fundó
en
1903
la
Ford
Motor
Company,
donde
aplicó
muchas
de
sus
ideas,
parcialmente
fundadas
en
la
obra
de
Taylor,
y
que
recibieron
posteriormente el nombre de “fordismo”.
Los elementos más característicos son la línea de montaje, la producción en serie, la
estandarización e intercambiabilidad de las piezas.
Otros aspectos de sus ideas son
la exportación como medio importante de expansión comercial; el principio de la par-
ticipación en los beneficios de todo el personal
y
un sistema de
ventas a
crédito que
permitía a todos sus trabajadores poseer un automóvil. Quizás la frase más recorda-
da de Ford sea aquella de “El obrero es el mercado”.
En
su
momento
fueron
planteos
adecuados,
aunque
a
veces
los
continuadores
de
estas escuelas tergiversaron en parte sus ideas. Las condiciones del actual contexto
plantean
la
necesidad
de
buscar
nuevos
modos
de
gestión,
de
orientación
más
par-
ticipativa.
Cabe mencionar
también los estudios supervisados por el sociólogo Elton Mayo, so-
bre
los
efectos
de
los
cambios
ambientales
en
la
producción
industrial,
que
mostra-
ron la importancia predominante de la motivación y de la forma de presentar los
cambios a los trabajadores, lo que
tuvo gran impacto en el diseño del
trabajo
y
en
la
creación de departamentos de administración de personal y de relaciones humanas.
La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de diseño, producción
masiva
y
logística de armas
y
pertrechos, creo
las condiciones para el desarrollo de
un campo interdisciplinario entre Matemáticas, Sicología
y
Economía , para analizar
problemas en términos cuantitativos, para lograr
una solución optima desde el punto
de
vista
matemático:
la
Investigación
de
Operaciones,
que
aun
hoy
proporciona
la
mayor parte de las herramientas cuantitativas que se usan en la Administración de la
Producción y en otras disciplinas de la gestión empresarial.
Las diferencias fundamentales entre las empresas tradicionales y las modernas
pueden
verse
claramente
en
la
siguiente
comparación
de
sus
estilos
de
gestión:
la
llamada “gestión científica” de la empresa tradicional (basada en los estudios de
Taylor, fundamentalmente) y la “gestión participativa” de la empresa moderna (basa-
da en diversos enfoques de la Calidad Total).
GESTION CIENTIFICA
GESTION PARTICIPATIVA
IMPERATIVO TECNOLOGICO
IMPERATIVO SOCIO - TECNICO
LAS PERSONAS COMO APENDICES
LAS PERSONAS COMO COMPLE-
DE LAS MAQUINAS Y COMO RE-
MENTO DE LAS MAQUINAS Y
PUESTOS INTERCAMBIABLES
COMO RECURSO A DESARRO-
LLAR
MAXIMA DIVISION DE TAREAS
AGRUPAMIENTO OPTIMO DE
TAREAS
APTITUDES SIMPLES Y ESTRECHAS
APTITUDES MULTIPLES Y AM-
PLIAS
USO DE CONTROLES EXTERNOS
INTERCONTROL Y AUTOCON-
TROL
JERARQUIA VERTICAL
JERARQUIA HORIZONTAL
ORIENTACION CUANTITATIVA
ORIENTACION CUALITATIVA
GESTION AUTOCRATICA
GESTION PARTICIPATIVA
ADAPTADA A UNA ERA DE ESTABI-
ADAPTADA A UNA ERA DE
LIDAD Y CRECIMIENTO SOSTENIDO
COMPETENCIA Y CAMBIO
QUIERE SATISFACER CON CANTIDAD
ACELERADO QUE REQUIERE
DE PRODUCTOS EN SERIE LA DEMAN
CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL
DA MASIVA DE UN MERCADO AVIDO
SERVICIO, PRODUCTIVIDAD Y
ADAPTACION RAPIDA A LOS
CAMBIOS
De la producción en serie a la producción flexible.
De acuerdo a varios autores (Piore y Sabel, por ejemplo) una fuerte tendencia actual
en
la evolución de los modos de organización
y
gestión empresarial, es
la transición
desde la producción en serie a la producción flexible, o como dice Coriat, del
“fordismo”
al
“posfordismo”.
Dice
al
respecto
Manuel
Castells
en
su
libro
“La
Era
de la Información” lo siguiente:
“El
modelo
de
producción
en
serie
se
sustentaba
en
los
incrementos
de
productivi-
dad obtenidos por las economías de escala en
un proceso de producción mecaniza-
do basado en
una cadena de montaje de
un producto tipificado, en
las condiciones
de
control
de
un
gran
mercado
por
una
forma
organizativa
específica:
la
gran
em-
presa estructurada según los principios de integración vertical y la división del traba-
jo
social
y
técnica institucionalizada.
Estos
principios
se
plasmaron
en
los
métodos
de gestión conocidos como “taylorismo”
y
“organización científica del trabajo”, adop-
tados como líneas maestras tanto por Henry Ford como por Lenin.”
“Cuando
la
demanda
se
volvió
impredecible
en
cantidad
y
calidad,
cuando
los
mer-
cados se diversificaron en
todo el mundo
y, en consecuencia, se dificultó su control,
cuando el ritmo del cambio tecnológico hizo obsoleto el equipo de producción de
cometido único, el sistema de producción en serie se
volvió demasiado rígido
y
cos-
toso para las características de la nueva economía. Una respuesta tentativa para
superar esa rigidez fue el sistema de producción flexible, que se ha practicado y teo-
rizado
de
dos
formas
diferentes:
en
primer
lugar,
como
especialización
flexi-
ble…basándose en la experiencia de los distritos industriales
del norte de Italia,
donde
la
producción
se
acomoda
al
cambio
constante
sin
pretender
controlarlo,
en
un modelo de artesanía industrial o producción personalizada. Los investigadores
han observado prácticas similares en firmas que realizan servicios avanzados, como
los de la banca”.
“No
obstante,
la
gestión
industrial
ha
introducido
en
los
últimos
años
otra
forma
de
flexibilidad, la flexibilidad dinámica…o producción flexible de alto volumen… que
también
caracteriza
a
la
transformación
de
la
industria
de
seguros.
Los
sistemas
de
producción
flexible
de
alto
volumen,
usualmente
vinculados
a
una
situación
de
de-
manda
creciente
de
un
producto
determinado,
combinan
la
producción
de
alto
volu-
men, que permite economías de escala, y sistemas de producción personalizada
reprogramable, que captan las economías de diversificación. Las nuevas tecnologías
permiten
la transformación de
las cadenas de montaje características de las grandes
empresas en unidades de producción fáciles de programar que pueden ser sensibles
a
las
variaciones del
mercado (flexibilidad de producto)
y
a
los
cambios de los insu-
mos tecnológicos (flexibilidad del proceso).
El principal cambio durante
los años 70 fue
la generalización del
uso de computado-
ras
en
las
empresas.
En
la
Administración
de
la
Producción,
el
gran
avance
fue
la
aplicación de la Planeacion de Requerimientos de Materiales (“Materials Require-
ments Planning” – MRP) al control de la producción , que permite el ajuste rapido de
los programas de producción
y
de compras, a
fin de cumplir ágilmente con las fluc-
tuaciones de la demanda, aun en productos complejos, con miles de componentes,
lo que en la practica significa una masiva manipulación de datos.
Del
toyotismo
a
la
empresa
horizontal
y
las
redes
empresariales
globales.
La
expresión
“toyotismo”
alude
a
los
nuevos
métodos
de
gestión,
originados
en
su
mayoría
en
empresas
japonesas,
aunque
también
hubo
aportes
originados
en
otros
contextos, como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron
grandes
éxitos
en
productividad
y
competitividad
mediante
una
audaz
combinación
de
colaboración
entre
la
dirección
y
el
trabajador,
la
mano
de
obra
polifuncional,
el
control de calidad total y la reducción de la incertidumbre.
Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros
“justo - a -
tiempo”, para reducir o eliminar
los inventarios; las ordenes de producción
“kan ban”, traccionadas desde el cliente
y
no empujadas desde el proveedor; el “con-
trol de calidad total” que procura alcanzar el “cero defectos” y optimizar el empleo de
los
recursos;
la
participación
activa
de
los
trabajadores
en
el
proceso
de
producción
mediante el
trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada,
una mayor autonomía de
decisión en el taller, las recompensas por
los logros de los equipos,
y
una tendencia
hacia
la
jerarquía
administrativa
plana,
con
escasos
símbolos
de
posiciones
de
po-
der en la vida cotidiana de las empresas.
Es posible que
la cultura japonesa
(especialmente
lo que ellos llaman
“la cultura del
arroz”)
haya
sido
importante
en
la
génesis
del
toyotismo,
y
sobre
todo
en
el
empleo
del
trabajo
en
equipo
basado
en
el
consenso
y
la
colaboración,
pero
el
modelo
fun-
ciona igualmente bien bajo otros contextos culturales.
Los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer:
La relación de colaboración creativa entre la dirección y los trabajadores, inclu-
yendo el carácter polifuncional que alcanzan
los operadores mediante una capaci-
tación
orientada
a
tal
fin, que
abandona
la
hiper
-
especialización
típica
del
for-
dismo y busca una especie de “especialización multifuncional”..
La
nueva
relación
entre
el
núcleo
de
la
empresa
y
la
red
de
sus
proveedores,
en
una
asociación
de
mutuo
beneficio,
dentro
de
la
firma
matriz
o
del
keiretsu
más
amplio, con desintegración vertical de la producción en una red de firmas, que
sustituye a la integración vertical de los departamentos de la antigua estructura
empresarial. Esta red permite una mayor diferenciación de los componentes de
mano
de
obra
y
capital,
e
incorpora
mayores
incentivos
y
responsabilidades,
sin
alterar
substancialmente
el
modelo
de
concentración
de
poder
industrial
y
tecno-
lógico.
La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la producción
y
la
distribución mediante
la práctica intensiva de los cinco ceros: cero defectos en
los
productos,
cero
daños
en
las
máquinas,
cero
inventario,
cero
retrasos
y
cero
pa-
peleo. En este sentido, el
toyotismo está más orientado a reducir la incertidumbre
que
a
fomentar
la
adaptabilidad:
la
flexibilidad
está
más
en
el
proceso
que
en
el
producto.
Estas
condiciones
ideales
en
condiciones
de
baja
y
nula
conflictualidad
laboral, proveedores confiables y adecuada predicción de los mercados.
Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rápidos
cambios económicos y tecnológicos, las empresas han cambiado también su modelo
de organización interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias
verticales hacia la gran empresa
horizontal,
caracterizada
por
siete
rasgos distinti-
vos:
Organización en torno a procesos, no a tipos de tareas.
Jerarquía plana, con “empowerment” y pocos símbolos de poder.
Gestión en equipo.
Medición de los resultados por la satisfacción del cliente.
Recompensas basadas en los resultados del equipo.
Maximización de contactos con proveedores y clientes.
Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.
Las redes empresariales globales son un caso extremo de un método de gestión,
inseparable de la Calidad Total, que es relativamente
nuevo en el arsenal de los mé-
todos
de
gerenciamiento:
la
constitución
de
mallas
de
interacción,
que
consiste
en
unir a las empresas en
una
vasta red de cooperación para
hacer
“más
y
de otro mo-
do entre muchos”, como dice G. Archier, en el cap. XX del Tratado de la Calidad To-
tal, tomo I.
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