Hay tres tipos principales de mallas, en función de su finalidad:
La malla en cadena, orientada a la optimización de
la calidad/precio del producto
final, mediante
nuevos modos de relación y asistencia a lo largo de toda la cadena
cliente/proveedor “intra e inter empresa”, como sería el caso de las franquicias,
por ejemplo.
La malla de promoción, que procura reunir participantes y medios para lograr
objetivos definidos dentro de un proyecto global común, como serían las joint-
ventures, el enjambre de empresas, etc.
La malla de desarrollo, o
malla abierta, como sería el caso de
uniones para pro-
mover el desarrollo regional, con
una ambición pero sin un objetivo definido de an-
temano en forma precisa.
Las mallas
generalmente
no tienen
una estructura
jerárquica: son polimorfas
y
origi-
nales, en función del proyecto común de sus miembros, de su contrato de adhesión,
jurídico o
no, su motor animador
y
su órgano prestador de servicios,
los cuales
tam-
bién
son
muy
variados:
asistencia
técnica,
banco
de
datos,
información
sobre
mer-
cados, oportunidades de negocios, reunión de medios técnicos y financieros, etc.
La
constitución
de
mallas
propone
una
nueva
estrategia
de
crecimiento,
no
unifica-
dora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetración de la calidad en los
miembros, como vector de expansión industrial, financiera e incluso política, en el
caso de las mallas de desarrollo regional. También entraña una evolución cultural
hacia valores cooperativos.
A
fines
de
los
años
70
y
principios
de
los
80
se
desarrollo,
por
obra
de
investigado-
res de la Escuela de Negocios de
Harvard, como Abernathy, Clark,
Hayes
y
Weelw-
rigth, el llamado “Paradigma de la Estrategia de Manufactura” que toma
las “cinco P”
(Personas,
Plantas,
Partes,
Procesos
y
Planeación)
de
la
Administración
de
la
Pro-
ducción
como
variables
de
las
decisiones
estratégicas
y
tácticas,
con
el
criterio
de
elegir
y
realizar
extremadamente
bien
algunas
tareas
(no
todas)
en
base
a
transac-
ciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseño y
de gestión.
La “manufactura de clase mundial”.
La creciente internacionalización de la economía hace pensar que, aunque quede
sitio
para
empresas
locales
o
nacionales,
la
mayor
parte
del
mercado
mundial
que-
dará en manos de las llamadas “empresas globales”. En ese selecto grupo solamen-
te
podrán
sobrevivir
aquellas
empresas
que
sean
competidores
de
clase
mundial,
y
para
ello
la
Administración
de
la
Producción
debe
convertirse
en
una
formidable
ar-
ma
competitiva,
en
el
principal
instrumento
de
marketing,
ya
que
como
dice
T.
Pe-
ters,
“la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la
flexibilidad, la duración
del ciclo de innovación…son controlados por la fábrica”.
Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la producción:
Etapa
1:
Internamente
neutral:
El
papel
de
la
Producción
es
resolver
el
tema,
haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a
lo pre-
visto, ya que el éxito depende más bien del marketing o del diseño.
Etapa 2: Externamente neutral: No basta “resolver el tema” de
la fabricación,
ya
que también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad
y
plazo de entre-
ga de la competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc.
Etapa 3: Apoyo interno: En este
nivel,
ya
no se
trata de imitar a la competencia,
sino de hacer que la Administración de la Producción se ajuste a la estrategia
competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.
Etapa
Portal para Investigadores y Profesionales
