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Administración de la Producción



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Hay tres tipos principales de mallas, en función de su finalidad:
   La malla en cadena, orientada a la optimización de
la calidad/precio del producto
final, mediante
nuevos modos de relación y asistencia a lo largo de toda la cadena
cliente/proveedor  “intra  e  inter  empresa”,  como  sería  el  caso  de  las  franquicias,
por ejemplo.
   La malla de promoción, que procura reunir participantes y medios para lograr
objetivos  definidos  dentro  de  un  proyecto  global  común,  como  serían  las  joint-
ventures, el enjambre de empresas, etc.
   La malla de desarrollo, o
malla abierta, como sería el caso de
uniones para pro-
mover el desarrollo regional, con
una ambición pero sin un objetivo definido de an-
temano en forma precisa.
Las mallas
generalmente
no tienen
una estructura
jerárquica: son polimorfas
y
origi-
nales, en función del proyecto común de sus miembros, de su contrato de adhesión,
jurídico o
no, su motor animador
y
su órgano prestador de servicios,
los cuales
tam-
bién
son
muy
variados:
asistencia
técnica,
banco
de
datos,
información
sobre
mer-
cados, oportunidades de negocios, reunión de medios técnicos y financieros, etc.
La
constitución
de
mallas
propone
una
nueva
estrategia
de
crecimiento,
no
unifica-
dora,  no  cuantitativa  en  principio,  centrada  en  la  penetración  de  la  calidad  en  los
miembros,  como  vector  de  expansión  industrial,  financiera  e  incluso  política,  en  el
caso  de  las  mallas  de  desarrollo  regional.  También  entraña  una  evolución  cultural
hacia valores cooperativos.
A
fines
de
los
años
70
y
principios
de
los
80
se
desarrollo,
por
obra
de
investigado-
res de la Escuela de Negocios de
Harvard, como Abernathy, Clark,
Hayes
y
Weelw-
rigth, el llamado “Paradigma de la Estrategia de Manufactura” que toma
las “cinco P”
(Personas,
Plantas,
Partes,
Procesos
y
Planeación)
de
la
Administración
de
la
Pro-
ducción
como
variables
de
las
decisiones
estratégicas
y
tácticas,
con
el
criterio
de
elegir
y
realizar
extremadamente
bien
algunas
tareas
(no
todas)
en
base
a
transac-
ciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseño y
de gestión.
   La “manufactura de clase mundial”.
La  creciente  internacionalización  de  la  economía  hace  pensar  que,  aunque  quede
sitio
para
empresas
locales
o
nacionales,
la
mayor
parte
del
mercado
mundial
que-
dará en manos de las llamadas “empresas globales”. En ese selecto grupo solamen-
te
podrán
sobrevivir
aquellas
empresas
que
sean
competidores
de
clase
mundial,
y
para
ello
la
Administración
de
la
Producción
debe
convertirse
en
una
formidable
ar-
ma
competitiva,
en
el
principal
instrumento
de
marketing,
ya
que
como
dice
T.
Pe-
ters,
“la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la
flexibilidad, la duración
del ciclo de innovación…son controlados por la fábrica”.
Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la producción:
   Etapa
1:
Internamente
neutral:
El
papel
de
la
Producción
es
resolver
el
tema,
haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a
lo pre-
visto, ya que el éxito depende más bien del marketing o del diseño.
   Etapa 2: Externamente neutral: No basta “resolver el tema” de
la fabricación,
ya
que también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad
y
plazo de entre-
ga de la competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc.
   Etapa 3: Apoyo interno: En este
nivel,
ya
no se
trata de imitar a la competencia,
sino  de  hacer  que  la  Administración  de  la  Producción  se  ajuste  a  la  estrategia
competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.
   Etapa 4: Apoyo externo: La Administración de la producción desempeña
un pa-
pel clave en
la estrategia corporativa, desarrollando competencias
y
capacidades
superiores a las de los demás competidores.
En
esta
última
etapa,
la
empresa
global
ha
de
conseguir
lo
que
se
denomina
pro-
ducción de clase mundial. Para saber si se
ha alcanzado ese elevado
nivel,
Gunn
propone
tres
indicadores
en
los
que
la
empresa
en
cuestión
debe
destacarse
neta-
mente sobre los competidores:
   La tasa de rotación de inventarios (materias primas y productos terminados).
   La tasa de productos defectuosos (medida en partes por millón).
   El tiempo estándar de fabricación.
Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto más subjetivos pero
igualmente sugerentes:
   Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cua-
lificación.
   Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la
empresa.
   Responde a
las fluctuaciones de los mercados
(cantidades, precios,
nuevos pro-
ductos) más rápidamente que los demás.
   Interconecta el diseño de productos con su proceso de fabricación.
   Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades.
Las empresas que
han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción parecen
regirse por los siguientes principios, según Schroeder:
   Ponen en primer término al cliente.
   Son conscientes de la importancia de la calidad.
   Practican la producción justo-a-tiempo.
   Destacan el papel de la innovación tecnológica.
   Son dirigidas con una óptica de largo plazo.
   Se orientan a la acción.
Finalmente, Domínguez Machuca  señala las siguientes características:
   El proceso de mejora continua.
   El máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
   El énfasis en la calidad.
   La consecución de un flujo de fabricación continuo, uniforme y rápido.
   Reconocer la importancia de la planificación y aplicarla.
Por  ultimo,  cabe  mencionar  algunos  aportes  cuya  difusión  masiva  es  reciente,  ya
que,
aunque
originados
en
décadas
anteriores,
han
tenido
su
culminación
en
la
dé-
cada de los años 90:
   El logro de calidad de servicio
y
productividad a
la
vez, en la producción
y
en-
trega de servicios estandarizados en altos volúmenes.
   La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea básica de que la calidad es
asunto de todos
y
no de
un departamento especifico, para
lo que
ha sido
y
es
un
estimulo importante el Premio Malcom Baldridge. El
TQM, combinado con
la Certi-
ficación de Calidad
ISO 9000,
han sido grandes avances en
la Administración de
la Producción
y
en
la
fijación de
normas globales de calidad. Este
movimiento sin
duda  se  profundizara  con  la  reciente  elaboración  de  la  nueva  norma  ISO  9000
2000.
   La Reingeniería de Procesos Empresariales, que en
la
línea de
las propuestas
de M. Hammer, busca
realizar cambios
revolucionarios,
con
saltos
cualitativos en
eficiencia
y
productividad,
en
lugar
de
los
cambios
graduales
y
acumulativos
que
caracterizan a la TQM.
   La aparición de la empresa electrónica, basada en la reciente
y
veloz expansión
de
Internet,
en
el
World
Wide
Web.
El
uso
de
paginas
Web,
formatos
y
motores
de  búsqueda  interactivos,  etc.,  han  cambiado  el  modo  de  obtener  información,
comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo.
   La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logística Integrada, que enfoca
como un “sistema total” a
todo el flujo de
la información,
los recursos materiales
y
los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales,
con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costos
y
en la calidad de la atención a los clientes.
Unidad didáctica nº 5:
EL SISTEMA DE PRODUCCION.
Para  lograr  una  adecuada  descripción  del  sistema de producción hemos  optado
por  un  Enfoque  de  Sistemas,  y  adoptamos  la  definición  de  Domínguez  Machuca
cuando
concibe
a
la
empresa
como
“un
sistema
complejo
y
abierto,
en
el
que
los
distintos  subsistemas  y  elementos  están  convenientemente  interrelacionados  y  or-
ganizados,  formando  un  todo  unitario  y  desarrollando  una  serie  de  funciones  que
pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma”.
Este enfoque sistémico funcional plantea que
los distintos elementos se agrupan en
subsistemas homogéneos, según el tipo de función que desarrollan. Queremos acla-
rar
aquí
que
este
modelo
es
una
simplificación,
una
abstracción,
de
valor
predomi-
nantemente  didáctico  para  esta  primera  aproximación  al  tema,  y  que  no  pretende
negar
la existencia de otros enfoques,
ni de
la existencia de elementos disfunciona-
les
y
hasta antisistémicos en el seno de las organizaciones reales.
Más adelante
ve-
remos  esto  con  mayor  detalle.  Por  ahora  consideraremos  la  existencia  de  los  si-
guientes subsistemas, dentro del sistema empresa:
   Subsistemas referidos a las funciones básicas:
   Subsistema comercial, que según algunos autores es el que en
verdad dife-
rencia a las empresas de otros tipos de organizaciones.
   Subsistema
de
producción
(o
de
operaciones)
que
es
el
que
produce
u
ob-
tiene los bienes y servicios para satisfacer la demanda.
   Subsistema
de
inversión/financiación,
que
se
ocupa
de
proporcionar
y
ad-
ministrar
los
recursos
de
capital
necesarios
para
las
inversiones
en
activo
fijo
como en circulante.
   Subsistema de dirección y gestión, que penetra a los anteriores a nivel estraté-
gico, táctico y operativo.
   Subsistema de recursos humanos, que proporciona el personal necesario a
todo el sistema de la empresa.
   Subsistema de información, que es como un
tejido
nervioso que enlaza a
todas
las áreas entre si y con el entorno.
   La producción como sistema.
El  subsistema  de  Producción  (o  de  Operaciones,  en  otra  terminología)  “  tiene  por
misión la obtención de los bienes
y
servicios que deberán satisfacer
las necesidades
detectadas por el subsistema comercial
y/o generadas por el departamento de inves-
tigación
y
desarrollo”
dice
D.
Machuca.
Esa
misión
se
da
tanto
en
empresas
indus-
triales
como
de
servicio,
siempre
según
un
proceso
que
convierte
insumos
en
exu-
mos de acuerdo a los objetivos que tenga la empresa.
La configuración del subsistema de Producción comienza con
la definición de objeti-
vos
a
largo
plazo
(acordes
con
los
objetivos
globales
de
la
empresa)
y
el
diseño
de
estrategias  acordes.  De  acuerdo  a  esos  objetivos  y  estrategias  debe  diseñarse  el
subsistema de producción.
   Partes y funciones del subsistema de operaciones.
Podemos reconocer aquí dos niveles:
un
nivel estratégico, que se
refiere a los obje-
tivos a largo plazo para
los que se diseña el subsistema,
y
un
nivel táctico y operati-
vo,
vinculado con el mediano, corto
y
muy corto plazo. Aquí hay que contar con los
organismos y funciones que permitan realizar:
   La planificación de la producción y la capacidad (a mediano plazo).
   La programación de la producción y la capacidad (a corto plazo).
   La ejecución de la producción (a muy corto plazo).
Esto implica otra tarea fundamental:
   La planificación
y
control de inventarios,
tanto de
materias primas
como de mate-
riales
de
proveedores;
de
elementos
en
curso
de
fabricación
y
de
productos
ter-
minados.
  
El sistema de control.
Si
no
hay
un
buen
sistema
de
planificación
no
puede
haber
un
sistema
de
control,
cuya tarea principal
no es, como a veces se supone, castigar los errores o encontrar
culpables,
sino
detectar
y
corregir
lo
antes
posible
las
desviaciones
respecto
de
los
objetivos
marcados,
realimentando
el
sistema
con
información
que
lo
mantenga
en
el rumbo previsto.
Para esto es fundamental
la articulación con el subsistema de información, que cap-
ta  los  datos  necesarios  y  los  transforma  en  información  utilizable  por  los  distintos
niveles de la organización. Según Firmin
y
Linn, el funcionamiento del subsistema de
información puede resumirse así:
   Percepción o recolección de datos internos y externos.
   Registro y almacenamiento de los datos.
   Recuperación de los datos almacenados.
   Procesamiento o transformación de los mismos en información adecuada a los
requerimientos.
   transmisión de los
flujos de información en el seno de la empresa
y
hacia el exte-
rior.
   Presentación de la información requerida.
El
desarrollo
de
la
Informática
ha
permitido
procesar
los
datos
con
una
velocidad
y
precisión  que  antes  eran  impensables,  lo  que  permite  disponer  de  información  en
tiempo real
y
hace que el control pueda
tomar en muchos casos
un carácter preven-
tivo  o al menos, de inmediata aplicación ante cualquier problema que aparezca.
  
El campo de la Administración de la Producción
Sintetizando  algunas  ideas  de  Chase,  Aquilano  y  Jacobs,  podemos  decir  que
la
Administración
de
la
Producción,
también
llamada
Administración
o
Gerencia
de
Operaciones
(“Operations Management”,
OM)puede ser definida como “el diseño, la
operación
y
el
mejoramiento
de
los
sistemas
de
producción
que
crean
los
bienes
o
servicios primarios de la compañía”.
Es un área funcional de la empresa, con
responsabilidades y
funciones gerenciales
de
línea
(no-staff)
similar
en
esta
condición
a
otras
áreas
como
Marketing
o
Finan-
zas.
No debe ser confundida con las herramientas o métodos que emplea para rea-
lizar su tarea (como la Investigación Operativa, la Ingeniería Industrial, etc.)
Ese
papel
gerencial,
distintivo
y
propio
de
la
Administración
de
la
Producción
se
ex-
presa
sobre
todo
en
el
tipo
de
decisiones
estratégicas
(a
largo
plazo),
tácticas
(a
mediano plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman. En el resto de este cur-
so
nos
dedicaremos
principalmente
al
estudio
detallado
de
las
decisiones
estratégi-
cas,
de
modo
que
aquí
daremos
solamente
una
idea
esquemática
del
contexto
en
que se toman esas decisiones.
El
mercado
configura
la
estrategia
corporativa,
que
a
su
vez
encuadra
a
la
estra-
tegia financiera ( que trata de identificar
la mejor
manera de
usar los recursos
finan-
cieros); la estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir
y
vender los productos
y
servicios)
y
la estrategia de operaciones
(que especifica
la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para dar
soporte a la estrategia corporativa).
Los  temas estratégicos de  la  Administración  de  la  producción  son  muy  amplios:
Que  fabricaremos?  Como?  Con  que  nivel  tecnológico?  Donde?  Lo  hacemos  o  lo
compramos? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante
varios años. Los
temas tácticos se refieren sobre
todo a
la eficiente programación de los materiales
y
de la mano de obra, en el marco de las decisiones estratégicas ya tomadas y fren-
te a
las fluctuaciones de
la situación
real. Las decisiones operativas
se refieren a
las
tareas
a
realiza
hoy
(
o
esta
semana),
la
asignación
de
responsabilidades
con-
cretas a personas o grupos, las prioridades, la atención de las emergencias, etc.
Unidad didáctica nº 6:
EL SISTEMA DE SERVUCCION.
Servucción es un
neologismo propuesto por P. Eiglier
y
E. Langeard para designar
la proceso de
“fabricación” de
un servicio, de forma equivalente a producción, que
es como llamamos al proceso de elaboración de un “producto”.
Del mismo modo que para fabricar
un producto se
necesita
un
“sistema de produc-
ción” y, básicamente, la concurrencia ordenada de tres conjunto de elementos: mano
de  obra,  máquinas  y  materias  primas,  en  interacciones  perfectamente  ordenadas,
hasta
llegar
al
producto
terminado
y
luego
ponerlo
a
disposición
de
los
eventuales
compradores  mediante  un  sistema  de  distribución  y  comercialización;  del  mismo
modo cabe analizar el caso de los servicios.
   Elementos componentes del sistema de servucción.
Qué
se
necesita
para
“fabricar”
un
servicio?
Antes
que
nada,
se
necesita
mano
de
obra,
no
de
manufactura
sino
especializada
en
servicios,
a
la
que
llamaremos
per-
sonal  de  contacto”. También es necesario un elemento material, una especie de
equivalente  de  las  máquinas,  al  que  denominaremos  “soporte físico”.  Finalmente
necesitamos
un
cliente”,
beneficiario
del
servicio,
sin
el
cual
dicho
servicio
directa-
mente no existe. Aquí
hay
una diferencia con los productos, que existen de por sí. El
cliente de un servicio es, a la vez, actor, productor y consumidor del servicio, que sin
el no cobra vida.
Citamos la definición de Eiglier y Langeard: Servucción es “la organización sistemá-
tica
y
coherente
de
todos
los
elementos
físicos
y
humanos
de
la
relación
cliente
-
empresa
necesaria
para
la
realización
de
una
prestación
de
servicio
cuyas
caracte-
rísticas comerciales y niveles de calidad han sido determinados”.
El cliente: Es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio, cuya presencia
es absolutamente indispensable.
El
soporte
físico:
Es
un
elemento
material
necesario
para
la
producción
del
servi-
cio, del que se servirá el personal de
contacto, el cliente o ambos. Hay dos grandes
clases de soportes físicos:
   Los
instrumentos
necesarios
para
la
prestación
del
servicio,
vale
decir,
los
obje-
tos, muebles o máquinas que se requieren.
   El entorno material en que se desarrolla el servicio, o sea los edificios, decorados
y  disposición  de  los  elementos  que  configuran  el  ambiente  en  que  se  presta  el
servicio.
El personal de contacto: Se trata de la o las personas empleadas por
la empresa
de servicios, cuyo
trabajo consiste en estar en contacto directo con el cliente. En al-
gunos casos, el personal de contacto puede no existir, en servucciones que son rea-
lizadas directamente por el cliente.
El servicio: Es el objetivo o resultado del sistema, generado por la interacción de los
tres elementos de base ya mencionados.
Esta
visión de la servucción es demasiado simple. Los autores mencionados consi-
deran que hay que agregarle dos elementos más:
El sistema de organización interna: El soporte físico y el personal de contacto son
la
parte
visible
de
una
empresa
de
servicios.
Hay
una
parte
no
visible,
la
organiza-
ción  interna,  que  cuenta  con  todas  las  funciones  clásicas  de  toda  empresa  y  con
otras específicas, necesarias para la realización del servicio.
Los demás clientes: Generalmente, en cualquier prestación de servicios, hay
varios
clientes
a
la
vez,
que
interactúan
de
diversos
modos
entre
y
con
el
personal
de
contacto, lo que influye en la calidad del servicio y en la percepción de dicha calidad.
   Relaciones entre elementos.
Todos estos elementos están interrelacionados, con relaciones recíprocas
y
bidirec-
cionales. Según los autores citados, hay tres tipos básicos de relaciones:
   Relaciones
primarias:
Son
las
que
vinculan
a
los
elementos
de
la
empresa
de
servicio con el mercado, con los clientes.
   Relaciones
internas:
Son
las
que
unen
a
la
parte
visible
de
la
empresa
con
la
parte invisible.
   Relaciones de concomitancia: Son las que se establecen entre los clientes.
   Implicaciones gerenciales del sistema de servucción:
La
primera
implicación
gerencial
se
refiere
a
la
necesidad
de
concebir
con
rigor
la
servucción, en base al principio de la satisfacción del cliente,
y
con
la idea de que el
diseño de un servicio requiere
tanto o más precisión que el de un producto.
Hay que
partir
de
una
definición
muy
clara
de
las
características
del
servicio
y
de
las
restric-
ciones
económicas.
Luego
hay
que
identificar
los
elementos
necesarios
para
la
rea-
lización del servicio y
tomar decisiones sobre el o
los segmentos de clientela busca-
da. Por último
hay que diseñar
las relaciones entre esos elementos para poder obte-
ner el resultado deseado.
Como
en
todo
sistema
productivo,
también
hay
que
tomar
tempranamente
decisio-
nes sobre la capacidad de la servucción, decisión estratégica que define el
nivel de
la inversión y
la potencial rentabilidad. Esta decisión es crítica, porque suele ser difí-
cil
y
costoso
cambiarla a posteriori; porque es
un determinante del
nivel de servicio
ofrecido; y porque debe apoyarse en un conocimiento muy profundo del mercado.
En los servicios es muy importante
la gestión de los
flujos, especialmente de los
flu-
jos de clientes: cómo adecuar
la capacidad a la demanda o
la demanda a
la capaci-
dad,
por
ejemplo,
tratando
de
aplanar
las
curvas
para
optimizar
el
uso
de
los
facto-
res y mejorar la calidad de las prestaciones.
La
calidad
de
los
servicios
es
sensiblemente
diferente
a
la
de
los
productos,
sobre
todo  porque  la  fabricación  y  el  consumo  de  un  servicio  suelen  ser  simultáneos,  lo
que implica
la imposibilidad de
usar sistemas “industriales” de control de
la calidad.
En
un sistema de servucción,
la calidad debe evaluarse
tanto en lo
referente al ser-
vicio en sí, como a los elementos de la servucción, como al proceso, o sea al conjun-
to de las interacciones necesarias para que el servicio se produzca.
En todos los casos
hay que realizar acciones en favor de
la calidad. Estas son algu-
nas orientaciones básicas al respecto:
   Hay
que
efectuar
mediciones
de
la
calidad
mediante
sondeos
sistemáticos
entre
la clientela, basados en
una batería ad hoc de indicadores cuantitativos que per-
mitan lograr una visión objetiva de la calidad de la prestación.
   Hay que proceder a realizar, a intervalos regulares y distantes entre si, a controlar
la  servucción,  mediante  un  riguroso  análisis  del  soporte  físico,  del  personal  de
contacto
y
de
sus
interacciones
con
la
clientela,
siempre
poniéndose
en
el
lugar
del
cliente,
para
descubrir
disfunciones
y
desviaciones
que
deberán
ser
corregi-
das y reencauzadas.
   Hay
que
poner
en
marcha
círculos
de
calidad,
que
trabajen
para
mejorar
los
pro-
cesos a partir del conocimiento directo que el personal de contacto tiene de las si-
tuaciones  de  los  clientes,
para
encauzar
sus
impulsos
innovadores
y
motivarlos
mediante adecuados reconocimientos.
La
gestión
operativa
de
las
empresas
de
servicios
presenta
varios
aspectos,
sobre
los que vamos a hacer ahora algunos breves comentarios:
   Gestión de la participación del cliente.
La
participación
del
cliente
en
la
realización
del
servicio
tiene
una
justificación
eco-
nómica (en alguna medida abarata los costos, ya que “se hace trabajar al cliente” en
un
tipo
de
actividad
donde
los
gastos
de
personal
suelen
representar
aproximada-
mente
el
50%
de
la
cuenta
de
explotación);
y
tiene
una
justificación
de
marketing,
porque  se  supone  que  la  participación  acrecienta  la  autonomía  del  cliente,  reduce
sus incertidumbres, y en general crea un ambiente comercial más propicio.
Esto
depende,
naturalmente,
de
los
rasgos
culturales
que
influencian
las
interaccio-
nes entre
los clientes
y
el personal de contacto. También depende del
tipo de activi-
dad: la participación del cliente y la implicación del personal varían si se trata de cen-
tro turístico, una gran tienda,
una clínica o
una oficina de la burocracia estatal. A
ve-
ces
lleva
tiempo
y
esfuerzo
“convencer”
a
los
clientes
de
las
ventajas
de
participar,
como
ocurre,
por
ejemplo,
con
los
cajeros
automáticos
en
los
bancos.
La
participa-
ción del cliente también está influida por su grado de fidelización a
una marca o em-
presa,  y  por  la  medida  en  que  el  cliente  domina  el
proceso
(visitas
autoguiadas  a
museos,
hoteles de lujo) o es dominado por el (cirugía
hospitalaria, talleres de repa-
raciones de automóviles). La participación del cliente puede
ser
física (autoservicio),
intelectual
(manipular
una
tecnología
sofisticada)
o
afectiva
(convicción
de
su
legiti-
midad).
   Gestión del personal de contacto.
Una  servucción  exige  definir  con  precisión  los  elementos  que  intervendrán,  entre
ellos el personal de
contacto, cuya cantidad, perfil profesional, tareas
y
presentación
física dependerán del servicio a ofrecer, su nivel, etc. Se debe definir también el esti-
lo de comportamiento que se considera conveniente al caso, las
tareas a cumplir
y
las áreas de autonomía decisional,
tema crítico porque el personal de contacto per-
sonifica a la empresa ante los ojos del cliente.
En
todo
caso,
el
personal
de
contacto
está
en
la
“línea
de
fuego”,
en
una
interfase
entre el cliente y la empresa,
y
está allí por dos razones principales; servir al cliente y
defender
los
intereses
de
la
empresa.
El
cliente
quiere
obtener
el
mejor
servicio,
de
acuerdo
a
su
valoración
subjetiva,
al
menor
coste
posible,
y
además
quiere
ser
re-
conocido,
tratado
con
consideración
y
respeto,
y
con
rapidez.
Al
mismo
tiempo,
el
personal
de
contacto
debe
defender
los
intereses
monetarios
de
la
empresa,
el
res-
peto
de
las
normas
y
procedimientos
establecidos
para
la
prestación
del
servicio,
y
evitar  otros  daños,  como  el  deterioro  abusivo  del  soporte  físico,  y  la  obtención  de
compensaciones monetarias si este se produjera.
   Gestión del soporte físico.
El  soporte  físico  del  servicio,  generalmente  diseñado  por  técnicos  especializados
(arquitectos, ingenieros, etc.) es a la vez una
vidriera y
una herramienta. En el primer
aspecto cumple la
función de crear el ambiente adecuado para
la prestación del ser-
vicio,
que
a
la
vez
lo
anuncia
al
público
general;
en
el
segundo
aspecto,
facilita
la
realización  del  servicio  mediante  funciones  técnicas  que  convierten  insumos  (ele-
mentos
materiales
y
virtuales,
mano
de
obra)
en
exumos
(clientes
servidos
y,
si
es
posible, satisfechos).
   Gestión estratégica de la empresa.
Como criterio básico, hay que procurar una gestión integrada del patrimonio inmobi-
liario y del patrimonio tecnológico de la empresa, aspectos que al estar generalmen-
te bajo diversos especialistas y equipos, no facilitan el logro de la cohesión. El sopor-
te físico, por otra parte,  tiene una función estructuradora cada vez más importante, a
medida
que
se
acrecienta
la
participación
directa
del
cliente
y
disminuye
o
desapa-
rece  el  personal  de  contacto.  Es  fundamental  también  la  gestión  de  la  capacidad,
simplificando al máximo posible el servicio, buscando regularizar
los flujos, en espe-
cial el de los clientes, y optimizando la utilización de los recursos disponibles, en ma-
teria
de
personal,
espacio
y
soporte
físico.
Este
último
es
factor
fundamental
de
la
regulación de la calidad de la prestación, lo que destaca la importancia de su correc-
to mantenimiento.
   Similitudes
y
diferencias
entre
sistemas
de
producción
y
de
ser-
vucción.
Resumiendo en este punto algunos planteos de Chase, Aquilano
y
Jacobs,
tenemos
que la
medula de la Administración de
la Producción es la gestión de los sistemas
de producción, que usan recursos operativos para
transformar insumos en exumos
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