deseados.
Un
insumo puede ser
una
materia prima,
un cliente o
un producto
termi-
nado en otro sistema. Los recursos operativos son
los que
ya indicamos como “las
cinco P” de la Administración de la Producción: Personas, Plantas, Partes, Procesos
y sistemas de Planeación y control.
Las personas son la fuerza laboral, directa e indirecta. Las plantas son las
fabricas
o
los edificios de servicios. Las partes son los materiales o suministros de servicios,
que pasan por el sistema. Los procesos son los equipos y los pasos de elaboración
del producto o de prestación del servicio. Los sistemas de planeación y control son
los procedimientos e información usados para operar el sistema.
La transformación de insumos en exumos puede ser:
Física, como en las plantas de manufactura.
De ubicación, como en los procesos de transporte.
De intercambio, como en el comercio minorista.
De almacenamiento, como en el bodegaje.
Fisiológica, como en la atención de la salud.
Informativa, como en los procesos de comunicación.
Estos diversos tipos de
transformación
no son excluyentes,
y
pueden darse simultá-
neamente en un mismo proceso, tanto de manufactura como de servicios. Hasta
aquí priman las similitudes entre los sistemas de producción (productos) y los de
servuccion (servicios). Las principales diferencia son:
La prestación de
un servicio es un proceso intangible
y
la elaboración de un pro-
ducto es un resultado físico.
En los servicios, la
ubicación
y
la participación directa del cliente son esenciales;
en la industria en general, no lo son.
Los
clientes
de
servicios
están
en
general “en la planta” cuando los consumen;
Los clientes de productos en general no entran a la planta.
Los productos se pueden retrabajar; los servicios, no.
Hay
muchas
situaciones
intermedias
entre
la
elaboración
pura
de
un
producto
y
la
prestación pura de un servicio, o sea situaciones mixtas de producto / servicio en
diferentes proporciones, que son cada vez mas frecuentes.
Unidad didáctica nº 7:
LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION COMO VEN-
TAJA COMPETITIVA.
Frente
a
la
competencia
globalizada:
Exportaciones
e
importaciones.
In-
ternacionalización, multinacionalización, globalización. La coordinación de redes
multiplanta.
En el ámbito internacional, así como en el ámbito
nacional impactado por la globali-
zación, los nuevos problemas que debe enfrentar la Administración de la Producción
se refieren a los siguientes temas principales:
La competencia globalizada, que abarca desde el problema de
hacer frente en
el mercado
local a
la presencia de productos o servicios competidores generados
en
otras
partes
del
mundo,
los
problemas
que
plantean
las
posibilidades
de
ex-
portación
a
otros
países,
la
internacionalización,
o
sea
la
localización
en
otros
países de plantas o sucursales de la propia empresa, o la búsqueda de socios lo-
cales de esos países para integrar mercados, la multinacionalización, que ya
implica
un
grado
mucho
mayor
de
descentralización,
especialización,
etc.,
hasta
llegar a
la globalización, que
ya supone
una interacción prácticamente total en el
mundo.
La interacción y coordinación de redes multiplantas, así como
las adquisicio-
nes y alianzas inter-empresas.
Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la tendencia a la glo-
balización de la economía. Entre ellos cabe citar:
La
ventaja
económica
de
la
dispersión
de
las
operaciones
por
las
diferencias
en
las estructuras de costo de los diversos países.
La búsqueda de economías de escala y de alcance.
La aparición de nuevos mercados.
La privatización de servicios públicos.
La aparición de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance.
Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las inversiones.
Los desarrollos tecnológicos y de los transportes y comunicaciones que hacen
posible la producción y la gestión dispersa de las actividades.
Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio.
Una estrategia global es
una estrategia empresarial compleja, cuyo objetivo es op-
timizar
el
resultado
final
de
la
cadena
del
valor,
tanto
de
las
actividades
primarias,
vinculadas directamente al producto o servicio, como de las actividades secundarias
o
de apoyo.
Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos orígenes:
Ventajas derivadas de la localización de las diversas actividades.
Ventajas derivadas de la gestión global de las actividades.
Las
dimensiones
principales
de
una
estrategia
global
se
refieren,
pues
a
dos
as-
pectos:
La configuración del sistema, o sea la distribución global de las actividades.
La coordinación del sistema, o sea la interacción de las actividades.
En
un
contexto
global,
la
estrategia
de
operaciones
se
refieren
principalmente
al
sistema
de
producción
y
define
como
se
distribuirán
por
el
mundo
sus
actividades
productivas. Se trata, básicamente, de armar según ciertos criterios,
la red de plan-
tas que configurarán el sistema global:
Enfoque de proceso: Cada planta se especializa en una fase del proceso.
Enfoque de producto: Cada planta produce una gama reducida de productos
con destino a todo el mercado global.
Enfoque de mercado: Cada planta produce
los artículos
más demandados en el
mercado local.
Para una estrategia global de operaciones es
fundamental asignar claramente
la mi-
sión
de
cada
planta
dentro
de
dicha
estrategia.
Para
esto
se
utilizan
fundamental-
mente dos criterios:
La
justificación
de
la
creación
de
una
planta,
en
función
de
sus
posibilidades
de acceso a los factores de producción, a la tecnología, a los mercados.
La cuantía del valor agregado, en función de la clase de actividades de produc-
ción que se realizan en ella.
En
una estrategia global,
los productos pueden diseñarse según el criterio de diver-
sificación en cada mercado, buscando adaptar
los productos a
las
necesidades de
cada
país;
o
según
el
criterio
de
competir
con
productos
iguales
o
similares
en
todos los mercados.
La planificación de estas actividades globales es indudablemente muy compleja,
porque
tiene
que
considerar
numerosos
factores:
las
economías
de
escala,
las
eco-
nomías
de
alcance,
el
costo
de
los
envíos
internacionales,
las
fluctuaciones
de
los
tipos
de
cambio,
las
diferencias
impositivas
entre
los
diversos
países,
las
limitacio-
nes a los
flujos del comercio internacional,
los diversos costos de las plantas, etc., a
fin de poder optimizar el valor agregado global.
Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios estratégicos princi-
pales para coordinar el suministro de materias primas y componentes:
Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en cada momento,
aprovechando las diferencias de precios y las pujas competitivas entre mercados.
Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados,
negociando
las
mejores
condiciones
de
precio,
calidad
y
entregas,
a
cambio
de
la
seguridad
de compras en volúmenes importantes por lapsos prolongados.
El aprovisionamiento global
no significa que todo sea comprado en
las oficinas cen-
trales de
la corporación. Lo
habitual es una mezcla de suministros globales (para
los
ítems
más
importantes)
y
suministros
locales
a
cargo
de
cada
planta
para
el
resto de los ítems.
Es
conveniente
destacar
que
el
coste
no
es
el
único
criterio
decisorio
de
las
com-
pras.
Hay
otros
factores
a
considerar:
calidad,
variedad,
servicio,
entrega,
fiabilidad,
seguridad. Hay que evitar
los costos ocultos de los suministros aparentemente más
baratos. Lo importante
-
decía Deming - no es el precio a que se compra sino el co-
sto del elemento instalado en el producto final y funcionando en manos del cliente.
Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden apelar para realizar
un aprovisionamiento internacional para sus plantas:
Aprovisionamiento
centralizado:
Todos
los
componentes,
o
al
menos
los
más
importantes, son comprados por
una oficina centralizada de Compras de la corpo-
ración.
Aprovisionamiento
como
responsabilidad
de
las
plantas
líderes:
La
compra
de
componentes
específicos
se
asigna
a
una
planta
principal,
en
general
la
que
más consumo tiene de los mismos,
la que
los distribuye a las demás plantas de la
corporación.
Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman equipos con re-
presentantes de las diversas plantas
y
funciones, con
la responsabilidad de elegir
proveedores y gestionar las compras para la corporación.
Con respecto a la gestión de la tecnología, hay dos aspectos principales a conside-
rar: la creación del conocimiento
técnico
y
su difusión. El problema estratégico de
la creación del conocimiento técnico es
la decisión sobre descentralizar o centrali-
zar
las
actividades
de
investigación
y
desarrollo,
y
en su
caso
adónde
ubicarlas.
Hay
factores que juegan en pro de una
u
otra actitud: la necesidad de mantener con-
tacto con Fabricación juega a favor de la descentralización; la conveniencia de man-
tener contacto con la Alta Dirección juega a favor de la centralización.
La difusión del conocimiento técnico generalmente se
realiza por
medio de algu-
na de las siguientes opciones: exportación de bienes,
la inversión directa en el pa-
ís receptor,
las licencias de fabricación o los acuerdos entre empresas (“joint
ventu-
re”).
En
muchos
casos,
el
proceso
de
difusión
tecnológica
sigue
el
ciclo
de
vida
del
producto:
un producto
nace en
un país rico, se desarrolla en el
mismo,
hasta que se
produce en gran escala, en parte para exportación. Finalmente se produce localmen-
te en los países que antes eran importadores.
La internacionalización de la economía significa que solo las empresas globales,
competidoras de clase mundial, son las
verdaderas dominadoras del mercado, en
el
cual
las
empresas
nacionales
y
locales
ocupan
un
lugar
residual.
Esas
empresas
globales
son
las
generadoras
de
una
producción
de
clase
mundial,
y
en
ellas
la
función de operaciones se ha convertido en
la principal herramienta del Marketing.
Entre las pautas que definan una empresa de clase mundial cabe citar:
Alta tasa de rotación de inventarios.
Tasa de defectos medible en partes por millón.
Tiempo de fabricación mínimo.
Personal altamente calificado.
Asesoramiento a sus proveedores.
Gran rapidez en la respuesta al mercado.
Vinculación directa del diseño del producto con el proceso de producción.
Gestión por Calidad Total y mejora continua de todos los procesos.
Gestión global según los principios del Justo - a - Tiempo.
Producción integrada por ordenador.
Máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
Planificación del futuro.
Por
último,
vayan
algunas
referencias
a
la
globalización
en
las
empresas
de
ser-
vicios.
Con
algún
retraso,
debido
en
gran
parte
a
su
propia
naturaleza,
las
empre-
sas de servicios también van participando en procesos de globalización, especial-
mente
en
los
sectores
de
las
finanzas,
los
seguros,
los
transportes
y
las
comunica-
ciones. También influye
la creciente importancia de los servicios como complemento
de los productos,
hasta ser, en muchos casos, el factor que
hace
la ventaja competi-
tiva.
Otro
factor
importante
es
el
desmantelamiento
de
los
monopolios
públicos
por
vía de las privatizaciones de servicios.
Hay
características
de
los
servicios
que
presentan
especiales
trabas
a
la
globaliza-
ción, como
la intangibilidad, que genera
una sensación de mayor riesgo en
la com-
pra de servicios y le da
mayor importancia a
la confianza
y
prestigio de una marca o
una firma; la simultaneidad de producción y consumo, con
una
mayor interacción
entre
cliente
y
proveedor,
un
requerimiento
intensivo
de
mano
de
obra
y
en
muchos
casos
la
imposibilidad
de
almacenar
los
servicios;
y
la
heterogeneidad,
por
la
alta
variabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por
to-
do ello, los servicios suelen requerir:
Mayor interconexión entre las actividades primarias de su cadena de valor.
Mayor proximidad al mercado.
Fuerte coordinación o concentración de las actividades de apoyo.
Economías de escala en el área de Marketing.
Ventajas provenientes de una reputación mundial.
Ventajas provenientes de la automatización.
Hay
diversas
formar
de
internacionalizar
los
servicios,
que
dependen
del
grado
en
que intervienen productos físicos y del nivel de la interacción cliente - proveedor:
La exportación, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto.
La inversión directa, cuando hay mucho contacto y poco producto.
La tercerización, en casos intermedios.
Frente
a
las
nuevas
prioridades
competitivas: Productividad, calidad,
flexibilidad,
anexión
de
servicios,
actualización
de
la
gama
de
productos
y
servi-
cios.
Otra familia de problemas, que se plantean tenga o
no la empresa en cuestión
una
dimensión internacional, se refiere a las nuevas prioridades competitivas:
El aumento de la productividad del trabajo, según factores tales como la evolu-
ción
tecnológica,
el
capital
invertido,
la
tasa
de
uso
de
la
capacidad
instalada,
la
cualificación de
la mano de obra,
la cualificación de
la gestión,
la organización de
la producción y el uso de energías y materias primas.
La
mejora
de
la
calidad,
como
cumplimiento
de
las
especificaciones
técnicas
y
como satisfacción de los requerimientos de los clientes.
La
flexibilidad,
adaptabilidad
o
rapidez
de
respuesta
a
los
requerimientos
y
sus
variaciones, que permite acortar
los
tiempos de diseño
y
lanzamiento de produc-
tos, así como de entrega de productos a los clientes.
Los
servicios
anexos
al
producto,
que
muchas
veces
hacen
la
diferencia
com-
petitiva,
tales
como
instalación,
capacitación
del
personal,
mantenimiento,
garan-
tía, seguro, etc.
La actualización de la gama de productos y sus precios y otras condiciones.
Frente
a
los
nuevos requerimientos
sociales: Atención al factor huma-
no de la empresa. Responsabilidad social y ambiental. Manejo responsable de las
nuevas tecnologías.
Un tercer grupo de problemas
se refiere
más bien a las relaciones entre la empresa
y
la comunidad en la que está insertada, tales como:
La atención al factor humano, su capacitación, motivación, participación, trabajo
en equipo, etc.,
ya que el personal de la empresa es
la base indispensable para
lograr un nivel consistente de calidad.
La responsabilidad social y ambiental de la empresa, que es un
tema de impor-
tancia
creciente,
no
solo
por
la
necesidad
de
cumplir
las
normativas
estatales
so-
bre
preservación
del
medio
ambiente
sino
también
porque
la
creciente
organiza-
ción
y
concientización
de
los
consumidores
tiende
a
volver
muy
arriesgado
para
las empresas ser ostensiblemente
negligentes en estas cuestiones,
y
más a me-
dida que se difundan las normas ISO 14000.
El manejo responsable de las nuevas tecnologías, que no son un remedio para
todos los males,
y
cuya introducción inoportuna puede ser incluso altamente per-
judicial. Hay que preparar con
tiempo a
la organización
y
a
los
hombres para im-
plantar los nuevos sistemas.
Nos
parece
pertinente
agregar
aquí
algunos
comentarios
sobre
la
importancia
que
vienen cobrando
los servicios en
la problemática de la
Gestión de Operaciones. Es
un
hecho
conocido
por
todos
que
en
las
economías
desarrolladas
(y
aún
en
las
no
tan
desarrolladas)
el
sector
servicios
viene
ocupando
un
papel
de
creciente
impor-
tancia. Una posible explicación sería la siguiente:
Habría una mayor inelasticidad al ingreso de la demanda de bienes primarios y
secundarios que de la demanda de bienes terciarios (servicios). El aumento del nivel
de
vida
en
las
economías
desarrolladas
produciría,
pues,
un
cambio
en
las
pautas
de consumo, con incremento de la demanda de servicios y (relativo) detrimento de la
fabricación.
Al
mismo
tiempo,
el
uso
de
las
nuevas
tecnologías
eleva
mucho
la
pro-
ductividad
de
la
mano
de
obra
industrial,
de
modo
que
puede
mantenerse
e
incluso
elevarse la producción sin ocupar más personal, lo que genera un mercado de traba-
jo con
una demanda sesgada
hacia
los servicios,
tales como medios de comunica-
ción, ocio, cultura, salud y bienestar físico, protección del medio ambiente, mejora de
la
calidad
de
vida
y
los
llamados
“servicios
de
proximidad”.
Incide
también
en
ese
incremento
de
los
servicios
la
complementación
entre
producto
y
servicio,
que
apa-
rece en el ámbito industrial como respuesta a los
nuevos requerimientos de los clien-
tes, que en definitiva otorgan al servicio el dominio de la cadena del
valor de los pro-
ductos,
y
lo convierten en
una
ventaja competitiva
fundamental,
lo que en el campo
de
nuestra
disciplina
lleva
a
la
necesidad
de
diseñar
y
llevar
a
cabo
una
estrategia
de operaciones enfocada en el servicio al cliente, más allá de la mera compra -
ven-
ta de un producto.
Que se puede hacer desde la Administración de la Producción
para afrontar el desafío competitivo.
Sobre este tema, Chase, Aquilano
y
Jacobs transcriben algunos aportes que por su
gran interés sintetizamos aquí.
La Comisión de Productividad Industrial del MIT realizo en 1985
las siguientes reco-
mendaciones:
Poner
menos énfasis en las inversiones financieras de corto plazo
y
priorizar las
inversiones en investigación y desarrollo.
Revisar
las
estrategias
corporativas
para
incluir respuestas a
la
competencia
ex-
tranjera. Esto a su vez exige mayor inversión en personas y equipos, para mejorar
la capacidad de manufactura.
Eliminar
las
barreras
de
comunicación
en
las
organizaciones
y
reconocer
la
coin-
cidencia de intereses con otras compañías
y
proveedores frente a
la competencia
internacional.
Reconocer que la
fuerza
laboral es
un recurso que debe
nutrirse
y
no solo un co-
sto que debe evitarse.
Volver a
lo básico en la administración de operaciones de producción.
Incorporar
la calidad en las etapas del diseño.
Hacer mas énfasis en innovaciones de proce-
sos,
en
lugar
de
concentrar
la
atención
exclusivamente
en
innovaciones
de
pro-
ducto.
Sylvia Nasar, en
un articulo
titulado “The American Economy, Back on
Top”, publi-
cado por el New
York
Times en
febrero del 94, atribuye
la expansión sin paralelo de
la economía norteamericana a su alta productividad, que es la mayor del mundo:
$49600 por trabajador
y
por año, $5000 mas que
los alemanes
y
$
10000 mas que
los japoneses; productividad originada no solo por la inversión en nuevos equipos
sino
también
por
la
realización
de
procesos
de
nacionalización
y
reingeniería,
para
volver
a
las
empresas
más
competitivas,
mediante
cambios
innovadores
y
traumáti-
cos, impulsados por la recesion,
la desregulación, la competencia,
las adquisiciones
hostiles y la nueva tecnología.
A
su vez, James Womack, investigador del MIT, sostiene una tesis original: la mejora
de la competitividad norteamericana no se debe a innovaciones originales sino a “ser
copiadores muy efectivos”, estableciendo, sobre
la base de la experiencia de otros,
“equivalentes
funcionales”
que
“perfeccionan
incrementalmente”
sus
mejoras
técni-
cas. Por ejemplo cita los siguientes aspectos:
Gestión
y
estructura de equipos para desarrollar productos de
mejor diseño
y
fa-
bricabilidad, y más rápida llegada al mercado.
Mejor desempeño de las instalaciones de manufactura, con reducción de inventa-
rios, espacio, herramientas
y
esfuerzo
humano,
y
mejora de calidad
y
flexibilidad,
en una “concentración del flujo del valor” inspirada en el JIT japonés.
Nuevos
métodos
de
cooperación
entre
clientes
y
proveedores,
que
combinan
el
“vinculo
estrecho”
de
los
keiretzu
japoneses
con
la
independencia
de
las
compa-
ñías, según la preferencia norteamericana.
Mejor liderazgo corporativo mediante
juntas directivas
fuertes, dispuestas a desti-
tuir a los gerentes poco efectivos en sus cargos.
Unidad didáctica nº 8:
LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUC-
CION.
Funciones de la Administración de la Producción.
La misión
de
una Administración de
la Producción se refiere al planeamiento, di-
seño, implementación, ejecución y control de los sistemas de producción y control
de una empresa.
Las
actividades
relacionadas
con
el
sistema
de
producción
se
refieren
a
diseño
del
producto,
diseño
del
proceso,
selección
del
equipamiento,
selección
y
capacita-
ción
del
personal,
selección
de
los
materiales,
selección
de
los
proveedores,
locali-
zación de plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e imple-
mentación del sistema.
Las
actividades
relacionadas
con
el
sistema
de
control
se
refieren
al
control
de
calidad, control del programa de producción, control de inventarios, control de la
productividad, definición de las políticas de control, diseño del sistema de control,
implementación del sistema y su evaluación.
A
medida
que
la
empresa
aumenta
en
tamaño
y
complejidad,
buscando
mayor
efi-
ciencia, es normal que la Administración de la Producción produzca una delegación
de
funciones.
Este
suele
ser
el
origen
de
algunos departamentos
de
la
organiza-
ción, tales como
Investigación
y
Desarrollo (o
Ingeniería del Producto), Ingeniería de
los Procesos ( o Métodos), Control de Calidad, Compras, Logística.
De todos modos, con
mayor o menor diversificación funcional,
los objetivos estraté-
gicos fundamentales son siempre los mismos:
La reducción de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad.
El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc.
La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminución de los costos de no
-
calidad).
El
aumento
de
la
flexibilidad
en
suministros,
procesos,
productos,
equipamien-
tos, mano de obra.
La mejora en el servicio a
los clientes, por medio de
la
vigencia efectiva de
los
atributos de
una buena calidad de servicio: confianza, sensibilidad,
habilidad, ac-
cesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, todo basado en un
amplio conocimiento del cliente.
De todo lo que venimos diciendo puede inferirse que la Administración de la Produc-
ción
trabaja
y
articula
varios
niveles
de
resolución
de
las
situaciones
y
sus
corres-
pondientes horizontes temporales. El nivel estratégico se refiere a los objetivos
permanentes,
las
tendencias
consolidadas,
que
no
pueden
modificarse
sin
cambios
organizacionales o de infraestructura importantes, que suelen implicar inversiones
significativas,
y
trabaja
en
un
nivel
temporal
de
largo
plazo,
generalmente
de
dos
a
cinco años. El nivel táctico se inscribe dentro de
una estrategia, se refiere a la ade-
cuación de
los objetivos a las cambiantes circunstancias del mercado, en adaptacio-
nes
que
pueden
lograrse
sin
cambios
de
fondo,
con
inversiones
medianas
o
meno-
res, o en base al manejo de los costos fijos
y
variables,
y
trabaja en
un
nivel tempo-
ral de mediano plazo, generalmente el semestre, el año calendario o hasta dos años.
El nivel operativo se refiere al manejo de las tareas en el muy corto plazo, en el día
a
día
de
la
organización,
y
se
inscribe
dentro
de
una
táctica,
así
como
ésta
queda
encuadrada
en
una
estrategia.
El
nivel
operativo
es
esencialmente
un
nivel
de
eje-
cución
fáctica
pero
también
entraña
cierta
dosis
de
planeamiento
y
previsión,
de
un
día para otro, o semanal o quincenal, por ejemplo. Los niveles temporales
mencio-
nados se refieren a situaciones económico - políticas relativamente estables. En
otros tipos de situaciones (de inflación, por ejemplo, o de crisis políticas ) cambia
mucho la idea de lo que es largo, mediano y corto plazo.
Para
dar
una
idea
actualizada,
puesta
al
día,
sobre
las
funciones
de
la
Administra-
ción
de
la
Producción,
presentamos
aquí
una
breve
síntesis
de
los
principales
pro-
blemas
que
hoy
afrontan
los
ejecutivos
de
las
empresas
en
esta
materia,
según
los
planteos de Chase, Aquilano y Jacobs:
Como
acortar
el
tiempo
que
requiere
la
producción
de
bienes
nuevos:
Esto
exige coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de
proceso y fabricantes.
Como desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan
la “persona-
lización
masiva” de productos
y
servicios, para ampliar la línea de productos con
variedad de alternativas según los segmentos del mercado.
Como administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar
la cali-
dad
y
homogeneizar
sus
normas;
administrar la
Logística
de
envíos
y
recepcio-
nes; y desarrollar un sistema de información en tiempo real que controle esos
complejos procesos.
Como desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas
de
producción
existentes:
Esto implica
no
solo
conocer
la
tecnología
disponible
sino seleccionar
la
mas adecuada al caso
y
adaptarla a
las
instalaciones
existen-
tes.
Como obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo
en
los cambios y reestructuraciones: La TQM esta
hoy totalmente aceptada, pero
nadie puede darse el lujo de un “gradualismo” que demore la obtención de niveles
de calidad al menos
comparables con
los de la competencia,
ni perder calidad en
los permanentes cambios originados en el acortamiento de la
vida de
los produc-
tos y las innovaciones tecnológicas.
Como administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religio-
nes diversas.
Como adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las res-
tricciones gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un
peso
creciente
en
la
medida
en
que
aumente
la
conciencia
ecológica
de
las
po-
blaciones
y
el
rigor
de
las
normas
estatales,
pero
la
Administración
de
la
Produc-
ción es el punto
focal de esta problemática, porque es
la que maneja
los materia-
les
que
pueden
producir
contaminación
y
otros
accidentes
ambientales.
Es
habi-
tual hoy que las empresas incluyan “estrategias verdes” en su planeación corpora-
tiva,
en
particular
desde
la
elaboración
de la
norma
ISO
14000
–
sobre
gestión
medio
ambiental
–
que
ofrece
las
orientaciones
y
criterios
a
tener
en
cuenta
res-
pecto a este tema.
Ubicación en las organizaciones empresarias.
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