En
este
caso,
creemos
que
resultará
más
claro
que
una
descripción
verbal,
la
pre-
sentación de
un esquema gráfico como el que plantea D. Machuca sobre la empre-
sa como sistema, donde la Administración de la producción aparece bajo el nombre
de Subsistema de Operaciones.
Interrelación con otras funciones de la empresa.
En este
tema, también recurriremos a la presentación de esquemas gráficos, toma-
dos
de
D.
Machuca,
que
representan
a
los
principales
subsistemas
de
la
empresa,
en su dinámica interna y en su interrelación mutua.
El subsistema de dirección y gestión.
El subsistema comercial.
El subsistema de operaciones (o de administración de la producción)
El subsistema de inversión / financiación.
El subsistema de recursos humanos.
La organización por subsistemas
y
funciones
va siendo
hoy poco a poco reemplaza-
da
por
una
organización
por
procesos,
que
pone
el
acento
en
los
procesos
que
recorren
transversalmente
la
organización
y
crean
valor
para
el
cliente,
y
no
en
la
gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo. La dirección por procesos es
la dirección de las organizaciones basada en la gestión de procesos orientados a los
clientes. El esquema adjunto expresa la idea:
La organización por procesos de una empresa orientada al mercado.
Unidad didáctica nº 9:
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES OPERA-
TIVAS ESTRATEGICAS.
La estrategia de operaciones.
La
estrategia
de
operaciones
–
dicen
Chase,
Aquilano
y
Jacobs
–
se
refiere
a
la
elaboración de políticas y planes para la
utilización de
los recursos de la empresa en
apoyo de
la competitividad de
la
firma a
largo plazo. La palabra “estrategia” implica
siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la
realización de cambios ne-
cesarios
para
la
mejor
adecuación
y
respuesta
de
la
empresa
ante
los
cambiantes
requerimientos del contexto, o sea
la realización de objetivos de carácter permanen-
te en medio de circunstancias variables.
En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de
manufactura
y
otras
relacionadas
directamente
con
ellas,
vale
decir,
al
proceso
de
transformación de
las
materias primas
y
otros factores productivos en productos
ter-
minados. En
las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su
estrategia
algunas
similitudes
(sobre
todo
si
el
servicio
tiene
un
fuerte
componente
de soporte material) y varias diferencias especificas, que luego veremos.
La
estrategia
de
operaciones
coordina
las
metas
operativas
con
las
metas
de
la
or-
ganización
en
su
conjunto,
a
una
escala
mas
amplia.
Esas
metas
generales
de
la
firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser
diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de
una
firma deben ser
vistas como
un
portafolios de recursos que se adaptan a
las cambiantes
necesidades de producto
y
/ o servicio de los clientes.
La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe
enunciar ciertas
tendencias generales, según la
época
y
el país, en
una perspectiva
histórica.
Por
ejemplo,
en
los
EE.UU.,
en
los
años
posteriores
a
la
Segunda
Guerra
Mundial, las empresas experimentaron
una
fuerte demanda de parte de sus clientes,
demanda
que
había
quedado
insatisfecha
durante
la
guerra,
por
lo
cual
orientaron
su
estrategia
de
operaciones hacia
la
producción
masiva
de
artículos
estandariza-
dos.
Durante
el
mismo
periodo,
Japón,
en
su
necesidad
de
reconquistar
mercados
exteriores,
oriento
su
estrategia
de
operaciones
hacia
la
optimización
de
la
relación
entre calidad y costo.
“La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores comentados
–
esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada
opción y en las transacciones que todo ello implica”.
La
estrategia
de
operaciones
en relación
con la
estrategia
empre-
sarial global.
La estrategia de operaciones
debe
encuadrarse
siempre
en el marco
más amplio
de una estrategia empresarial global.
Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global pode-
mos mencionar su carácter total
(para
toda
la organización) con presencia en
todos
los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación dominan-
te hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energías organizacionales
hacia la construcción de
una
ventaja competitiva durable, sus efectos significativos
y
prolongados y su concentración de los esfuerzos en poco objetivos priorizados.
Una estrategia empresarial global suele contener
una descripción de
la situación ac-
tual de la empresa, de su entorno
y
del
modo de competir en el. Sobre esa base de-
fine los objetivos de la empresa,
los cursos generales de acción,
la contribución que
se espera de cada producto o función a dichos objetivos
y
las pautas para
la distri-
bución de los recursos entre dichos productos y funciones.
Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia
empresarial
global,
tenemos
que
en
general
se
comienza
por
el
análisis
externo
(
general
y
específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las opor-
tunidades y peligros que el medio ofrece a la organización.
Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se
busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Del cotejo
de oportunidades y peligros por un
lado,
y
puntos fuertes
y
débiles por el otro, surge
el diagnóstico de la situación, que se
hace fundamentalmente para desarrollar los
objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.
En
todo
tipo
de
empresas,
pero
muy
particularmente
en
las
empresas
de
servicios,
son factores que inciden directamente en
la fortaleza o debilidad de las mismas para
enfrentar a la competencia:
La coordinación
ínter áreas ( en particular entre Marketing,
Ingeniería
y
Operacio-
nes).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de
las instalaciones.
La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la informa-
ción necesaria para las operaciones.
La política
y
la práctica de la administración del personal, en particular en
lo refe-
rente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
La comparación sin complacencias con la competencia.
Sobre
esa
base
se
puede
luego
determinar,
evaluar
y
seleccionar
las
estrategias,
que
permitirán
establecer
las
políticas
(o
cursos
de
acción
recomendados),
que
en
definitiva llevan a configurar el Plan Estratégico de la Empresa.
Dentro
de
ese
marco
general,
la
estrategia
de
operaciones
busca
constituirse
en
un
plan
de
acción
a
largo
plazo
para
la
producción
de
los
bienes
y
servicios
de
la
empresa, propendiendo al
logro de
los objetivos globales mediante decisiones estra-
tégicas, tácticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
Los objetivos operativos de largo plazo.
Las estrategias operativas.
La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.
Los criterios para tomar decisiones.
La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:
Configura
un marco de referencia para la planificación
y
el control de
la produc-
ción.
Fija las pautas para evaluar el aporte de
la
Gestión de Operaciones a los objeti-
vos generales de la empresa.
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones
corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:
Las decisiones de posicionamiento, que se
refieren a la
fijación de objetivos de
largo
plazo,
el
establecimiento
de
prioridades
competitivas,
la
fijación
de
criterios
sobre la gestión de la calidad, la selección de los productos y procesos, etc.
Las
decisiones
de
diseño,
que
se
refieren
al
diseño
de
los
productos
y
los
pro-
cesos, las características deseadas de la mano de obra, la definición de las tecno-
logías
a
utilizar,
la
determinación
de
la
capacidad
a
largo
plazo,
la
definición
de
las
localizaciones, la distribución interna de las plantas
y
los modos de aprovisio-
namiento.
Para
terminar
esta
parte,
conviene
recordar
algunas
ideas
básicas
para
determinar
la estrategia de operaciones:
La Gestión de
Operaciones es clave para lograr
ventajas competitivas consisten-
tes y durables.
La estrategia de operaciones debe desarrollarse en
forma integrada con
una es-
trategia empresarial global.
Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas
y
ser congruen-
tes con las del resto de las áreas.
La estrategia de operaciones debe buscar
un equilibrio entre sus diversos objeti-
vos sectoriales, compatibilizándolos y definiendo prioridades.
Objetivos de la estrategia de operaciones.
Ya
hicimos
alguna
referencia
a
los
objetivos
estratégicos
fundamentales
de
la
Ges-
tión de Operaciones. Aquí
vamos a ampliar el
tema para hacer
luego referencia a los
diversos tipos de decisiones que en este campo
hay que
tomar. En términos genera-
les, los objetivos de la Gestión de Operaciones son:
La reducción del coste.
Como introducción a este tema, Chase, Aquilano y Jacobs hacen notar que en todas
las industrias
hay
un segmento de mercado que compra exclusivamente en base a
precios bajos. Ese segmento suele ser bastante amplio
y
atractivo por las potencia-
les
utilidades
asociadas
a
grandes
volúmenes
de
venta,
pero
por
lo
general
es
du-
ramente
competitivo
y
riesgoso,
por
ser
el
factor
precio
el
determinante
de
las
ad-
quisiciones,
sin
consideraciones
a
la
marca,
el
prestigio,
etc.
En
dicho
segmento,
la
reducción
de
coste
es
esencial
para
poder
mantener
los
precios
bajos
sin
perder
rentabilidad.
Por
otra
parte,
la
reducción
del
coste
es
importante
siempre,
en
cualquier
seg-
mento del mercado y para productos o servicios de cualquier nivel.
En
general
se
entiende
por
coste
el
valor
monetario
de
los
bienes
y
servicios
con-
sumidos por la actividad de la organización,
y
se lo suele evaluar en
términos de efi-
ciencia,
o
sea
de
cociente
entre
la
salida
útil
y
las
entradas
necesarias,
y
en
térmi-
nos de productividad, o sea de relación entre la producción
y
un determinado factor
durante cierto lapso de tiempo.
A
su
vez, la eficiencia, cuando se mide en
unidades físicas se denomina eficiencia
técnica,
la
cual
es
siempre
menor
que
1
por
la
incidencia
de
las
mermas
que
ocu-
rren en todo proceso de transformación: cuanto más cerca de 1 esté el cociente,
más
alta
será
la
eficiencia
del
proceso, pues
menores
será
las
mencionadas
mer-
mas.
Si
la
eficiencia
se
mide en
términos
del
valor
monetario
de
los
insumos
y
pro-
ductos, se la denomina eficiencia económica, y debe ser siempre mayor que 1,
pues
debe
suponerse
que
el
proceso
productivo
ha
de
generar
un
valor
agregado
para que la empresa pueda sobrevivir y crecer.
Con
respecto
a
la
productividad
(tanto
técnica
como
económica)
podemos
agregar
que
los factores que generalmente se tienen en cuenta para su cálculo son:
los ma-
teriales, la mano de obra, el equipo capital y los terrenos y edificios.
Generalmente, la reducción del coste tiene dos tipos de solución: o se mejora el
aprovechamiento de los recursos dentro del nivel tecnológico existente, o se realizan
inversiones
para
dar
un
salto
tecnológico.
En
el
primer
caso
pueden
lograrse
resul-
tados muy
notables por acumulación de pequeñas
mejoras dentro de
un proceso de
mejora continua que
lleve a
la eliminación de los costos de no calidad. Ambas estra-
tegias no son excluyentes: por el contrario, suelen usarse en forma alternada.
Cabe mencionar aquí que las empresas de servicios tienen en general una pobre
productividad
en
comparación
con
las
industrias.
Esto
se
explica
porque
son
en
ge-
neral
empresas
intensivas
en
mano
de
obra,
que
realizan
en
muchos
casos
un
pro-
cesamiento individualizado (no masivo) del servicio, mediante tareas que con fre-
cuencia
son
de
carácter
intelectual
-
profesional
y
muy
diferentes
entre
si.
También
hay
que
reconocer
que
la
mayor
heterogeneidad
de
los
servicios
hace
difícil
deter-
minar una adecuada medida de la productividad.
Por su importancia vamos a ampliar aquí esta noción de productividad
y
de
los cri-
terios básicos para su medición. La productividad es la medida del buen o mal apro-
vechamiento
de
los
recursos
o
“factores
de
la
producción”
por
parte
de
un
país,
un
sector de la actividad o una empresa.
Se la expresa como una
relación entre la producción
y
los insumos, con
tendencia a
1, a medida que se avanza en la
reducción o eliminación de todos
los costos de
no-
calidad,
como
rezagos,
retrabajos,
horas
no
trabajadas,
etc.,
y
en
el
mejoramiento
de los métodos y técnicas de producción.
La productividad es una medida relativa: para que resulte significativa se la debe
comparar.
Hay
muchas
comparaciones
posibles:
entre
países,
entre
regiones,
entre
empresas
del
mismo
sector,
entre
sectores
o
plantas
similares
de
una
misma
em-
presa, o en una misma operación o grupo de operaciones a lo largo del tiempo.
La medición de la productividad puede ser parcial
(de la producción en
relación con
un solo
factor), multifactorial (de la producción con
varios factores pero
no
todos) o
total ( de la producción con todos los factores o insumos).
El cumplimiento de los plazos y las entregas.
Las condiciones generales para el cumplimiento de este objetivo son: que
haya
faci-
lidad
administrativa
para
hacer
los
pedidos;
que
haya
flexibilidad,
en
lo
posible
sin
cantidades máximas o mínimas, o limitaciones en cuanto a mezcla, y que los produc-
tos
o
servicios
a
entregar
sean
de
buena
calidad,
tanto
desde
el
punto
de
vista
del
cumplimiento
de
las
especificaciones
técnicas
como
desde
el
punto
de
vista
de
los
requerimientos de los clientes.
Sobre la base de esas condiciones, se considera realizado el objetivo cuando se
emplea
el
menor
tiempo
de
entrega
posible
(en
comparación
con
otros),
cuando
la
entrega se hace en
la fecha
y
hora comprometida, con exactitud en
la cantidad, cali-
dad y acondicionamiento, cuando
hay accesibilidad a la información sobre el pedido
y
facilidad
para
la
formulación
de
observaciones
y
reclamos
y,
en
su
caso,
para
la
devolución de los pedidos.
De modo que encontramos aquí dos conceptos importantes:
La velocidad de entrega, o sea la capacidad que
una empresa tiene, o
no, para
entregar el producto mas rápidamente que sus competidores.
La
confiabilidad
en
la
entrega,
o
sea
la
capacidad
de
la
firma
para
entregar
el
producto o servicio en la
fecha prometida, en las cantidades
y
condiciones
acor-
dadas
y
en
los
lugares
indicados.
Es
de
hacer
notar
que
la
difusión
de
practicas
que tienden a la
reducción a cero de
los inventarios (como el Justo a
Tiempo, por
ejemplo)
que
significan
grandes
reducciones
de
costos,
le
ha
conferido
gran
im-
portancia a la confiabilidad en la entrega como criterio para seleccionar proveedo-
res.
La mejora de la calidad.
Al hablar de calidad
hay que diferenciar entre
la calidad del producto y la calidad
del proceso.
El nivel de calidad de un producto (desde su diseño)
varia de acuerdo al segmen-
to
de
mercado
al
que
esta
destinado.
La
mejor
manera
de
establecer
el
nivel
ade-
cuado de calidad es
referirlo a
los requerimientos del
cliente. Un
nivel excesivo
hara
que
el
producto
sea
percibido
como
prohibitivamente
costoso.
Un
nivel
demasiado
bajo hara perder clientes, porque estos preferiran productos un poco mas caros pero
de mejores prestaciones o de apariencia superior.
La calidad del proceso se relaciona directamente con
la confiabilidad del producto,
o
sea
con
su
condicion
de
producto
sin
defectos,
sin
errores,
dentro
de
las
toleran-
cias y especificaciones técnicas de sus elementos componentes y su proceso de
armado.
Adoptamos
aquí
el
concepto
de
calidad
como
conjunto
de
las
características
de
un
producto
o
servicio
que
lo
hacen
apto
para
satisfacer
las
necesidades
del
usuario.
Esa
calidad
asume
diversas
formas
en
distintos
momentos
de
la
trayectoria
del
pro-
ducto o servicio. Se habla entonces de calidad de concepción cuando se compara
las
características
solicitadas
por
el
cliente
con
las
plasmadas
en
el
proyecto.
Cali-
dad de concordancia es la comparación de las características solicitadas por el
cliente con las que presenta el producto terminado; y calidad de servicio es la
apreciación por el cliente, que compara lo que ha recibido con lo que deseaba.
En
las
empresas
de
servicios,
la
calidad
suele
denominarse
conformidad,
y
suele
evaluarse
en
dos
niveles:
la
conformidad
interna
se
refiere
a
los
aspectos
de
los
servicios
que
los
clientes
no
pueden
percibir,
y
su
valoración
se
asemeja
mucho
al
control de los procesos industriales; la conformidad externa es
la calidad percibida
por el usuario, con un fuerte componente subjetivo. Suele usarse como fuente de
información sobre ella las quejas
y
reclamos de
los
usuarios. Es un error importante
basarse
exclusivamente
en
esa
fuente,
porque
se
ha
demostrado
que
solo
un
bajo
porcentaje de los clientes inconformes formula quejas explícitas y directas,
y
muchos
manifiestan su descontento en todas partes menos en la organización que lo ocasio-
nó.
Con
respecto
a
este
objetivo
de
la
mejora
de
la
calidad,
lo
más
importante
es
reali-
zarlo
mediante
la
disminución
de
los
costos
de
la
no
-
calidad.
Estudios
hechos
han mostrado que los mismos tienen
una incidencia muy fuerte en los costos, mucha
más
de
lo
que
uno
pensaría:
no
es
raro
medir
porcentajes
del
25
al
30%
del
valor
agregado anual,
y
en el caso de los servicios aún más. Se entiende por costo de no -
calidad
el
costo
de
todo
aquello
que
agrega
gastos
sin
agregar
valor,
y
los
hay
de
dos
clases:
los
costos
de
no
-
calidad
tangibles,
como
el
costo
de
los
materiales,
mano
de
obra
y
generales
de
los
productos
rechazados,
la
diferencia
de
precio
por
productos
de
inferior
calidad
(la
llamada
“segunda
selección”),
el
costo
de
los
retra-
bajos de productos con fallas, los servicios de asistencia, reparaciones dentro de
garantía,
etc.;
y
los
costos
de
no
-
calidad
intangibles,
como
las
pérdidas
de
pro-
ducción,
los
obstáculos
a
la
programación,
el
desánimo
del
personal
y
de
la
geren-
cia,
el
disgusto
de
los
clientes
por
los
retrasos,
la
mala
imagen
pública
de
los
pro-
ductos y de la empresa, etc.
En las empresas de servicios el tema es incluso más grave porque muchas veces no
hay oportunidad de rectificar el error, por la inmediatez entre
la producción
y
el con-
sumo
del
servicio,
y
por
el
predominio
de
los
costos
intangibles,
de
muy
difícil
per-
cepción y medición cuantitativa, y de imprevisibles consecuencias.
Otro
punto
importante
es
el
creciente
impacto
monetario
de
un elemento
fallado
a
medida
que
avanza
hacia
el
cliente
final:
por
ejemplo,
una
pieza
fallada
a
lo
mejor
cuesta centavos (si es detectada en el depósito), cuesta algunos pesos si llega a
incorporarse a
un subconjunto
o
conjunto, cuesta
muchos pesos si llega al producto
final y puede costar muchísimo si es descubierta recién por el cliente final.
El aumento de la flexibilidad.
Se
entiende
por
flexibilidad
la
capacidad
de
desplegar
y
replegar
los
recursos
pro-
ductivos
en
forma
eficaz
y
eficiente
en
respuesta
a
los
cambios
de
la
demanda.
Se
busca
flexibilidad
en
todos
los
campos:
producto,
proceso,
equipamiento,
mano
de
obra,
suministros,
y
sobre
todo
se
busca
flexibilidad operativa,
en
los
programas,
los flujos, los transportes, los almacenamientos.
Según Chase, Aquilano y Jacobs, desde un punto de
vista estratégico,
la flexibilidad
se basa en la capacidad de ofrecer una amplia variedad y cantidad de productos. Un
aspecto importante de esa capacidad es la brevedad del
tiempo necesario para des-
arrollar
un
nuevo producto
y
transformar
los procesos internos para poder ofrecerlo
al mercado.
Otro aspecto igualmente importante es la capacidad para afrontar cambios en la
demanda,
no
solo
cuando
esta
crece,
y
produce
economías
de
escala
y
facilita
las
inversiones en
nuevas
tecnologías,
sino
también
cuando
decrece
y
obliga
a
tomar
decisiones difíciles, como despidos, suspensiones y recortes de activos.
Se considera que son medidas flexibilizadoras:
La automatización de los equipos, con las actuales altas tecnologías.
La capacitación polifuncional de la mano de obra.
La reducción de los tiempos de lanzamiento de productos o tandas.
Tener capacidad disponible por encima de la demanda estabilizada.
Aparte
de
estas
medidas
de
carácter
general,
hay
otras,
referidas
a
productos
o
si-
tuaciones
especificas,
relacionadas
muchas
veces
con
servicios
ofrecidos
con
la
in-
tención de aumentar la venta de productos, tales como:
Enlace y soporte técnico: Se refiere a la asistencia técnica que un proveedor
puede
brindar
para
el
desarrollo
de
un
producto,
en
etapas
iniciales
de
diseño
y
manufactura.
Cumplimiento de fechas de lanzamiento: Es la exigencia de coordinación de
actividades
de
una empresa con
las de
otras empresas, como partes de
un pro-
yecto complejo, cuya duración se quiere acortar.
Soporte post venta del proveedor: Es el compromiso de
un proveedor de con-
tribuir al soporte post
venta de
un producto, mediante
la disponibilidad de piezas
de repuesto, o la modificación de productos existentes mas antiguos para que
cumplan con los nuevos niveles de desempeño.
Otras prioridades: Pueden referirse a factores tales como modelos o colores dis-
ponibles, posibilidades de mezcla de productos, personalización, etc.
El servicio a los clientes.
Como
ya
hemos
dicho,
en
la
economía
moderna
hay
un
crecimiento
más
que
pro-
porcional de los servicios. La frontera entre producto y servicio se ha hecho cada vez
más
borrosa,
y
la
estrategia
competitiva
se
basa
cada
vez
más
en
el
servicio
a
los
clientes, aún en empresas netamente manufactureras.
En la comercialización de productos, el servicio a los clientes puede ser considerado
como
una
ventaja
competitiva
por
diferenciación,
como
un
alto
valor
añadido
al
pro-
ducto,
como
un
importante
factor
de
la
percepción
de
la
calidad
por
el
cliente,
y
co-
mo un requisito para poder competir, dada la creciente demanda de servicios.
Esto
ha
significado
la
incorporación
de
actividades
de
servicio
en
las
empresas
ma-
nufactureras, para satisfacer exigencias y necesidades (diseño, flexibilidad); para
proporcionar
información
(técnica,
sobre
opciones,
financiera);
para
reducir
los
ries-
gos de los clientes (garantías, reparaciones, seguros, mantenimiento de equipos);
para
facilitar
la
compra
(formas
de
pago,
créditos,
etc.);
para
mejorar
el
trato
a
los
clientes (ventas, reclamaciones, etc.).
Esa
transformación
de
una
empresa
manufacturera
pura
en
una
“factoría
de
servi-
cios” ha requerido varios cambios significativos en la estructura y en la cultura de
tales empresas:
Redefinición de los objetivos generales para incluir los referidos a la dimensión
servicios.
Adoptar un enfoque de sistema abierto a los requerimientos de los clientes.
Buscar
formas
de
interconexión
directa
entre
el
sistema
productivo
y
los
clien-
tes.
Lograr formas de tener
una capacidad flexible a los requerimientos de
los clien-
tes.
Adaptar al personal productivo al contacto directo con los clientes.
Aprender a medir la calidad del servicio.
Tanto en estas “factorías de servicio” como en las empresas de servicios propiamen-
te
dichas,
es
muy
importante
desarrollar
criterios
para
una
adecuada
percepción
y
evaluación de la calidad de servicio tal como es valorado por los clientes. Los aspec-
tos más importantes a considerar suelen ser los siguientes:
Confianza: Consistencia entre los dichos y los comportamientos.
Sensibilidad: Buena disposición y voluntad de quien presta el servicio.
Competencia: Habilidad, solvencia, idoneidad para prestar el servicio.
Accesibilidad: Facilidad para contactar a la empresa.
Cortesía: Respeto y trato amistoso del personal.
Comunicación: Capacidad para transmitir información en forma clara.
Credibilidad: Formalidad y honestidad en el trato, franqueza y lealtad.
Seguridad: Quedar libre de la incertidumbre, saber a qué atenerse.
Conocimiento del cliente: Sincero esfuerzo por comprender al cliente.
Aspectos tangibles: el equipo, el salón, el personal, la papelería, etc.
Los conflictos entre objetivos.
Todos estos objetivos suelen presentar aristas conflictivas, que deben resolverse
mediante compatibilizaciones transaccionales en algunos casos, y en otros mediante
ingeniosas
estrategias
que
permiten
potenciar
objetivos
aparentemente
contrapues-
tos. Un caso típico es la idea de que el incremento de la calidad significa necesa-
riamente un incremento de los costes (“Caro, pero el mejor” decía un viejo slogan
de televisores). En realidad, si se logra mejorar la calidad eliminando los costos de la
no - calidad, se puede llegar a tener mejor calidad con igual o incluso menor costo.
Otros ejemplos de objetivos conflictivos son:
Productividad y calidad: Si aumenta la productividad, no disminuye la calidad?
Flexibilidad y costes: Si aumento la
flexibilidad,
no se me incrementan los cos-
tes?
Plazo de
entrega,
costes
y
calidad: Si acorto el plazo de entrega,
no se incre-
mentan los costes y disminuye la calidad?
No hay recetas para resolver estas situaciones: cada caso debe ser analizado a fon-
do hasta encontrar la mejor solución para sus particulares circunstancias.
Chase,
Aquilano
y
Jacobs
hacen
notar
que
este
tema
era
conocido
hasta
los
años
70
bajo
la
noción
de
“transacciones”
(“trade
–
off”).
La
idea
de
fondo
era
que
una
operación
no
puede
sobresalir
simultáneamente
en
todas
las
medidas
de
desempe-
ño. Si una compañía quiere concentrarse en lograr
una alta velocidad de entrega, no
puede a la vez ser
muy flexible; una estrategia de costos bajos no es compatible con
alta rapidez y flexibilidad; una calidad alta no es compatible con costos bajos, etc.
La recomendación era que la Gerencia decidiera que parámetros de desempeño
eran
cruciales
para
su
éxito
y
aplicara
luego
los
recursos
de
la
empresa
para
reali-
zarlos plenamente, pagando el precio de no lograr plenamente otros.
Para
empresas
de
gran
tamaño,
C.
W.
Skinner
propuso
el
concepto
de
planta
de-
ntro de la planta (“plant
within a plant” – PWP) o planta focalizada (“focused
facto-
ry”)
donde
se
asignaban
diferentes
areas
a
diferentes
productos,
cada
uno
con
su
propia estrategia de operaciones.
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