Estas
nociones
todavía
hoy
se
utilizan,
pero
la
noción
de
“transacciones”
va
siendo
reemplazada por
la
necesidad de llegar a
hacer
todo bien, sobre la base de estable-
cer prioridades en los objetivos.
El desarrollo de una economía mundial (la llamada “aldea global”) ha permitido el
surgimiento de empresas manufactureras de clase
mundial, que en el marco de una
competencia muy intensa (por
la mayor cantidad de actores y oportunidades) gestio-
nan su estrategia de operaciones desde
una perspectiva internacional, establecien-
do prioridades competitivas según los criterios del mercado, que
van cambiando con
el paso del tiempo.
Estudios hechos en la ultima década muestran que las tres primeras prioridades
competitivas han conservado, con ligeras variantes, sus posiciones:
1.
Calidad de conformidad (acuerdo del producto con
las especificaciones téc-
nicas).
2.
Confiabilidad del producto (desempeño de acuerdo a expectativas).
3.
Entrega a tiempo.
A
partir
de
la
cuarta
prioridad,
las
posiciones
han
cambiado
a
fines
de
los
90,
au-
mentando
la
importancia
del
precio
bajo
y
de
la
rapidez
para
introducir
nuevos
productos en el mercado (“New Product Introduction” – NPI).
Esa
combinación
de
calidad
en
sus
diversas
formas
y
de
precio
bajo,
tan
buscada
por los clientes actuales, es lo que denominamos
valor:
la posibilidad de comprar un
producto con los atributos más importantes bien logrados,
y
al mas bajo precio posi-
ble. En cuanto al
NPI, su importancia se ha ido acentuando cada
vez mas a lo
largo
de la década de los 90.
El vinculo entre Mercadeo y Operaciones.
Chase, Aquilano
y
Jacobs sostienen que,
para
una empresa, es
fundamental enten-
der
su
mercado
desde
dos
perspectivas
complementarias:
la
de
Mercadeo
(o
Mar-
keting) y la de Operaciones. Para facilitar la creación de ese vinculo o interfase, Te-
rry Hill propone considerar la existencia de dos tipos de criterios o de prioridades: los
captadores de pedidos (“order winners”) y los calificadores de pedidos (“order
qualifiers”).
Un
criterio
captador
de
pedidos
es
el
que
diferencia
y
distingue
los
productos
o
servicios de una empresa respecto de los de otras existentes en el
mercado. Según
las
circunstancias
de
cada
caso,
puede
ser
el
precio,
la
calidad,
la
confiabilidad,
o
cualquier
otra
de
las
prioridades
mencionadas
antes.
Un
criterio calificador
de
pe-
didos es un criterio de selección que permite considerar a los productos o servicios
de
una
empresa
como
candidatos
para
su
compra.
Según
el
profesor
Hill,
las
em-
presas deben reevaluar sus criterios calificadores de pedidos todos los días.
Para la mayoría de
las grandes empresas
manufactureras,
la calidad de conformi-
dad,
la
entrega
a
tiempo
y
la
confiabilidad
del
producto
son
hoy
los
principales
calificadores de pedidos, mientras el precio bajo se esta consolidando cada vez
mas como criterio captador de pedidos.
Para
desarrollar
una
estrategia
de
operaciones
es
fundamental
identificar
los
crite-
rios captadores de pedidos que son relevantes para productos específicos.
Los
criterios
de
calificación
y
captación
de
pedidos
varían
con
el
paso
del
tiempo
y
con
acontecimientos
tales
como
apertura
de
mercados,
aparición
de
nuevas
empre-
sas competidoras, innovaciones tecnológicas, etc. Los clientes saben que caracterís-
ticas desean y quieren comprar una adecuada combinación de ellas, al mas bajo
costo posible, para elevar al máximo el valor de su compra.
La estrategia de operaciones en manufactura.
Chase, Aquilano
y
Jacobs
hacen
notar que
la estrategia de operaciones no funciona
en
el
vacío.
Esta
verticalmente
vinculada
al
cliente,
sus
necesidades
y
requerimien-
tos;
y
horizontalmente
vinculada
con
las
otras
partes
de
la
empresa,
o
sea
con
los
recursos empresariales que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello en-
marcado por la
visión estratégica de la empresa, que identifica el
mercado al que se
quiere acceder, la
línea de productos de
la firma, su
negocio básico y sus capacida-
des operativas.
La elección de
un
mercado es difícil pero
necesaria,
y
puede significar el abandono
de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difí-
ciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es funda-
mental
definir
las
capacidades
básicas
(o
competencias)
que
son
las
habilidades
o
fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuración
y
realización de una estrategia de operacio-
nes comienza, pues, con la determinación de las necesidades y requerimientos
de
los
clientes,
que
deben
ser
traducidos
en
prioridades
de
desempeño
de
los
productos
(actuales
y
nuevos),
de
donde
se
deben
deducir
las
prioridades
reque-
ridas
por
las
operaciones.
Esto
permite
analizar
la
viabilidad
de
las
capacidades
operativas,
tanto
propias como de
los
proveedores.
A
esas
capacidades
contribu-
yen decididamente
recursos tales como
I
&
D, CIM, JIT,
TQM,
y
la Logística
Integra-
da; asi como las llamadas “plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas,
Recur-
sos Humanos y Sistemas de Información.
En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son:
Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de
desempeño específicos para las operaciones.
Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y
empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.
Sobre esa orientación general, los pasos
a dar para desarrollar esas prioridades
son:
Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
Identificar los requerimientos del producto,
los patrones de demanda
y
los márge-
nes de utilidad de cada grupo de productos.
Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada
grupo de productos.
Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de
desempeño.
La estrategia de operaciones en servicios.
En opinión de Chase, Aquilano
y
Jacobs, en general, muchos conceptos
y
criterios
desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en
las
empresas
de
servicios,
aunque
en
este
caso
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