Estas
nociones
todavía
hoy
se
utilizan,
pero
la
noción
de
“transacciones”
va
siendo
reemplazada por
la
necesidad de llegar a
hacer
todo bien, sobre la base de estable-
cer prioridades en los objetivos.
El desarrollo de una economía mundial (la llamada “aldea global”) ha permitido el
surgimiento de empresas manufactureras de clase
mundial, que en el marco de una
competencia muy intensa (por
la mayor cantidad de actores y oportunidades) gestio-
nan su estrategia de operaciones desde
una perspectiva internacional, establecien-
do prioridades competitivas según los criterios del mercado, que
van cambiando con
el paso del tiempo.
Estudios hechos en la ultima década muestran que las tres primeras prioridades
competitivas han conservado, con ligeras variantes, sus posiciones:
1.
Calidad de conformidad (acuerdo del producto con
las especificaciones téc-
nicas).
2.
Confiabilidad del producto (desempeño de acuerdo a expectativas).
3.
Entrega a tiempo.
A
partir
de
la
cuarta
prioridad,
las
posiciones
han
cambiado
a
fines
de
los
90,
au-
mentando
la
importancia
del
precio
bajo
y
de
la
rapidez
para
introducir
nuevos
productos en el mercado (“New Product Introduction” – NPI).
Esa
combinación
de
calidad
en
sus
diversas
formas
y
de
precio
bajo,
tan
buscada
por los clientes actuales, es lo que denominamos
valor:
la posibilidad de comprar un
producto con los atributos más importantes bien logrados,
y
al mas bajo precio posi-
ble. En cuanto al
NPI, su importancia se ha ido acentuando cada
vez mas a lo
largo
de la década de los 90.
El vinculo entre Mercadeo y Operaciones.
Chase, Aquilano
y
Jacobs sostienen que,
para
una empresa, es
fundamental enten-
der
su
mercado
desde
dos
perspectivas
complementarias:
la
de
Mercadeo
(o
Mar-
keting) y la de Operaciones. Para facilitar la creación de ese vinculo o interfase, Te-
rry Hill propone considerar la existencia de dos tipos de criterios o de prioridades: los
captadores de pedidos (“order winners”) y los calificadores de pedidos (“order
qualifiers”).
Un
criterio
captador
de
pedidos
es
el
que
diferencia
y
distingue
los
productos
o
servicios de una empresa respecto de los de otras existentes en el
mercado. Según
las
circunstancias
de
cada
caso,
puede
ser
el
precio,
la
calidad,
la
confiabilidad,
o
cualquier
otra
de
las
prioridades
mencionadas
antes.
Un
criterio calificador
de
pe-
didos es un criterio de selección que permite considerar a los productos o servicios
de
una
empresa
como
candidatos
para
su
compra.
Según
el
profesor
Hill,
las
em-
presas deben reevaluar sus criterios calificadores de pedidos todos los días.
Para la mayoría de
las grandes empresas
manufactureras,
la calidad de conformi-
dad,
la
entrega
a
tiempo
y
la
confiabilidad
del
producto
son
hoy
los
principales
calificadores de pedidos, mientras el precio bajo se esta consolidando cada vez
mas como criterio captador de pedidos.
Para
desarrollar
una
estrategia
de
operaciones
es
fundamental
identificar
los
crite-
rios captadores de pedidos que son relevantes para productos específicos.
Los
criterios
de
calificación
y
captación
de
pedidos
varían
con
el
paso
del
tiempo
y
con
acontecimientos
tales
como
apertura
de
mercados,
aparición
de
nuevas
empre-
sas competidoras, innovaciones tecnológicas, etc. Los clientes saben que caracterís-
ticas desean y quieren comprar una adecuada combinación de ellas, al mas bajo
costo posible, para elevar al máximo el valor de su compra.
La estrategia de operaciones en manufactura.
Chase, Aquilano
y
Jacobs
hacen
notar que
la estrategia de operaciones no funciona
en
el
vacío.
Esta
verticalmente
vinculada
al
cliente,
sus
necesidades
y
requerimien-
tos;
y
horizontalmente
vinculada
con
las
otras
partes
de
la
empresa,
o
sea
con
los
recursos empresariales que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello en-
marcado por la
visión estratégica de la empresa, que identifica el
mercado al que se
quiere acceder, la
línea de productos de
la firma, su
negocio básico y sus capacida-
des operativas.
La elección de
un
mercado es difícil pero
necesaria,
y
puede significar el abandono
de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difí-
ciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es funda-
mental
definir
las
capacidades
básicas
(o
competencias)
que
son
las
habilidades
o
fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuración
y
realización de una estrategia de operacio-
nes comienza, pues, con la determinación de las necesidades y requerimientos
de
los
clientes,
que
deben
ser
traducidos
en
prioridades
de
desempeño
de
los
productos
(actuales
y
nuevos),
de
donde
se
deben
deducir
las
prioridades
reque-
ridas
por
las
operaciones.
Esto
permite
analizar
la
viabilidad
de
las
capacidades
operativas,
tanto
propias como de
los
proveedores.
A
esas
capacidades
contribu-
yen decididamente
recursos tales como
I
&
D, CIM, JIT,
TQM,
y
la Logística
Integra-
da; asi como las llamadas “plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas,
Recur-
sos Humanos y Sistemas de Información.
En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son:
Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de
desempeño específicos para las operaciones.
Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y
empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.
Sobre esa orientación general, los pasos
a dar para desarrollar esas prioridades
son:
Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
Identificar los requerimientos del producto,
los patrones de demanda
y
los márge-
nes de utilidad de cada grupo de productos.
Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada
grupo de productos.
Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de
desempeño.
La estrategia de operaciones en servicios.
En opinión de Chase, Aquilano
y
Jacobs, en general, muchos conceptos
y
criterios
desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en
las
empresas
de
servicios,
aunque
en
este
caso
la
estrategia
de
operaciones
suele
identificarse, prácticamente, con la estrategia corporativa general,
ya que en
muchos
casos el sistema de producción
y
entrega de servicios es la empresa en su casi tota-
lidad.
Por ejemplo,
las empresas de servicios pueden
usar el esquema de
planta dentro
de la planta (PWP),
como
en
el
caso
de
hospitales
organizados
por servicios dife-
renciados
(unidad coronaria, oncológica,
nefrología, maternidad, rehabilitación, etc.)
o
el
caso
de
almacenes
organizados
en departamentos
por
familias
de
productos,
cada uno con su propia estrategia, etc.
Del
mismo
modo,
la
noción
de
criterios
captadores
de
pedidos
y
criterios
califi-
cadores de pedidos también pueden
usarse en empresas de servicios. En
un ban-
co, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localización,
la disponibi-
lidad de cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia de cajeros automáticos,
etc. Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en
relaciones
personales y la actividad orientada a los clientes.
En empresas de servicios,
las operaciones
contribuyen decididamente al logro de la
competitividad.
Para
el
análisis
de
casos
concretos
puede
ser
útil
la
noción
de
las
cuatro etapas típicas de la evolución de la competitividad en empresas de servicios.
1.
Etapa
“disponible
para
el
servicio”,
con
bajo
desempeño
y
operatividad
re-
activa;
calidad
muy
variable
y
secundaria
al
costo;
tecnología
de
superviven-
cia;
fuerza
laboral
vista
como
una
restricción
negativa
y
el
control
de
los
em-
pleados como función gerencial básica.
2.
Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con
una calidad que satisface a
los
clientes
solo
en
una
o
dos
dimensiones
consideradas
clave;
actualización
tecnológica solo para ahorrar costos;
fuerza
laboral
vista como
un recurso efi-
ciente
y
disciplinado y
una gerencia dedicada fundamentalmente al control del
proceso.
3.
Etapa “de competencia distintiva”, con enfoque en el cliente y actuación
sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de
los
clientes;
uso
de
la
tecnología
para
mejorar
el
servicio;
fuerza
laboral
flexi-
ble, que elige entre procedimientos alternativos
y
una gerencia que escucha a
los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
4.
Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación
y
exce-
lencia
en
el
servicio
a
niveles
muy
superiores
a
la
competencia;
una
calidad
de mejora continua, que busca desafíos
y
eleva las expectativas de
los clien-
tes;
con
uso
de
la
tecnología
como
fuente
de
ventajas
y
creación
de
capaci-
dades
que
otros
no
pueden
alcanzar;
con
una
fuerza
laboral
innovadora,
que
crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente permanente
de nuevas ideas.
Cabe aclarar que
una misma empresa puede tener dimensiones o
unidades de ser-
vicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque
no se destaque en
todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en
factores
críticos
para
su
éxito.
Las
etapas
de
la
competitividad
siguen
la
secuencia
indicada pero varia mucho la
rapidez o
lentitud con que se las
recorre,
y, desde lue-
go, no hay certeza a priori de llegar a los niveles mas altos.
Decisiones estratégicas de operaciones.
Las
estrategias
de
operaciones
son
directrices
que
ayudan
a
elegir
cursos
de
ac-
ción
adecuados
para
alcanzar
las
metas
que
la
organización
se
ha
fijado.
Esas
es-
trategias
deben
ser
conducentes
a
los
objetivos
generales
de
la
organización
y
tie-
nen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización
y son el origen de las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación.
En
ese
marco
deben
tomarse
muchas
decisiones
estratégicas
de
operaciones.
Los
principales tipos de decisiones son los siguientes:
Decisiones
sobre
productos
(
qué
producir?):
Selección
de
productos
nuevos,
modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.
Decisiones sobre proceso (cómo producir?): Elección de la configuración pro-
ductiva, selección y diseño del proceso.
Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el pro-
ceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto
-
proceso - cantidad, complementadas luego con
los análisis de la llamada
Inge-
niería del Valor (simplificación y fabricabilidad).
Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata
y
futura posible,
teniendo en cuenta
la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas
y
las
posibilidades de financiación.
Decisiones sobre localización: Dónde instalarse: cerca de los factores de la
producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.
Decisiones
sobre
distribución
de
planta:
Disposición
en
planta
de
los
compo-
nentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.
Decisiones sobre calidad: Definición de criterios
y
políticas de calidad, qué
nor-
ma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.
Decisiones
sobre
planificación
y
control:
Planificación
y
control
de
la
produc-
ción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sis-
temas a usar para planificar y controlar.
Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística de operaciones: de
abastecimiento,
de
transformación
y
de
distribución;
sistemas
justo
-
a
-
tiempo,
kan ban , etc.
Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación, gestión operati-
va, formación, promoción y despido del personal.
Unidad didáctica nº 10:
HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS Y RESOLUCION DE
PROBLEMAS OPERATIVOS.
Es importante identificar
las fallas para
luego poder encarar su análisis y en base a
esto
solucionar
los problemas,
no
siempre
es
fácil
realizar
ésta
tarea
por
lo
que
se
han desarrollado numerosas técnicas para identificar y analizar las fallas.
El Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto consiste en un método gráfico para determinar cuales
son los problemas más
importantes de una determinada situación
y
por consi-
guiente, las prioridades de intervención.
Permite identificar los factores o problemas más importantes en función de la premi-
sa de que pocas causas producen la mayor parte de los problemas y muchas cau-
sas carecen de importancia relativa.
Para la construcción del diagrama de Pareto se procede según las
fases que
son las
siguientes:
Decidir cómo clasificar los datos
Elegir el período de observación
Obtener los datos y ordenarlos
Preparar los ejes cartesianos del diagrama
Diseñar el diagrama
Para mayor claridad se examina un caso como ejemplo. Se supone que en un de-
partamento de montaje en una industria se producen determinadas fallas. Se aplica-
rá el diagrama de Pareto con las siguientes fases.
Fase 1: Decidir cómo clasificar los datos: Se pueden clasificar por tipo de
problema, por cadena de montaje, por turno de trabajo, por fase de trabajo,
etc. Se establece por tipo de problema.
Fase 2: Elegir el período de observación: En el caso del ejemplo depende-
rá
de
la
cantidad
de
productos
fabricados. Si
la
cantidad diaria
es
elevada,
será suficiente
un período breve, por el contrario, cuando la producción es re-
ducida será necesario
un período
más prolongado.
Se decide realizar el
rele-
vamiento por 3 meses.
Fase 3: Obtener los datos y ordenarlos: En ésta fase se tendrá que prepa-
rar
una
hoja para recoger
los datos según
las pautas establecidas en
las fa-
ses precedentes: tipo de problema y un período de 3 meses.
Durante el período de relevamiento de datos se completará el formulario con un
trazo por cada defecto encontrado y luego se determinan los totales, según se
muestra en el formulario.
TABLA
Num.
Defecto
Meses
Total
Enero
Febrero
Marzo
1
Diámetro sobre Tol.
250
245
230
725
2
Pintura
36
33
37
106
3
Diámetro bajo Tol.
80
82
85
247
4
Mal calado
25
22
17
64
5
Rugosidad
60
65
58
183
TOTAL
1325
300
250
200
150
Enero
Febrero
Marzo
100
50
0
Diametro sobre
Tol.
Pintura
Diametro bajo Tol.
Mal calado
Rugosidad
A
continuación se procede a ordenar los conceptos por orden de importancia en una
tabla
como
se
muestra
en
la
figura,
el
defecto
más
numeroso
se
dispone
en
primer
lugar, en segundo lugar el defecto que
le sigue por orden de
frecuencia,
y
así suce-
sivamente, etc. En la última columna se indica la cantidad total de problemas.
TABLA
Num.
Defecto
Total
1
Diámetro sobre Tol.
725
3
Diámetro bajo Tol.
247
5
Rugosidad
183
2
Pintura
106
4
Mal calado
64
TOTAL
1325
*
Fase 4: Preparar los ejes cartesianos para el diagrama: En el eje X se dispon-
drán
los
tipos de defectos
y
en el
Y
las cantidades de defectos.
Se pueden graficar
los problemas según
las cantidades o en
función de
los porcentajes con respecto al
total de problemas.
DIAGRAMA DE PARETO
en cantidades
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Diametro
sobre Tol.
Diametro
bajo Tol.
Rugosidad
Pintura
Mal calado
Total
Los defectos se ordenan en forma similar a la tabla, en orden de mayor a menor fre-
cuencia. Para
definir
la
escala
del
eje
Y,
se
tiene
que
considerar
que
el
valor
más
grande
corresponde
al
primer
defecto,
según
lo
determinado,
y
será
la
base
para
la
escala
de
valores
absolutos
o
porcentual. El
eje
X
se
divide
proporcionalmente
se-
gún la cantidad de grupos de problemas a graficar, en el ejemplo son 5 grupos.
Fase
5: Diseñar
el
diagrama:
Se
procede a
representar
en
escala,
con
bas-
tones los valores absolutos y/o porcentuales que se han determinado en la
tabla.
Otra forma de
visualizar los
problemas es
proceder a ordenar
también
los concep-
tos por orden de importancia en una tabla
y
en
la
ultima columna se indica la canti-
dad en porcentaje.
TABLA
Num.
Defecto
%
1
Diámetro sobre Tol.
54,72
3
Diámetro bajo Tol.
18,64
5
Rugosidad
13,81
2
Pintura
8,00
4
Mal calado
4,83
TOTAL
100
DIAGRAMA DE PARETO
en %
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Diametro
sobre Tol.
Diametro
bajo Tol.
Rugosidad
Pintura
Mal calado
%
Portal para Investigadores y Profesionales
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Del.icio.us 
Mister Wong