Diametro sobre Tol.
Diametro bajo Tol.
Rugosidad
Pintura
Mal calado
TABLA
Num.
Defecto
Acumulativo
1
Diámetro sobre Tol.
4,83%
3
Diámetro bajo Tol.
12,83%
5
Rugosidad
26,64%
2
Pintura
45,28%
4
Mal calado
100,00%
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Acumulativo
Diametro sobre Tol.
Diametro bajo Tol.
Rugosidad
Pintura
Mal calado
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Diametro sobre
Tol.
Diametro baj o
Tol.
Rugosidad
Pintura
Mal calado
El Diagrama Causa-Efecto
Este diagrama se utiliza para representar
la relación entre algún efecto y todas
las causas posibles que lo pueden originar.
Todo tipo de problema, como el funcionamiento de
un motor o
una
lámpara que
no
enciende, puede ser sometido a éste tipo de análisis.
Generalmente, se
lo presenta con la
forma del espinazo de
un pez, de donde toma
el
nombre alternativo de Diagrama de espina de pescado. También se
lo llama de
Diagrama de Ishikawa que es quién lo impulsó.
Causas
Efecto
Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cuáles son
las
posibles
causas
que
producen
el
problema. Un
eje
central
se
dirige
al
efecto.
Sobre el eje se disponen las posibles causas. El análisis causa-efecto, es el proce-
so mediante el que se parte de
una definición precisa del efecto que se desea estu-
diar. Posteriormente, se disponen
todas las causas que pueden provocar el efecto.
A
las
causas
conviene
agruparlas
por
tipos,
al
modo
de
ejemplo
las
originadas
por
motivos
eléctricos,
otras
por
elementos
mecánicos,
hidráulicos,
etc. Cada grupo
se
dispone en un subeje.
La construcción de este diagrama presenta un esquema gráfico que permite efectuar
un análisis de las causas que influyen sobre el efecto objeto de estudio.
El análisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:
Definición del efecto que se desea estudiar.
Construcción del diagrama causa-efecto.
Análisis causa-efecto del diagrama construido.
La definición del efecto que se desea estudiar
representa la base de un eficaz análi-
sis. Efectivamente,
siempre
es
necesario
efectuar
una
precisa
definición
del
efecto
objeto de estudio. Cuanto más definido se encuentre éste,
tanto más directo y eficaz
podrá ser el análisis de las causas. Así si el
motor del automóvil
no arranca, ¿cuáles
pueden ser
las causas de la falta de arranque?
Evidentemente,
las causas posibles
pueden ser
múltiples. Si se definiera el efecto como el motor no arranca cuando
esta
muy
frío
y
el
vehículo
se
encuentra
a
la
intemperie,
en
este
caso
el
análi-
sis
será
más
preciso
y estamos
eliminando
una
serie
de
causas
que
no
co-
rresponden a la situación del vehículo.
Invirtiendo el razonamiento se puede decir que cuando más indefinido se exprese el
efecto
que
se
desea
estudiar,
tanto
más
amplio
e
indeterminado
será
el
diagrama
causa-efecto
y
por
lo
tanto,
más
vago
y
de
mayor
complejidad
el
análisis
y
resolu-
ción del problema. Cuando se tiene bien definido el efecto que se desea estudiar, se
puede proceder a las dos fases sucesivas si se tiene la prudencia de separar la
fase
segunda
-construcción
del
diagrama-
de
la
fase
tercera
-análisis
y
valoración
de
las
diversas causas-.
De
este
modo
es
posible
garantizar
que
la
definición
de
las
posibles
causas
sea
in-
novadora
y
creativa,
mientras
que
el
análisis
crítico
de
las
causas
debe
ser
lo
más
realista
posible.
En
realidad
cuanto
más
ideas
y
sugerencias
contenga
el
diagrama
causa-efecto,
tanto
más eficaz será para
la determinación de
la causa o las causas,
ya que el problema puede ser originado por más de una.
Construcción del Diagrama Causa-Efecto
La construcción del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se
desea
estudiar
en
el
lado
derecho
de
una
hoja
de
papel.
A
ello
debe
seguir
la
bús-
queda de todas las posibles causas que sobre él influyen. Para esa búsqueda se
pueden seguir tres métodos, que se diferencian por la forma en que se realizan.
Son los siguientes:
Método de la Clasificación de las Causas.
Método por Fases del Proceso.
Método por Enumeración de las Causas.
Batería
Combustible
Agotada
Faltante
Bornes
Carburador
Desconectada
Llave
Contactos
Botón de Arranque
Bujías
El motor no
arranca
Causas
Efecto
Método Brainstorming
Este
método
Brainstornig
que
traducido
a
nuestro
idioma
significa “Tormenta
de
Ideas” consiste básicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que
las mismas sean anotadas,
luego comentadas, para finalmente llegar a conclusio-
nes.
Para llevar a cabo ésta actividad es conveniente establecer
un orden de priorida-
des, y seguir los siguientes pasos:
Nombrar
a
un
moderador
del
grupo,
quien
debe
asegurar
que
todos
compren- dan
el
problema.
Será
el
encargado
de
observar
que
se
anoten
las
ideas
que
se propongan,
en
un
lugar
visible,
preferentemente construyendo
el
diagrama.
Antes de iniciar la propuesta de ideas dar 5 a 6 minutos en silencio pensando en
el problema en forma individual.
Por
turnos,
cada
miembro
enuncia
una
idea. No
se
permiten
comentarios
ni
críticas. En ésta etapa sólo pueden intervenir el encargado de anotar las ideas y
a
quien le corresponde el turno.
Cuando
alguno
de
los
participantes
no
tenga
idea
para
sugerir
el
moderador
es- perará
poco
tiempo
y
pasará
al
turno
de
quien
continua.
Cuando
las
ideas
hayan comenzado
a
agotarse
-aproximadamente
a
los
30
minutos-,
el
grupo
analiza
y discute
las
ideas
anunciadas. Las
ideas
duplicadas
o
relacionadas
se
agrupan.
Se pueden descartar las ideas que no tienen fundamento serio, siempre sin rea-
lizar críticas.
De todas las ideas se analizan cuáles pueden ser las más probables.
Se
puede
aplicar
el
diagrama
de Pareto
y
sobre
las
causas
que
concentran
la
aten-
ción realizar un relevamiento de datos.
Cuando
el
problema
es
complejo
se
puede
construir
el
diagrama
de
las
5
M
a
lo
largo de varias sesiones.
En algunos casos la causa puede estar en
más de alguna categoría, según
la deci-
sión
del
grupo
se
la
dispone
por
mayoría
en
las
distintas
categorías
o
en
la
que
se
considere más indicada.
La revisión directa del diagrama puede impulsar al grupo a decidir
una profundiza-
ción de la investigación en un área determinada.
Método de las 5 M
Conforme al presente método se procede a analizar el problema
y
a
definir las posi-
bles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo encarga-
do de la resolución del problema.
Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas
de los problemas, partiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco
criterios y por ello se denomina de las 5 M.
Las M corresponden a:
Máquinas
Mano de Obra
Métodos
Materiales
Medio Ambiente
Las 5 M suelen ser generalmente
un punto de referencia que abarca casi todas las
principales causas de
un problema, por
lo que constituyen
los brazos principales del
diagrama causa-efecto.
Estructura Básica de las 5 M
A
continuación se puede proceder
una “Lluvia o Tormenta de
Ideas” -Brainstorming-
que consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento
creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.
Las
subdivisiones
en
base
a
las
5
M,
además de
organizar
las
ideas
estimulan
la
creatividad. En
ésta
fase
quienes
intervienen
deben
liberarse
de
preconceptos,
en
caso contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya se han
propuesto
o
probado
y
que
no
han
aportado
la
solución. Las
causas
sugeridas
se
incluyen situándolas en el brazo correspondiente.
En el ejemplo se ilustra con algu-
nas de las posibles causas en forma genérica.
Máquinas
Mano de Obra
Medio Ambiente
Problema
Métodos
Materiales
Ejemplo del diagrama de las 5 M
Procedimientos Básicos para Analizar los Problemas
Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo compren-
de
perfectamente. Esto
supone
definir
los
síntomas
del
problema
y
comprender
el
proceso que lo provoca., así se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente.
Cuando se comprende
y
define
un problema se ha avanzado bastante en su
resolu-
ción.
Las herramientas que más se
utilizan para ayudar a definir
un problema son
las
lis-
tas de comprobación y los diagramas de flujo.
Lista de Comprobación
¿Qué?
¿Cuál es el problema?
¿Qué se ha observado?
¿Quién?
¿Quién interviene en el problema?
¿Quién está antes o después del problema en el flujo de trabajo?
¿Dónde?
¿Dónde se manifiesta?
¿Dónde se origina?
¿Cuándo?
¿En qué ocasión aparece?
¿En qué momentos y por cuánto tiempo?
¿Cómo?
¿Cómo se manifiesta?
¿Con cuánta frecuencia ocurre?
¿Cuál es la importancia del problema?
¿Cuál es la importancia en tiempo perdido?
¿Cuál es la importancia en costos?
¿Cuál es la importancia en cuanto a la frecuencia?
¿Por qué?
¿Por qué ocurre el problema?
Pregunta clave que se debe responder.
Este tipo de consideraciones centra la atención sobre el problema, y contribuye a dar
cohesión al grupo de trabajo.
Las 8 Etapas del Ciclo de Progreso
Planificar
¿Qué?
Definir el Problema
Definir la Situación Actual
¿Por Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Quién?
Analizar las Causas
Definir las Acciones
Correctivas
Desarrollar
Implementar las Acciones
Correctivas
Controlar
Evaluar los Resultados
Aprovechar
Estandarizar la Mejora
Seguimiento del
Nuevo Estándar
Unidad didáctica nº 11:
DECISIONES SOBRE PRODUCTO, PROCESO
Y TECNO-
LOGIA.
El ciclo de vida de los productos y servicios.
Las condiciones en que se desempeñan actualmente la mayoría de las empresas
pueden
describirse
con
los
siguientes
rasgos:
creciente
competencia,
acelerado
de-
sarrollo
tecnológico,
con
rápida
obsolescencia
de
los
productos,
necesidades
cam-
biantes
de
los
clientes,
que
afectan
los
ciclos
de
vida
de
los
productos
y
servicios,
alto costo del desarrollo de
nuevos productos
y
servicios,
y
necesidad de incorporar
a terceros en dichos desarrollos.
El ciclo de vida de cualquier producto o servicio presenta las siguientes fases princi-
pales:
Desarrollo del producto: Desde la idea hasta el lanzamiento al mercado, se ca-
racteriza desde el punto de vista económico por ser
un período de pura inversión,
de pura erogación de dinero, sin ingresos.
Penetración en el mercado: Es el período (en el mejor de los casos) de crecien-
te aumento de
la producción en respuesta a
la creciente demanda a medida que
el
producto
se
impone
en
el
mercado,
hasta
llegar
a
su
máxima
penetración.
Al
mismo tiempo, comienza la recuperación de la inversión.
Estabilización y caída de la demanda: Es
un período “de meseta” con
un nivel
de producción y consumo más o menos estable, hasta que sobreviene la caída de
la demanda, generalmente como una pendiente gradual, hasta que llega un punto
en que
hay que decidir la discontinuidad de
la producción. A
veces se intenta
un
“relanzamiento”
del
producto
mediante
algunas
mejoras
periféricas
o
cosméticas
y
mediante campañas publicitarias,
lo que a
veces prolonga algo
la
vida del pro-
ducto.
Fin de la vida del producto o servicio.
Cuando
la
vida
del
producto
o
servicio
se
acorta,
como
ocurre
actualmente
en
casi
todos los casos, naturalmente se hace más corto el tiempo de recuperación de la
inversión,
lo
cual,
ante
la
necesidad
de
obtener
ganancia
solo
puede
tener
solución
mediante altos márgenes de utilidad (lo cual no siempre es posible por las presiones
de la competencia) o mediante costos de producción más bajos, lo que explica el
auge de las líneas de producción “flexibles”,
y
sobre todo mediante bajos costos de
desarrollo
de
productos
nuevos,
lo
que
explica
la
difusión
del
diseño
modular,
que
permiten innovaciones, agregados
y
variantes en cuanto a prestaciones
sin grandes
erogaciones en cuanto a Investigación y Desarrollo.
Proceso de desarrollo de productos y servicios.
En estas condiciones, está claro que es vital lograr una adecuada selección y diseño
de los productos o servicios. Lo primero, en el caso de un producto
nuevo, es la ge-
neración de la idea, que generalmente se produce por la acción aislada o combina-
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