da de dos fuerzas: el tirón de la demanda (necesidades o requerimientos conocidos
por formulación explícita o estudios de mercado) y el empuje tecnológico (producto
de
los
avances
en
investigación
y
desarrollo).
Luego
esas
ideas
deben
ser
evalua-
das y seleccionadas. La mayoría queda en el camino. Se ha calculado que apenas
una de cada setenta ideas llega a imponerse en el
mercado. Los análisis se refieren
a:
Acuerdo con la demanda.
Factibilidad técnica.
Factibilidad de proceso (fabricabilidad).
Factibilidad económico - financiera.
Aportes de ideas de los proveedores.
Acciones de la competencia.
El diseño de un producto atraviesa varias etapas:
Diseño preliminar: Función, costes, tamaño, forma, aspecto, calidad, impacto
ambiental, esbozo del proceso de producción, tiempo estimado de desarrollo, etc.
Prototipos y pruebas: Construcción de prototipos del producto, construcción de
planta o línea piloto para pruebas de proceso, pruebas de marcado con muestras
del producto o servicio, evaluación de los resultados.
Diseño
final:
Obtención
de
un
producto
o
servicio
vendible,
fabricable,
capaz
de
prestar
utilidad
al
cliente.
Análisis
de
la
fiabilidad
y
de
las
posibilidades
de
estan-
darización y diseño modular. Análisis de seguridad: toxicidad, peligros, cumpli-
miento de normas de seguridad, etc.
Ingeniería del Valor: Búsqueda de simplificación y reducción de costos sin re-
ducción de valor. Estudios de Diseño para
la
Fabricabilidad
(DFM)
y
de
Diseño
para el Montaje (DFA).
Esta
última
fase interactúa en forma cíclica con la anterior,
hasta
llegar a
una deci-
sión que se expresa en los elementos documentales de la definición del producto:
Planos
de
Ingeniería
del
Producto:
Diseño,
tolerancias,
dimensiones,
materia-
les, acabados, etc.
Lista de Materiales: Estructura del producto, elementos componentes, cantida-
des, secuencia del montaje.
Posteriormente aparecen las Notificaciones de Cambios de Ingeniería.
En el caso de la selección y diseño de servicios, hay que tener muy en cuenta los
rasgos que diferencian a los servicios de los productos:
Intangibilidad, o imposibilidad de apreciar con los sentidos físicos.
Simultaneidad
de
la
producción
y
el
consumo,
que
significa
imposibilidad
de
al-
macenamiento y de retrabajo en caso de fallas.
Unicidad o singularidad, con un alto nivel de personalización para el prestador y
su cliente.
Alta interacción con los clientes, que en
muchos casos impide o dificulta la es-
tandarización o automatización de las operaciones.
Inconsistencia en la definición del “producto” ofrecido.
Carácter perecedero de los servicios.
Heterogeneidad de los servicios.
En el diseño de servicios hay que tener bien en claro cuáles son
las bases sobre las
cuales se pretende competir. Las principales son dos:
Reducir
los
costos: Búsqueda
de
clientes
del
bajo
costo,
estandarización
de
al-
gunos de los servicios prestados, buscar la auto - personalización en
la recepción
del servicio por el cliente.
Buscar la diferenciación: Hacer tangible
lo intangible, personalizar servicios es-
tandarizados, modificar las expectativas de calidad del servicio.
En todo caso, en la selección del enfoque competitivo hay que tener siempre en
cuenta
la atención adecuada al cliente,
la rapidez
y
conveniencia de
las entregas, el
precio,
calidad
y
variedad
de
los
bienes
tangibles
involucrados
y
la
atención
prefe-
rente a las peculiaridades del servicio, que apuntan a su diferenciación y por esa vía
a
la fidelización el cliente.
En el diseño de servicios tiene
mucha importancia la consideración de tres aspectos
muy relacionados:
La envoltura física del servicio.
El servicio explícito, o sean
los beneficios que se pueden apreciar objetivamen-
te.
El servicio implícito, o sean los beneficios psicológicos puramente subjetivos.
El proceso de diseño del producto.
Resumimos aquí algunos aportes de Chase, Aquilano y Jacobs para ver con mas
detalle el proceso de diseño de un producto. El desarrollo de
un nuevo producto im-
plica complejas actividades, combinación de información de diversas fuentes, y afec-
ta prácticamente a todas las funciones de una empresa. Consta de tres fases:
Desarrollo del concepto del producto
Planeación del producto
Planeación del proceso de manufactura
En las dos primeras hay que combinar información sobre oportunidades de mercado,
acciones competitivas, posibilidades técnicas
y
requerimientos de fabricabilidad, pa-
ra
definir
la
arquitectura
del
producto,
que
incluye
análisis
sobre
su
diseño
concep-
tual,
su
mercado
objetivo,
su
nivel
deseado
de
desempeño,
sus
requerimientos
de
inversión
y
su
impacto
financiero.
También
suelen
hacerse,
antes
de
la
aprobación
final del proyecto, ensayos a pequeña escala, mediante la fabricación de prototipos y
modelos y mediante entrevistas con clientes potenciales.
Una
vez aprobado el proyecto, el mismo pasa a la tercera etapa, de ingeniería para
la fabricación, que comienza con el diseño
y
construcción de prototipos funcionales,
y
sigue con el desarrollo de
las
herramientas
y
equipos que se
usaran en
la produc-
ción comercial, mediante un proceso cíclico de diseñar – construir – probar, reali-
zando simulaciones materiales o
virtuales, hasta llegar a una conformidad del diseño
con los requerimientos.
Luego se inicia una fase de producción – piloto,
ya en las instalaciones industriales,
para pulir el proceso y entrenar a la mano de obra,
hasta proceder al
lanzamiento, al
principio con bajo volumen y luego en volúmenes crecientes, de acuerdo al ajuste de
los recursos productivos,
la curva de aprendizaje
y
el incremento de la demanda. En
general, un producto nuevo nace en una organización preexistente, de modo que
suele interactuar con otros proyectos, compartir componentes y usar los mismos
grupos de soporte.
Una consecuencia de la aceleración de las innovaciones y del acortamiento de la
vida
de
los
productos
es
la
necesidad
de
acortar
el
tiempo
de
desarrollo
de
nuevos
productos, para lo cual se usan métodos de Ingeniería Concurrente (“Concurrent
Engineering”
–
CE)
que
en
lugar
de
proceder
de
manera
lineal
en
el
proceso
arriba
descrito, hace
hincapié en la integración interfuncional, mediante
la formación de
un
equipo interdisciplinario de diseñadores, ingenieros de proceso, especialistas de
Marketing
y
otros, que actúan en el proyecto en forma conjunta e interactiva desde el
principio.
En
proyectos
grandes
y
complejos
suelen
crearse
varios
equipos
(de
ges-
tión, técnicos, de diseño, de construcción) coordinados por un equipo integrador.
Un caso muy interesante es la estrategia de desarrollo de productos de Hewlett Pac-
kard, que considera a las estrategias empresariales
y
funcionales como factores cla-
ve para identificar oportunidades tecnológicas promisorias. Luego, el desarrollo
avanzado de esas
tecnologías prueba su factibilidad antes de aplicarlas a proyectos
específicos, los que una vez concretados se convierten en fuente de aprendizaje
para un mejoramiento continuo.
De
modo
que
H&P,
a
partir
de
una
estrategia
empresaria
o
corporativa,
elabora
es-
trategias funcionales, correspondientes a sectores de la organización tales como
Mercadeo,
Ingeniería, Manufactura
y
Soporte de Campo. En cada
una de ellas se va
formando
un
Stock
de
Tecnologías
Probadas,
que
convergen
en
las
fases
de
desa-
rrollo de nuevos proyectos: Concepción, Ingeniería Detallada, Producción Piloto y
finalmente
Producción.
En
esta
ultima
fase
comienza
para
cada
proyecto
la
fase
de
Mejoramiento Continuo:
vale decir, aprender de los proyectos
realizados para
mejo-
rar tanto el proceso de desarrollo de
nuevos proyectos como
la estrategia empresa-
rial o corporativa general.
Otro
tema
muy
importante
es
diseñar
“para
el
cliente”,
incluyendo
opiniones
de
los
clientes en el análisis
y
procurando que los productos sean de funcionamiento “ami-
gable”,
sin
complicaciones
técnicas
innecesarias,
para
lo
cual
se
usan
métodos
co-
mo el Despliegue de la Función Calidad (QDF).
El diseño de un sistema de servicio.
Según
Chase,
Aquilano
y
Jacobs,
un
sistema
de
servicios
bien
diseñado
tiene
las
siguientes características:
Cada elemento contribuye a lograr el enfoque de operaciones de la empresa.
Es amigable para el usuario.
Es sólido, porque afronta con efectividad las
variaciones de
la demanda
y
la dis-
ponibilidad de recursos.
Las tareas de los empleados son factibles
y
las tecnologías de soporte son con-
fiables.
Provee enlaces efectivos entre el área de contacto con el cliente y el área operati-
va interna.
Ofrece evidencia de calidad de servicio, de
modo que los clientes perciben el
va-
lor del servicio suministrado.
Es efectivo en relación al costo, con mínimo desperdicio de tiempo y de recursos.
Otra orientación interesante para el diseño de
un sistema de servicios proviene de la
idea de que existen tres aproximaciones contrastantes en
la entrega de servicios “in
situ”:
El
método
de
la
línea
de
montaje
(tipo
McDonald’s)
orientado
a
la
producción
eficiente
y
previsible de
un resultado de servicio, con
un abundante % de produc-
to.
El método del autoservicio, en el que el cliente participa mas activamente en
la
producción del servicio, con ventajas de costo, velocidad de atención, etc.
El método de la atención personalizada, basado en profusa información
vertida
sobre los clientes, ya sea en forma flexible o sobre la base de procedimientos
formalizados.
Selección de procesos y equipamientos; medición del trabajo;
mejora de los procesos.
El diseño de procesos especifica cómo se desarrollarán las actividades de produc-
ción
en
relación
con
las
tecnologías
disponibles
y
las
cantidades
a
producir
previs-
tas. En este campo, las decisiones clave se refieren a:
Organización de los flujos de trabajo.
Elección de la más adecuada combinación entre producto
-
cantidad - proceso de
producción.
Elección de la tecnología a utilizar.
En términos generales, puede decirse que
hay
tres tipos básicos de configuraciones
productivas, sobre la base de un criterio, que es el grado de continuidad que se bus-
ca en la obtención de los productos:
Configuración por proyecto: Sirve para
la elaboración de productos o servicios
“únicos”, complejos, de gran tamaño, que generalmente requieren
un largo perío-
do de producción,
y
que se obtienen por coordinación de insumos de gran tama-
ño. En este caso, la función de la Gestión de Operaciones es, justamente, la
coordinación de muchas actividades y recursos al menor costo posible. Es el caso
de
la
construcción
de
grandes
obras
civiles,
como
autopistas,
diques,
edificios,
y
también
el
caso
de
buques
y
aviones
de
gran
porte,
que
ya
estarían
en
el
límite
entre esta configuración y la siguiente.
Configuración
por
lotes:
Sirve
para
la
elaboración
de
productos
o
servicios
va-
riados, en tandas, utilizando las mismas instalaciones básicas con cambios y ajus-
tes
en
las
herramientas,
en
las
piezas
o
procesos.
Dentro
de
esta
configuración
general,
hay algunas
variedades, en
función del tamaño de los lotes, la
variedad
de los productos y las características de los procesos: 1) Centros de trabajo, pa-
ra
lotes
pequeños
de
amplia
variedad,
poca
estandarización
y
escasa
especiali-
zación. Pueden ser talleres, donde un mismo operario o un grupo de ellos se
hace cargo de producir
un pedido concreto en
forma completa, a través de
todos
los procesos; o los llamados “batch” (que significa tanda o lote y también cúmulo
de cosas o grupo de personas) que tienen más especialización de mano de obra y
de maquinaria y donde cada pedido es trabajado en tanda completa en cada ope-
ración y
luego pasa a la siguiente. 2) Configuración en línea: Sirve para la fabri-
cación
de
grandes
lotes
con
pocos
productos
diferentes,
o
con
pocas
opciones
y
técnicamente homogéneos, con una secuencia similar de operaciones.
Configuración
continua:
Se
trata
de
una
disposición
en
cadena
o
en
línea,
sin
tiempos ociosos, que ejecuta las mismas operaciones en las mismas máquinas
para producir
los mismos productos.
Reduce
los tiempos de mano de obra, dismi-
nuye los encursos y simplifica los controles, pero exige una demanda uniforme,
un
producto o servicio estándar , materiales bien especificados y suministrados “a
tiempo”,
mantenimiento preventivo
y
buen
balanceo de línea dentro de
un esque-
ma de operaciones bien detalladas.
El diseño de flujo de proceso.
El
diseño
de
flujo
de
proceso,
dicen
Chase,
Aquilano
y
Jacobs,
se
concentra
en
los procesos que siguen
los materiales, los componentes y
los sub ensambles a me-
dida que pasan por la planta. Las
herramientas gerenciales mas
usadas para el pla-
neamiento de flujos de proceso son:
Los dibujos de ensamble, o sea una vista ampliada o explotada del producto,
con sus componentes y sus relaciones.
Los diagramas de ensamble, o sea
un esquema grafico que define como se in-
tegran las partes, su orden de ensamble y el patron global del flujo de materiales.
Las
hojas
de
operaciones
y
ruta,
que
especifican
la
ruta
de
operaciones
y
pro-
cesos de cada parte del producto, con información sobre equipos,
herramientas
y
operaciones necesarias, tiempos, etc.
Los diagramas de flujo de proceso, con símbolos que indican
todo lo que le su-
cede al producto a medida que avanza por la linea, incluso demoras
y
almacena-
mientos.
Conviene aclarar que, en este
lenguaje,
un proceso es una serie de actividades que
transforman
insumos previstos en exumos previsibles. Un proceso suele constar de
una cantidad de
tareas;
un flujo de materiales
y
de información que conecta las ta-
reas entre si; y almacenamientos de materiales, de información y de productos.
Una tarea es
un paso en la
transformación de
un insumo en el producto o
resultado
deseado; el flujo de materiales es la transferencia de un material o producto de
una
tarea
a
la
siguiente;
y
el
almacenamiento
es
material
o
productos
guardados
mien-
tras no se realizan tareas, y se conoce también como inventario de proceso.
Diseño y manufactura de productos globales.
Chase,
Aquilano
y
Jacobs
hacen
notar
que
la
globalización
ha
planteado
un
nuevo
desafío a las empresas: desarrollar y fabricar productos para regiones diferentes a la
de origen, muchas veces con componentes provenientes a su vez de otras regiones.
En principio, una empresa se globaliza para aprovechar
ventajas de
tamaño
y
cono-
cimientos para producir ventas adicionales en nuevos mercados. También lo hace
para
aprovechar
ventajas
comparativas
en
el
costo
de
los
factores
productivos,
que
compensen con creces los incrementos en los costos de transporte.
Para una empresa es difícil
“globalizarse” sola, por
lo que suele buscar alianzas con
otras empresas, formando una empresa conjunta en un arreglo denominado “joint
venture”, que origina
una
nueva empresa a
la que
las empresas fundadoras aportan
activos
y
experiencia,
para
compartir
sus
utilidades.
También
es
muy
importante
el
acompañamiento de proveedores en estos procesos.
La
estrategia
de
diseño
y
manufactura de
productos
globales
medianamente
com-
plejos se basa en considerarlos integrados por una serie de módulos. El tema central
es el desarrollo
y
estandarización de los
módulos globales,
los que
van en
todas las
unidades,
y
que permiten obtener fuertes economías de escala. Una segunda serie
de módulos es la que permite la adaptación a las necesidades locales: idioma, prefe-
rencias
de
diseño,
normas
de
empaque,
energia
electrica,
combustible,
etc.,
o
nor-
mas sobre contenido importado admisible.
Selección de la tecnología adecuada; gestión de la innovación
tecnológica.
Con
respecto
a
la
tecnología,
las
decisiones
al
respecto
se
refieren
al
proceso
de
selección
de
la
tecnología
adecuada,
que
no
siempre
es
la
tecnología
de
automati-
zación y robotización más avanzada. Hay que analizar con cuidado en cada caso
una
cantidad
de
factores
para
llegar
a
la
decisión
más
acertada.
Las
cantidades
a
producir, las características técnicas de
los productos, la disponibilidad de capital de
inversión,
la
flexibilidad
requerida,
etc.
En
muchos
casos,
un
brusco
salto
hacia
las
altas
tecnologías,
sin
que
los
procesos
y
los
hombres
estén
preparados,
ha
creado
más problemas que los que ha resuelto.
Un
buen
camino
consiste
en
analizar
qué
tareas
crean
valor
agregado
y
cuales
no.
Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto no es posible,
simplificadas mediante tecnologías simples o automatizaciones de bajo costo. Las
tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo posible mediante un
proceso gradual, que comienza por lograr un cabal dominio y simplificación de la
tarea
con
tecnologías
tradicionales,
sigue
con
una
pre
-
automatización,
con
tecno-
logías
simples,
de
bajo
costo;
y
culmina,
cuando
corresponda,
con
la
instalación
de
altas tecnologías.
En el caso de los servicios, resulta interesante recordar aquí
una clasificación de las
empresas de servicios hecha por comparación con empresas industriales:
Líneas de
fabricación
de
servicios:
Bancos,
empresas
de
limpieza, alquiler de
equipos, servicios de mantenimiento, correos.
Fabricación
de
servicios
por
lotes
o
a
medida:
Cafeterías,
clínicas,
centro
de
ocio, estaciones de servicio.
Servicios profesionales por proyecto: Procuradores, arquitectos, contadores,
asesores fiscales.
Servicios personales por proyecto: Centros de belleza, autoescuelas, peluque-
ría.
Otro elemento de juicio interesante para
las decisiones sobre proceso en el caso de
las empresas de servicios es
la
llamada Matriz Complejidad
-
Singularidad en los
servicios. En este esquema,
la
complejidad es alta cuando la destreza o inversión
de
la
empresa
es
mucho
mayor
que
la
que
el
consumidor
podría
tener
para
procu-
rarse el servicio por sí mismo,
y
baja en caso contrario. La singularidad o persona-
lización es alta cuando el servicio es hecho a medida y para pocos y es baja cuando
es servicio es estándar y para muchos.
Un
servicio
de
alta
complejidad
y
alta
personalización
requiere
una
formación
profe-
sional intensiva aplicada a la resolución de problemas específicos. Es el caso de los
servicios médicos, contables, farmacéuticos, de reparaciones.
Un servicio de alta complejidad
y
baja personalización
requiere una formación profe-
sional intensiva acompañada de una fuerte inversión en equipamiento. Es el caso de
las universidades, los cines, los correos y los teatros.
Un servicio de baja complejidad
y
alta personalización
requiere una
formación profe-
sional
extensiva
y
muy
buen
trato
social.
Es
el
caso
de
las
peluquerías,
manicuras,
jardinería, servicios de limpieza, etc.
Un
servicio
de
baja
complejidad
y
baja
personalización
requiere
solamente
una
for-
mación
profesional
extensiva
pero
con
una
fuerte
inversión
en
equipamiento.
Es
el
caso
del
transporte
público
de
pasajeros
y
de
la
recolección
de
residuos
domicilia-
rios.
En
el
diseño
de
procesos
de
servicios,
en
relación
con
la
capacidad
del
sistema
a
montar, tiene mucha importancia considerar la limitada (o nula) capacidad de los
servicios para ser almacenados. Esto lleva a dos consideraciones:
La conveniencia de dividir la organización según
las partes que puedan o
no ser
almacenadas.
La gran importancia de la estimación adecuada de la demanda.
A
partir
de
allí
se
pueden
tomar
medidas
para
tratar
de
adecuar
la
capacidad
a
la
demanda y para tratar de adecuar la demanda a la capacidad:
Para adecuar la capacidad a la demanda: Usar turnos de trabajo discontinuos
y
variables;
ofrecer
al
cliente
que
él
mismo
seleccione
el
nivel
de
servicio
que
des-
ea;
tomar
empleados a
tiempo
parcial;
subcontratar
algunas
prestaciones; tener
una
plantilla
de
personal
polivalente
y
flotante;
desarrollar
modos
de
autoservicio;
usar operaciones preensambladas; buscar equilibrios capacidad / retraso según
la
Teoría de las Colas.
Para
influir
sobre
la
demanda
a
fin
de
aprovechar
al
máximo
la
capacidad:
Trabajar
con
horarios
fijos; usar
sistemas
de
cita
previa;
ofrecer
incentivos eco-
nómicos para períodos de baja demanda.
El bajo rendimiento relativo de
los procesos en el sector servicios es,
naturalmente,
motivo de preocupación. Para mejorarlo se suelen usar tácticas como las siguientes:
Limitación de la oferta de los servicios: Por ejemplo, tener un número prefijado
de platos combinados, en un restaurante de comidas rápidas.
Personalización en el envío de los productos: Por ejemplo, personalizar la ruta
y el embalaje de los sistemas de transporte de productos del supermercado al
cliente, y no los productos en sí.
Estructuración por áreas de la atención para diversos servicios: Por ejemplo,
las
diferentes
áreas
de
una
institución
bancaria,
para
pagos,
cobros,
cambio
de
divisas, apertura de cuentas, etc.
Sistemas de autoservicio, donde el cliente se informa y decide su operación
por sí mismo: Hipermercados, almacenes de autoservicio, comercios en grandes
superficies, etc.
Aislamiento de servicios automatizados, para desempeño autónomo del
cliente: Lavadero automático de vehículos, cajeros automáticos, máquinas ex-
pendedoras de productos, de boletos o entradas, etc.
En
general,
se
entiende
por
tecnología
el
conjunto
complejo
e
interrelacionado
de
conocimientos, habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas emplea-
dos para realizar un trabajo.
La actual situación, caracterizada por una intensa competencia global y cambios
continuos,
tanto
en
los
productos
y
procesos
como
en
los
modos
de
organización
y
gestión,
ha llevado a un modelo tecnológico cuyo ideal sería una alta especialización
pero al mismo tiempo con alta flexibilidad, condiciones bastante contradictorias y
que,
sin
embargo,
se
vienen
compatibilizando
bastante
bien
por
efecto
justamente
de los avances tecnológicos
logrados, principalmente en el campo de
la informática
y la automatización integrada. Todo este proceso está fuertemente signado por la
innovación, cuya adecuada gestión se
ha convertido en
un arma
fundamental de la
lucha competitiva.
Generalmente
se
considera
que
la
gestión
de
la
innovación
abarca
tres
etapas
o
aspectos principales:
La generación de la
idea: Generalmente parte del reconocimiento de
una
nece-
sidad y de la existencia de medios técnicos potencialmente aptos para satisfacer-
la, que por síntesis de información lleva a
la creación de
una idea que
finalmente
se configura como propuesta;
La
solución
de
problemas:
Generalmente
se
parte
de
la
subdivisión
del
proble-
ma
en
sus
partes
componentes,
según
objetivos
técnicos
específicos,
definiendo
prioridades
a
esos
objetivos
y
evaluando
alternativas
de
aplicación
de
las
ideas
propuestas, hasta llegar a configurar una solución más o menos original, o in-
vención;
La implantación y difusión: Es la prueba de la viabilidad de la invención, la con-
versión
de
la
innovación
en
producto
y
muchas
veces
su
extensión
a
otros
pro-
ductos o campos de aplicación.
Se
suele
decir
que
hay
dos
tipos
básicos
de
innovación:
revolucionaria o
raigal,
y
evolutiva o incremental.
Sobre la innovación revolucionaria en general podemos decir que:
Puede generar una
nueva industria o un cambio importante en
una industria esta-
blecida.
Significa cambios importantes en productos o procesos.
Es poco frecuente.
Suele generarse
fuera de
la industria, aunque hay casos que se dan en grandes
industrias con fuertes inversiones en investigación y desarrollo.
También
hay casos en que la innovación es generada por empresas pequeñas
y
emprendedoras que buscan crear un nuevo nicho de mercado.
Sobre la innovación evolutiva en general podemos decir que:
Significa una mejora incremental (gradual) de los productos y procesos.
Contribuye al mantenimiento de la posición competitiva de la empresa.
En general se genera dentro de la misma industria.
Es bastante frecuente.
Mejora la operatividad de la empresa.
Ambas formas de innovación no son mutuamente excluyentes sino que suelen darse
en
una
misma
empresa.
Cuando
ambas
formas
de
innovación
se
relacionan,
puede
configurarse una situación paradojal, porque hay ocasiones en que se innova de
modo incremental para mantener la competitividad, pero esas mejoras pueden intro-
ducir
una
rigidez
en
los
productos
o
procesos,
que
los
expone
más
al
riesgo
de
ob-
solescencia ante la posibilidad de que aparezca una innovación revolucionaria.
También suele darse una modalidad alternada de innovaciones revolucionarias y
evolutivas, como
una “rampa escalonada”, en
la cual se desarrollan
y
mejoran
hasta
agotarlas
las
posibilidades
evolutivas
de
la
tecnología
disponible,
y
luego
se
busca
una
innovación
revolucionaria
que
significa
el
acceso
a
otro
nivel
o
escalón
tecnoló-
gico, con el que se comienza a hacer el mismo proceso de mejoras incrementales.
También en el campo de la gestión de la tecnología suele hablarse de:
Innovación originada en el empuje tecnológico.
Innovación originada en el tirón del mercado.
Innovación por integración de ambas fuerzas.
Todas estas consideraciones son igualmente
válidas para la industria
y
para los ser-
vicios.
En
este
último
caso,
hay
una
fuerte
participación
de
dos
fuentes
principales
de innovación:
El desarrollo de los sistemas de procesamiento de la información.
La capacitación del personal de contacto con los clientes.
Concepto de automatización integrada.
Para
una
empresa
industrial
no
siempre
la
mejor
decisión
tecnológica
es
la
mayor
automatización posible.
Hay que
tener criterio para analizar las condiciones de cada
caso y
tomar la decisión adecuada. Hay que tener en cuenta que
recurrir a las altas
tecnologías
automatizadas
suele
suponer
una
alta
inversión
inicial,
un
alto
nivel
de
costos
fijos,
un
alto
costo
del
mantenimiento
y
cierta
disminución
de
la
flexibilidad
y
agilidad de respuesta, aunque estos dos últimos
factores
tienden a solucionarse con
los sucesivos avances en la tecnología más reciente de la automatización.
Sin duda, para producciones en gran escala con
una alta repetitividad,
las
ventajas
de la automatización superan con creces a sus inconvenientes, pues permite lograr:
Una productividad de la mano de obra mucho mayor.
Una calidad superior y, sobre todo, consistente.
Un ciclo de fabricación más corto.
Un notable incremento de la capacidad de producción.
Una significativa
reducción de
los inventarios, que
no solo significa reducción del
capital inmovilizado sino también,
y
sobre
todo,
un acrecentamiento de
la rapidez
de respuesta a los cambios de la demanda.
Una simplificación de la gestión de materiales y productos.
En otros casos, de
menor
volumen de producción, o de cierta
variación en
los
tipos
de productos a elaborar, una solución adecuada
y
en cierto modo intermedia entre
la
alta automatización
y
los modos
tradicionales de fabricación es
la llamada automati-
zación de bajo costo, que incluye básicamente dos tipos de soluciones:
La tecnología de grupos.
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