La automatización flexible.
La Tecnología de Grupos consiste esencialmente en:
Agrupar en familias a las piezas similares en su proceso de fabricación.
Buscar simplificaciones y economías de diseño y proceso.
Agrupar a las máquinas y equipos en células (para las que con frecuencia se
usan implantaciones en U), donde puedan elaborarse las diferentes piezas con
ajustes menores en los herramentales.
En
estos
casos,
para
volúmenes
relativamente
bajos
de
producción,
conviene
usar
implantaciones de líneas cortas, con pocas máquinas en cada
una, con ciclo de pro-
ducción en automático, y manejadas por un operario polivalente.
La Automatización Flexible consiste en procesos automáticos, reprogramables con
mucha agilidad y con cambio muy rápido de herramientas, lo, que permiten procesar
en
las
mismas
máquinas
diversos
productos
en
tandas
de
bajo
volumen,
logrando
combinar así los efectos de la economía de escala, la economía de alcance y la
flexibilidad de producción.
En
una planta industrial
tradicional
no se deben implantar tecnologías avanzadas de
automatización sin algunas actuaciones previas que preparen al ambiente y a los
hombres para el cambio:
Simplificar la tecnología del proceso.
Repasar la secuencia de operaciones y eliminar todo lo eliminable.
Agilizar el cambio de herramientas.
Iniciar
la preautomatización: intercambiadores automáticos de
herramientas, ciclo
de arranque y parada, dispositivos neumáticos de sujeción, etc.
La automatización de una empresa industrial puede darse en tres ámbitos relaciona-
dos:
La automatización de la planta productiva.
La automatización de la ingeniería
La automatización de la planificación y el control de la producción.
La
automatización
de
la
planta
productiva
cuenta
hoy
con
muchos
elementos
ya
desarrollados
y
puestos
a
punto
en
su
tecnología
básica,
que
permiten
encarar
su
ejecución, si bien es de
hacer
notar que deben ser adaptados a
los
requerimientos
de cada caso en particular:
Los robots industriales.
Las máquinas - herramientas de control numérico (NC) para módulos o células de
fabricación.
Las máquinas - herramientas de control numérico computerizado (CNC) organi-
zadas en estaciones o centros de trabajo.
Los
sistemas
automatizados
para
el
manejo
de
los
materiales:
vehículos
guiados
por computadora, sistemas automáticos de almacenamiento
y
manejo de materia-
les.
Los
sistemas
flexibles
de
fabricación,
en
general
compuestos
por
varias
estacio-
nes de trabajo informatizadas, con sistemas automáticos de manejo de materiales
y
con control computerizado central. Según
los casos,
reciben
los
nombre de mó-
dulos, células, sistemas, líneas o grupos flexibles de
fabricación. Es de
hacer
no-
tar
que
estos
sistemas
tienen
gran
difusión en
la
fabricación
de
componentes
y
muy pocos se usan en operaciones de ensamblado y montaje.
La automatización de
la
ingeniería se
refiere a
todas
las posibilidades de aplica-
ción de la informática a las tareas de la ingeniería:
El diseño asistido por ordenador (CAD).
La ingeniería asistida por ordenador (CAE).
La
ingeniería
automatizada
de
fabricación,
o
sistema
de
fabricación
asistida
por
ordenador (CAM).
La
automatización de
la
planificación
y
el
control
de
la producción
se
refiere
al
uso
de
sistemas
informatizados
como
el
MRP
II
(Manufacturing
Resource
Planning)
que sobre una base de datos unificada, planifica y da los resultados para todo el
proceso de producción.
Más allá de esos
usos sectorizados, aparece
la posibilidad de
una
Automatización
Integrada de la Fabricación (CIM), que basada el Justo
-
a
-
Tiempo, el Diseño de
los Productos para su Fabricabilidad, el Despliegue de la Función Calidad, etc.,
combine
la
ingeniería
automatizada
de
diseño,
con
la
gestión
automatizada
de
las
operaciones,
la
fabricación
asistida
por
ordenador,
un
sistema
inteligente
de
alma-
cenes
y
sistemas de información
y
comunicación, incluso con la intervención de sis-
temas expertos para la toma de decisiones y dispositivos de inteligencia artificial
(procesadores
de
lengua
natural,
control
de
robots y
visión
automática)
para
confi-
gurar
una
fábrica
manejada
por
un
puñado
de
expertos,
vacía
de
trabajadores,
en
una
concepción
entre
futurista
y
de
ciencia
-
ficción,
pero
también ominosa
en
sus
proyecciones sociales.
En
las
empresas
de
servicios,
la
automatización
presenta
dificultades
especiales,
porque generalmente los servicios involucran más actividades diversas
y
no repetiti-
vas, están menos estandarizadas y más expuestas a cambios por la interacción
cliente - proveedor. Sin embargo es posible realizar algunas aplicaciones de automa-
tización
en
ellas,
a
partir
de
concebir
al
diseño
de
un
servicio
como
una
secuencia
específica de acciones que generan
un
resultado (el servicio). Esta secuencia puede
representarse como un diagrama de flujo con especificaciones.
A
partir de allí, en muchos casos puede intentarse el reemplazo de la relación directa
con el cliente por el contacto de éste con una máquina programada para guiarlo has-
ta la prestación del servicio. Algo similar puede hacerse en la relación entre sectores
internos de las empresas de servicios.
Unidad didáctica nº 12:
DECISIONES
SOBRE
CAPACIDAD
A
LARGO
Y
CORTO
PLAZO,
LOCALIZACION
Y
DISTRIBUCION
INTERNA
DE
PLANTAS.
Decisiones
sobre
capacidad
a
largo
plazo;
manejo
de
la
capaci-
dad en el corto y mediano plazo.
Capacidad
es
la
cantidad
de
producto
o
servicio
que
se
puede
obtener
en
una
uni-
dad productiva durante un cierto período de tiempo. Capacidad a largo plazo es
aquella
capacidad
límite,
cuya
posibilidad
de
modificación
es
estructural
y
requiere
fuertes inversiones. Ese “plazo” alude a un período de más de dos años,
y
la capaci-
dad
así
definida
abarca
la
estructura
propia
fija
más
las
posibilidades
de
subcontra-
tación, de modo que es
un techo,
y
también
un límite a la competitividad de mediano
plazo de la empresa.
En
el
caso
de
procesos
no
repetitivos
o
de
empresas
de
servicios,
la
capacidad
a
largo plazo también puede ser medida como insumo: en esos casos es
la cantidad
de recursos disponibles durante un cierto período de tiempo.
Como
puede
inferirse
de
lo
dicho,
las
decisiones
sobre
capacidad
a
largo
plazo
tie-
nen
la
más
alta
importancia
estratégica:
una
capacidad
excesiva
en
relación
con
la
posterior
demanda
efectiva
significará
una
fuerte
carga
parasitaria
de
amortización
de inversiones
y
de costos
fijos; una capacidad insuficiente significará
la pérdida de
una oportunidad competitiva quizás irrecuperable.
Las decisiones relativas a
la capacidad a largo plazo intentan responder a preguntas
sobre:
Cuánta
capacidad?
Cuando?
Qué
tipo
de
capacidad?
Hay
muchos
factores
que influyen sobre ellas:
Posibilidades de expansión y contracción de la capacidad.
Diseño del sistema de operaciones: posibilidad de transferencia de recursos
productivos de un producto a otro o de una línea a otra.
Aspectos humanos: actividad, especialización, polivalencia, entrenamiento, mo-
tivación.
Aspectos operativos: Programación de las operaciones, política de manteni-
miento, gestión de los materiales y productos.
Aspectos externos: Regulaciones estatales, influencia sindical, etc.
Economías de escala: Relación entre costos
unitarios
y
volúmenes,
nivel óptimo
de explotación.
Economías de alcance: Gran
variedad de productos con menor
variedad de mó-
dulos componentes; grado de flexibilidad y automatización de las plantas.
La planificación y control de
la capacidad (sin modificar la capacidad a largo pla-
zo) consiste en adecuar la capacidad a la demanda usando el colchón de capacidad
y
la
flexibilidad
tecnológica de la instalación. Es un problema
del
mediano
plazo
y
generalmente se procede del siguiente modo:
Se evalúa la capacidad actual y se la proyecta al futuro para estimar la disponibi-
lidad.
Se estiman las necesidades de la capacidad en base a las previsiones de la
demanda.
Se observan y miden las divergencias entre necesidad y capacidad, para plan-
tear alternativas de solución.
Se evalúan alternativas y se selecciona una de ellas.
Se implementa la alternativa elegida y se controlan los resultados.
El colchón de capacidad es una capacidad extra que es muy aconsejable tener
para
atender
variaciones
aleatorias
de
la
demanda,
para
satisfacer
la
demanda
en
los períodos pico previsibles,
y
también para aumentar
la flexibilidad y garantizar
un
buen nivel de calidad.
Sin ir a modificaciones estructurales de
fondo, que generalmente son costosas
y
lle-
van mucho tiempo, se pueden considerar algunas alternativas para adecuar la capa-
cidad a la demanda en el mediano plazo:
Construir, adquirir o alquilar nuevas instalaciones anexas a las existentes.
Modificar parcialmente las instalaciones existentes o su forma de uso.
Establecer redes de subcontratación de componentes o de productos terminados.
Reabrir instalaciones antes inactivas.
En el caso de contratar nueva capacidad de terceros, se puede dar otro uso a par-
te de las instalaciones, vender instalaciones y despedir personal, o desarrollar
nuevos productos o servicios.
En el caso de
las
empresas de
servicios,
nuevamente
la capacidad a
largo plazo
presenta peculiaridades y dificultades especiales porque en general los servicios no
se almacenan, hay una simultaneidad entre el suministro y el consumo, y se presen-
tan picos
y
valles de demanda, en ciclos diario, semanal, mensual
y
anual. También
la interacción productor/consumidor contribuye a
una menor
tipificación de los servi-
cios.
En
este
caso,
la
capacidad
está
muy
estrechamente
relacionada
con
otros
aspec-
tos:
el
diseño
del
proceso,
la
localización,
el
marketing,
las
finanzas,
etc.
Afortuna-
damente, la adecuación de
las instalaciones a
las
variaciones estructurales de capa-
cidad
suele
ser
más
rápida
y
relativamente
de
menor
costo
que
en
el
caso
de
las
instalaciones industriales.
La planeación estratégica de la capacidad de producción.
Según Chase, Aquilano y Jacobs, el objetivo de la planeación estratégica de la
capacidad es proveer criterios para determinar el mejor
nivel de capacidad general
de los recursos, con
utilización intensiva del capital, instalaciones, equipos
y
fuerza
laboral, para respaldar la estrategia de competitividad de la empresa.
El nivel de capacidad que se elija tiene una gran importancia, por su impacto sobre
la
rapidez de respuesta,
la estructura de costos,
la política de inventarios, etc.
Una
capacidad insuficiente puede
hacer perder clientes por
lentitud de servicio, ofrecien-
do un flanco débil a los competidores. Una capacidad excesiva puede reducir ga-
nancias por costos excesivos, sub
utilización de la mano de obra, inventarios eleva-
dos, etc.
El
mejor
nivel
operativo
es
el
nivel
de
capacidad
para
el
que
ha
sido
diseñado
el
proceso,
es
decir,
el
volumen
de
producción
para
el
cual
el
costo
por
unidad
es
mí-
nimo. La
tasa de utilización de la capacidad – TUC – se expresa como la
relación
entre la capacidad utilizada
y
el mejor
nivel operativo, o sea
un % de cercanía o ale-
jamiento respecto del mejor nivel operativo.
Otra
noción básica es la de economías y deseconomias de escala. La
noción se
construye a partir de la observación del
hecho de que, en general, cuando una plan-
ta crece
y
su
volumen de producción aumenta, el costo por
unidad producida dismi-
nuye,
porque
el
costo
del
equipamiento
no
es
directamente
proporcional
a
su
capa-
cidad y porque se utilizan mejor los factores productivos. En general, parece que las
plantas
de
gran
tamaño
llevan
ventaja
a
las
más
pequeñas,
y
así
se
creyó
durante
mucho tiempo.
En épocas más recientes, esta tendencia a plantas cada vez más grandes se ha
abandonado,
y
se busca un tamaño optimo para cada caso, porque se ha observado
que
llega
un
momento en que
una planta se
vuelve demasiado grande
y
comienzan
a
producirse “deseconomias de escala”, o sea encarecimientos de la producción, por
diversos motivos: complejidad de gestión, precio a la baja para sostener la demanda,
alta
inactividad
de
algunos
equipos
o
de
partes
de
ellos,
altos
costos
logísticos
de
suministro y distribución, tamaño rígido de los mercados, etc.
Otro concepto importante, dentro de la planeación estratégica de la capacidad, es el
de
curva
de
la
experiencia
o
del
aprendizaje,
que
se
basa
en
el
hecho
de
que,
a
medida que las plantas acumulan producción y aumentan su cadencia productiva,
también mejoran sus métodos de producción
y
por consiguiente reducen sus costos,
de una manera mas o menos predecible.
En muchos casos, las economías de escala y la curva de la experiencia pueden
converger para reforzar la competitividad de una empresa, a condición de que el
producto
realmente
satisfaga
los
requerimientos
de
los
clientes,
y
que
la
demanda
sea
lo
suficientemente
grande
y
sostenida
como
para
soportar
un
alto
volumen
de
producción.
La
noción
de
capacidad
focalizada
deriva
del
concepto
que
ya
vimos
de
“fabrica
fo-
calizada” que por una parte alude a l criterio de que una fabrica funciona mejor
cuando se “focaliza” en
unos pocos objetivos estratégicos en
los que alcanza
un ele-
vado
nivel de excelencia, en
lugar de intentar
lograr “mas o menos”
todos
los objeti-
vos;
y
por
otra
parte
se
vincula
con
el
enfoque
estratégico
de
“plantas
dentro
de
la
planta”, focalizadas por tipo de producto o
por tipo de proceso, cada una con sus
propios criterios organizativos, estrategias y políticas.
Por ultimo, entre los aportes
mas recientes esta el concepto de flexibilidad de la ca-
pacidad, que consiste en la habilidad para variar rápidamente y a bajo costo los nive-
les de producción,
o
de
transferir capacidad
de
producción
de
un
producto
a
otro,
para lo cual hay cuatro caminos posibles, alternativos o complementarios:
Plantas flexibles, con equipos móviles, estructuras desmontables, servicios redi-
rigibles, de fácil acceso, a las que se compara con los “circos de carpa” de los vie-
jos tiempos.
Procesos flexibles, con sistemas de fabricación flexibles, basados en equipos
sencillos y fáciles de instalar y de adaptar a la producción de diversas piezas, con
el
agregado
de
las
economías
de
alcance
que
se
producen
por
el
diseño
de
los
productos, que por
una parte se diferencian
y
hasta se personalizan, pero por otra
tienen muchos módulos componentes internos compartidos.
Trabajadores
flexibles,
o
sea
mano
de
obra
capacitada,
con
polivalencia,
o
sea
con
habilidades múltiples que permite pasar de un tipo de tarea a otro, con mucho
apoyo gerencial.
Utilización de fuentes externas de capacidad, ya que a
veces es menos costo-
so apelar a dichas fuentes que aumentar la capacidad propia. Esto puede hacerse
por
subcontratación,
o
por
capacidad
compartida,
como
es
el
caso
de
productos
estacionales que
tienen distinta estacionalidad; o mediante la
nueva
técnica de las
“plantas de manufactura de tiempo compartido” o sea fabricas flexibles integradas
mediante
computadoras,
con frecuentes reprogramaciones de software, cuyo
tiempo es contratado por diversas empresas para diversos productos.
La planeación estratégica de la capacidad de servicio.
La planeación de la capacidad de servicio tiene
muchos puntos en común con la ca-
pacidad
de
producción,
pero
también
existen
varias
diferencias
importantes.
Según
Chase, Aquilano
y
Jacobs,
las principales se
refieren al tiempo, a la
ubicación
y
a
la
volubilidad de la demanda:
El tiempo, porque a diferencia de
los productos,
los servicios
no pueden almace-
narse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el momento en que se
los requiera.
La ubicación, porque la capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca de los
clientes,
ya que
no
hay para los servicios algo equivalente a la distribución a larga
distancia de los productos.
La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres razo-
nes principales:
a) Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para
atender a la demanda.
b)
Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción del
servicio y plantean
requerimientos
variados, lo que produce variaciones
notables en los tiempos de procesamiento.
c)
La demanda de servicios esta directamente afectada por el comporta-
miento de los clientes y las circunstancias que los influyen, desde el es-
tado del tiempo, sucesos importantes, o relación con momentos del
mes, de la semana, del día.
La planeación de
la capacidad de servicio tiene gran importancia porque se relacio-
na
directamente
con
la
percepción
d
la
calidad
del
mismo.
Se
estima,
en
general,
que
el
mejor “punto
operacional”
se
encuentra alrededor del 70%
de
la
capacidad
máxima,
para
mantener
a
los
servidores
ocupados
y
permitir
a
la
vez
una
atención
personalizada, sin esperas excesivas.
De
todos
modos,
esa
“tasa
de
utilización optima”
es
muy
variable.
Es
aconsejable
que sea baja cuando la incertidumbre y los riesgos son altos (urgencias medicas,
bomberos).
Los
servicios
mas
predecibles
(trenes,
correos)
pueden
planear
utiliza-
ciones cercanas al 100%, así como
los estadios de fútbol, los espectáculos
y
los ba-
res, donde cierto grado de saturación forma parte de los incentivos para los clientes.
Muchos
servicios
nacen
como
una
“unidad
de
prestación”
y
crecen
luego
en
su
ca-
pacidad adicionando
unidades
similares en diversos lugares. Según algunos
investi-
gadores
del
tema,
como
Sasser,
Olsen
y
Wyckoff,
ese
crecimiento
atraviesa
cuatro
etapas:
Etapa
empresarial:
Ofrece
un
único
servicio
en
una
única
ubicación,
y
crece
por
adición
de
equipo
y
de
personal,
buscando
equilibrios
entre
costos
y
calidad
de
servicio,
y
desarrollando
la
polivalencia
del
personal
y
la
co
–
producción
del
ser-
vicio con los clientes.
Etapa de racionalización de multi – locales: Una vez agotado el mercado local
para el servicio ofrecido, lo ofrece en otras ubicaciones, o añade servicios a la
ubicación actual, o hace ambas cosas.
Etapa de crecimiento rápido: El volumen de ventas se incrementa mucho y lo
mismo ocurre con su complejidad operativa,
lo que plantea la
necesidad de incor-
porar ideas nuevas y de mejorar las instalaciones viejas.
Etapa de madurez: La empresa
ya aprovecho
la mayor parte de su mercado po-
tencial y perdió gran parte de su “diferenciación”. Se vuelve fundamental la efi-
ciencia operativa para bajar costos, porque la competencia se basa fundamental-
mente en los precios.
Estudios de localización de plantas industriales y de servicios.
Las
decisiones
de
localización
intentan
responder
a
la
pregunta
sobre
dónde
deben
estar ubicadas las instalaciones. Estas decisiones forman parte de la estrategia de la
empresa y son vitales para el logro de los objetivos de la misma.
Las causas de los estudios de localización suelen ser las siguientes:
La existencia de mercados en expansión.
La introducción de nuevos productos o servicios.
La contracción de la demanda.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
El cambio de la localización de la demanda.
La obsolescencia de la planta.
La presión de la competencia.
Los cambios en el mercado de la mano de obra y /o de los proveedores.
Los cambios en las condiciones socio - políticas.
Las fusiones y adquisiciones de empresas.
Los estudios y decisiones de localización son muy importantes; son infrecuentes,
sobre todo en la industria (en los servicios son más
frecuentes); significan
la inmovi-
lización
de
mucho
capital
a
largo
plazo,
y
son
decisiones
que
afectan
la
capacidad
competitiva de toda la empresa, y a todas sus áreas.
Los objetivos de estos estudios y decisiones de localización en general son:
Elegir la localización que más favorezca el desarrollo de las operaciones.
Optimizar
los
costos
de
las
instalaciones
y
transportes
de
modo
que
se
obtenga
un costo total mínimo.
Elegir la
localización
más concordante con la estrategia general de
la empresa,
y
en especial con las decisiones sobre producto y proceso.
En
general,
ya
sea
por
medio
de
análisis
cuantitativos,
o
por
métodos
heurísticos,
o
mediante simulaciones, los procedimientos para
llevar a cabo un estudio de localiza-
ción siguen los siguientes pasos básicos:
Análisis preliminar: Traducir la estrategia general de la empresa en requerimien-
tos de localización.
Búsqueda de alternativas de localización: Estudio
y
relevamiento del conjunto
de los lugares candidatos, y ordenamiento de sus datos.
Evaluación de alternativas: Análisis detallado, comparado, cuanti y cualitativo
de los lugares candidatos, agrupamiento y primer descarte.
Selección
de
la
localización:
Segundo
descarte
y
elección
de
los
lugares
más
aceptables, hasta llegar a una terna y la posterior decisión final.
Los
criterios
más
generales
u
opciones
básicas
suelen
tomar
alguna
o
algunas
de
las siguientes orientaciones:
Orientación a los insumos.
Orientación al proceso.
Orientación al producto.
Orientación al mercado.
Formas combinadas
Yendo
ahora
a
una
consideración
más
detallada
de
los
factores
que
afectan
a
los
estudios de
localización en el caso de plantas industriales, encontramos
los siguien-
tes:
Fuentes de abastecimiento: Seguridad de abastecimiento,
modos de
transporte
de insumos y exumos, especial consideración a los insumos perecederos.
Mercados:
Acceso
fácil
de
los
clientes,
localización
de
la
competencia,
costos
y
disponibilidad de transportes, especial consideración a
los productos perecederos
o
frágiles.
Medios
de
transporte
y
de
comunicación:
Disponibilidad
de
transportes
maríti-
mos,
fluviales,
carreteros,
FFCC,
aéreos. Capacidad de
carga,
versatilidad,
segu-
ridad, tiempo, articulación, costos. Medios de comunicación disponibles, seguri-
dad operativa, costos.
Mano de obra: Disponibilidad de efectivos. Capacidades y habilidades. Nivel
promedio
de
salarios
y
otras
prestaciones.
Nivel
de
sindicalización.
Nivel
de
au-
sentismo y actitud cultural ante el trabajo.
Suministros básicos: Disponibilidad y costos de las fuentes de energía. Disponi-
bilidad y costos del aprovisionamiento de agua.
Calidad de vida: Capacidad de la zona para atraer la radicación de directivos,
técnicos, mano de obra calificada, etc.
Condiciones
climáticas:
Datos
del
clima
que
afectan
al
proceso
productivo.
In-
crementos de costo por incidencia de factores climáticos: calefacción, refrigera-
ción, filtrado de aire, etc.
Marco jurídico y administrativo: Normativa
local, regional,
nacional, favorable o
desfavorable.
Legislación
laboral,
sindical,
medioambiental.
Nivel
de
burocratiza-
ción administrativa, nivel de corrupción etc.
Impuestos y servicios públicos: Presión fiscal nacional
y
local.
Incentivos tribu-
tarios. Calidad, disponibilidad y costo de los servicios públicos.
Actitud hacia la empresa: De las autoridades y de la opinión pública.
Terrenos y construcción: Topografía
y
capacidad portante de
los terrenos, ubi-
cación y costo. Posibilidades técnicas de construcción. Edificios existentes.
Otros factores: Lengua y cultura. Estabilidad política y social. Moneda. Trabas
aduaneras. Posibilidad de envío de ganancias al exterior.
Este cuadro general de
factores está afectado por
nuevas tendencias actuales, tales
como la internacionalización de la economía, la automatización y flexibilización de
los procesos,
las mejoras en
los transportes, el desarrollo informático
y
de las comu-
nicaciones, la
adopción
generalizada
de
sistemas Justo-a-Tiempo, el éxodo desde
áreas urbanas centrales a áreas suburbanas y rurales, etc.
La realización de estudios de localización de empresas de servicios comparte
muchos
de
los
criterios
expuestos
hasta
aquí
pero
tiene
también
varias
peculiarida-
des, por lo que es oportuno mencionar ahora los siguientes rasgos:
En general el usuario de servicios acude a las localizaciones más próximas .
Las implantaciones de servicios suelen cubrir un área geográfica relativamente
más restringida que las industrias.
Las
implantaciones
de
servicios
suelen
ser
más
numerosas,
pequeñas
y
menos
costosas.
Es
muy
frecuente
la
necesidad
de
tomar
decisiones
sobre
localización
de
servi-
cios, mucho más frecuente que en la industria.
En la localización de empresas de servicios los factores dominantes suelen ser el
mercado y la demanda, no el aprovisionamiento ni los costes.
Con
respecto
a
la
mencionada
proximidad
de
los
clientes,
hay
varios
casos
es-
peciales:
1)
El
cliente
va
a
la
empresa
por
el
poder
de
atracción
de
la
implanta-
ción;
2)
El
servicio
va
al
cliente,
por
lo
que
la
localización
es
una
base
de
opera-
ciones. 3) El prestigio del servicio hace que al cliente no le importe hacer un largo
recorrido. 4) El servicio llega al cliente por otras
vías:
teléfono,
Internet, catálogo,
etc.
Con respecto a la proximidad de la competencia, hay dos estrategias posibles: 1)
Evitar
las
zonas saturadas. 2) Aprovechar la sinergía de
las
zonas saturadas me-
diante diferenciación.
Puede
aprovecharse
también
la
proximidad
de
posibles
aliados:
la
presencia
de
establecimientos afines o complementarios, con
los que puede plantearse
una re-
lación simbiótica o parasitaria.
La localización de comercios minoristas generalmente consideran los siguientes
factores:
el
tamaño
de
la
instalación;
el
tiempo
para
llegar
a
la
misma;
el
numero
total de consumidores potenciales del sector;
el
nivel de precios
del sector;
la
va-
riedad de productos en el sector; la disponibilidad de estacionamientos; el
nivel de
congestión del tránsito.
Con respecto a la
localización de servicios públicos es de
hacer
notar
una inte-
resante diferenciación: en
los servicios comunes, hay que
tener en cuenta el
ni-
vel de utilización, las distancias recorridas, el tiempo de viaje y el tiempo de espe-
ra, mientras que en los servicios de emergencia hay que tomar en cuenta el
tiempo de respuesta a la demanda y considerar siempre el peor de los casos y no
el promedio.
Con respecto a los metodos cuantitativos para hacer estudios de localización de
plantas, se aconseja consultar A Chase, Aquilano y Jacobs, pg. 354 y ss.
Planeamiento
de
la
distribución
interna
de
plantas
y
del
manejo de
los materiales.
Los
estudios
y
decisiones
sobre
distribución
en
planta
se
refieren
al
proceso
de
de-
terminación
del
mejor
ordenamiento
posible
de
los
factores
disponibles
para
consti-
tuir un sistema productivo capaz de lograr los objetivos fijados.
En general se refiere a estudios de distribución inicial, cuando nace una nueva
implantación, y de redistribuciones posteriores, siempre en función de nuevos
productos o servicios, nuevas tecnologías y procesos, nuevos volúmenes de pro-
ducción.
Los síntomas más comunes de la necesidad de estudiar
la
redistribución de plantas
son:
Congestión de las operaciones.
Mal uso del espacio.
Excesivas distancias en los flujos.
Cuellos de botella y equipos ociosos.
Ineficiente empleo de la mano de obra.
Accidentes laborales, malestar y ausentismo.
Difícil control de las operaciones y del personal.
Los estudios sobre distribución y redistribución de plantas tienen como objetivos
principales, en el caso de empresas industriales:
Disminuir la congestión de los flujos operativos.
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