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Administración del Desarrollo Organizacional



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ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGNOSTICO
Hay tres componentes básicos en todos los programas DO: diagnóstico, acción y administración
del programa. El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca
del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema total o de
sus subunidades, y componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del programa
gerencial abarca todas las actividades diseñadas  para asegurar el éxito del programa, como
desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar
las complejidades y sorpresas inherentes  en todos los programas. (D hecho, estos tres
componentes son intervenciones hacia la organización, en el sentido de que todos ejercen
impactos sobre los miembros de la organización. Aquí lo separamos para facilitar su análisis.) La
figura 6-1 muestra lo que se quiere decir cuando describimos los procesos del DO en términos de
sus componentes  de diagnóstico, acción y administración del programa.
PASO 1:  El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés
del cliente ya sea el sistema total o alguna parte del todo. ¿Cuáles son  puntos fuertes? ¿Cuáles
son sus área problema? ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas  que se están buscando?
Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? Del diagnóstico
surgen la identificación de los puntos fuertes , las oportunidades y las áreas problema.
PASO 2:  En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los problemas,
aprovechar las oportunidades y conservar  las áreas de puntos fuertes. Estos planes de acción son
intervenciones del DO específicamente diseñadas para abordar los aspectos en los niveles
individual, de grupo, intergrupo o de la organización, así como para abordar los aspectos
relacionados con procesos seleccionados, como la comunicación o la toma de decisiones.
PASO 3:  Consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se
toman. ¿Las acciones tuvieron los efectos deseados? ¿Se solucionó el problema, o se aprovechó
la oportunidad? Si la respuesta es sí, los miembros de la organización avanzan a problemas y
oportunidades nuevos y diferentes; si la respuesta es no, los miembros inician nuevos planes de
acción e intervenciones para resolver el problema.
PASO 4:  A menudo, cuando los problemas siguen sin resolver después de un ataque  inicial, el
tercero y cuarto pasos implican una redefinición  Y una nueva conceptualización de las áreas
problema. 
El quinto, sexto y séptimo pasos también se pueden requerir para algunos problemas y
oportunidades, pero los pasos adicionales sólo son repeticiones de la secuencia lógica de
diagnóstico-acción-evaluación-acción.
Una vez más este proceso parece lógico y lineal en la figura 6-1, pero en la práctica resulta más
complicado.
Durante toda la secuencia la atención esta dirigida también a la administración del proceso DO. Se
dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa  cuente con el apoyo de los
miembros de la organización, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la
organización, y que este haciendo un progreso visible. La administración del programa de DO es
una preocupación constante  y una actividad continua.
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información
válida acerca de statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las
acciones en lo concerniente al logro de objetivos. Por consiguiente  un programa de DO se inicia
con el diagnóstico y continuamente emplea la recopilación y análisis de datos. El requerimiento
para las actividades diagnóstico-un tipo de actividades diseñadas para proporcionar un relato fiel
de las cosas tal y como son en realidad-se deriva de dos necesidades ; la primera es conocer el
  
estado de las cosas, o "lo que es", la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las
acciones.
Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnóstico como sigue:
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un
examen del estado actual de las cosas. Dichos análisis por lo común estudia dos áreas muy
amplias. Una de ellas es el diagnóstico de los diferentes subsistemas que constituyen la
organización total. Estos subsistemas pueden  ser "equipos" naturales como la alta gerencia, el
departamento de producción, o un grupo de investigación;  o bien pueden ser niveles como la alta
gerencia, la gerencia a nivel medio, o la fuerza laboral.
La segunda área del diagnóstico  se compone de los procesos organizacionales que estan
ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de
comunicación, as relaciones entre los grupos interfase, el manejo del conflicto, el establecimiento
de metas, y los métodos de planificación.
La tabla 6-1 muestra la forma de proceder para diagnosticar un sistema y a sus subsistemas )el
todo y sus subunidades). Se ofrecen la información típica deseada y los métodos de obtención de
información para cada uno de los principales objetivos o subsistemas en una organización. El
practicante del DO podría interesarse en todos estos grupos que son el objetivo, o sólo en uno o
dos de ellos, podría trabajar con un subsistema durante una fase del programa y con otros
subsistemas durante las fases subsiguientes. Con frecuencia, la estrategia de mejoramiento (la
estrategia de intervención total del DO) requiere concentrarse en diferentes objetivos de la
organización en una secuencia planificada. Por ejemplo, el programa puede empezar en un
subsistema importante, avanzar a otro subsistema y después extenderse a la organización total; o
bien, el enfoque inicial podría ser la organización y después continuar con subsistemas
seleccionados.
Una forma alternativa de conceptuar al componente del diagnóstico hace hincapié en los
principales procesos de la organización, más que en sus grupos principales que son el objetivo,
Este esquema se presenta en la tabla 6-2, que muestra los principales procesos de la
organización, la información típica deseada concerniente a los procesos,  y los métodos comunes
para obtención de la información.
En la práctica el consultor de DO trabaja simultáneamente a partir de ambas tablas. Aunque se
interesa en algún grupo objetivo específico de la tabla 6-1 y en la información acerca de ese grupo,
el consultor también se interesa en los procesos que encontró en ese grupo, y se basará en la
tabla 6-2. Los procesos organizacionales son el qué y el cómo de la organización, es decir, ¿qué
es lo que esta sucediendo? Y ¿cómo se esta logrando? Estar enterado de los procesos de la
organización significa conocerla en su realidad compleja y dinámica. Por o general, los practicantes
del DO prestan atención especial a los procesos enumerados en la tabla 6-2, debido a su posición
central para el funcionamiento efectivo de la organización, a su naturaleza ubicua en las
organizaciones, y a que los problemas significativos de la organización a menudo se deriven de
ellos. Un examen cuidadoso de las dos tablas proporcionará una buena idea de funcionamiento
interior de un programa de DO y de sus impulsos, énfasis y mecánica.
Se pretende que estas tablas sean un instrumento para el diagnóstico de las organizaciones, sus
procesos y subunidades. Por ejemplo digamos que el vicepresidente de una numerosa división
heterogénea, que se compone de varios negocios diferentes en múltiples organizaciones de
fabricación y de mercadoctenia, está preocupado por la disminución de las utilidades. Las
preguntas para las cuales el vicepresidente necesita respuestas son las que se mencionan en la
tabla  6-1 para la organización total y los grandes subsistemas, así como las preguntas acerca de
los procesos de la organización, como el establecimiento de metas, la toma de decisiones, la
tecnología y la administración estratégica de la tabla 6-2.
Este conocimiento probablemente se obtendría en la fase de diagnóstico de un esfuerzo de DO
patrocinado por el vicepresidente.
Por consiguiente el diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de
cambio planificado. Por ejemplo, ciertas actividades tan diversas como enriquecerse, administrar el
propio tiempo y perder peso, se inician todas con una revisión de "lo que es"-el statu quo-
y
  
después requieren de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. De una
comparación de "lo que debería ser", proviene el descubrimiento de la brecha en las condiciones
reales y las deseadas. Después se desarrollan  planes de acción para cerrar la brecha entre las
condiciones reales y las deseadas; y los efectos(las consecuencias) de estos planes de acción se
vigilan constantemente para medir el progreso hacia la meta. Por consiguiente, las actividades de
diagnóstico son básicas para las conductas que tratan de alcanzar la meta.
El desarrollo organizacional, con su énfasis en cambiar a la organización de "lo que es" a "lo que
debería ser", requiere de una continua generación de datos del sistema. A este respecto, Argyris
manifiesta que el consultor (el  "intervensionista" en sus términos) tiene "tres tareas primordiales de
intervención": ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones que
hace. Argyris dice: "Una condición que parece tan básica como para que se le defina como
axiomática, es la generación de una información válida. Sin una información válida, al cliente le
resultaría difícil aprender, y a los intervensionistas ayudar... La información válida es la describe los
factores, además de sus correlaciones, que crean el problema para el sistema cliente"
Después de reconocer que el diagnóstico es una condición sine qua non para el desarrollo
organizacional efectivo, quedan dos aspectos. El primero es ¿el diagnóstico es anticipado,
sistemáticamente planificado y estructurado, de manera que siga un extenso sistema de categorías
y un formato e preguntas estructurado, o más bien es imprevisto, siguiendo los datos de
dondequiera que puedan conducir? El segundo es, ¿qué categorías de diagnóstico se van a usar?
La práctica varía mucho en estas dos dimensiones. Nosotros tendemos a estar más o menos a la
mitad del continuo "estructurado con anticipación-
imprevisto". Tenemos algunas preguntas
estructuradas, pero seguimos las pistas a medida que se desarrollan durante el curso del
diagnóstico. También tendemos a usar  las categorías del diagnóstico del las tablas 6-1 y 6-2,
porque nos enfocamos en las culturas y en los procesos del sistema y del subsistema.
Lo que es más, en un programa de DO,  los resultados de las actividades del diagnóstico no son
únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información
también son aspectos significativos del proceso. Hay una colaboración activa entre el practicante
de DO y los miembros de la organización acerca de aspectos como cuáles son los grupos objetivo
que se van a diagnosticar, cómo se hará el mejor diagnóstico, cuáles son los procesos y las
dinámicas que se deberían analizar, qué se va a hacer con la información, cómo se trabajará con
los datos,  y cómo se usará la información para ayudar  en la planificación de la acción. Por lo
común, la información se recopila mediante una gran variedad de métodos –
entrevistas,
observaciones, cuestionarios y registros de la organización. En general, se considera que la
información es propiedad de las personas que la generaron; los datos sirven como base para la
planificación de la acción. Esto es básicamente un modelo de investigación-acción.
Por consiguiente, el componente del diagnóstico y el componente de la acción están íntimamente
relacionados en el desarrollo organizacional.
El modelo de seis cuadros
Otro instrumento de diagnóstico es el modelo de seis cuadros DE Marvin Weisbord, un marco de
referencia para el diagnóstico publicado en el año de 1976  y que todavía utilizan extensamente los
practicantes del DO. Este modelo indica a los practicantes dónde deben buscar y qué es lo que
deben buscar para diagnosticar los problemas de una organización. Como se muestra en la figura
6-2, Weisbord identifica seis áreas críticas -
propósitos, estructura, recompensas, mecanismos
útiles relaciones y liderazgo -
en donde deben funcionar bien las cosas si se quiere que la
organización tenga éxito. Los practicantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo,
examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada cuadro, y buscando
señales de problemas. Supongamos que hay problemas con un producto importante que fabrica la
organización. Estos problemas tendrán sus causas en procesos disfuncionales ubicados en uno o
más de los seis cuadros. Los problemas podrían estar ocasionados por estructuras inadecuadas,
por un liderazgo suficiente, por propósitos que no son claros o por propósitos que discrepan con el
producto, por la falta de mecanismos útiles etcétera. El modelo de seis cuadros es un instrumento
de diagnóstico sencillo, pero poderoso.
  
Según Weisbord, el consultor debe prestar atención a los aspectos tato formales como informales
de cada cuadro.  El sistema formal representa la forma oficial en que se suponen suceden las
cosas; el sistema informal representa la forma en la  cual suceden realmente las cosas. Por
ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que
se prescriben en el cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se
encuentran en el sistema informal. El practicante necesita respuestas a dos preguntas: la primera
es, ¿los arreglos y los procesos se requiere el sistema formal son los correctos para cada cuadro?
La segunda es, ¿los arreglos y los procesos desarrollados por el sistema informal son los correctos
para cada cuadro? Es muy común encontrar que los arreglos formales son inapropiados, pero el
sistema informal resuelve eso al desarrollar métodos para corregir la deficiencia. De la misma
manera, es común encontrar que el sistema formal está diseñado en la forma correcta, pero que el
sistema informal no está siguiendo esos procedimientos correctamente y, en consecuencia
experimenta desempeños. La distinción entre formal e informal, es decir, qué se supone que debe
suceder, en comparación con lo que está sucediendo, es un poderoso elemento de la teoría de la
práctica del DO y  uno de los secretos para comprender la dinámica de la organización. Weisbord
recomienda un diagnóstico a fondo y un estudio de los diferentes cuadros,  antes de elegir las
intervenciones.
Consultoria de la tercera ola
Alrededor de unos diez años después de que apareció el modelo de seis cuadros, Weisbord
escribió un artículo titulado, “Towad Third –
Wave Managing and Consulting”, en el cual
reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. La “tercera ola” se refiere a la
aseveración del futurista Alvin Toffler de que el mundo a progresado a través de la revolución
agrícola (la primera ola) y la revolución industrial (la segunda ola), y que está suspendiendo al
borde de una revolución de la información y tecnología (la tercera ola), en la cual el sello que la
distinga será un cambio desenfrenado, virtualmente en todas las instituciones de la sociedad.
Weisbord cree que esto requiere nuevos paradigmas para la administración y la consultoría. En lo
que concierne al diagnóstico y la intervención, a Weisbordya no le agrada un modelo “enfermizo”
de diagnóstico de la organización, centrado en los problemas, en donde el diagnóstico es
conducente a una lista de problemas y las intervenciones están diseñadas para remediar los
problemas. En vez de ello,  prefiere enfocarse en el ‘bienestar’, para ayudar a las personas a lograr
los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. 
En un sentido operacional, esto significa cambiar de un punto de vista del del consultor como un
experto en el diagnóstico y en la intervención, a un punto de vista del consultor  como un director
de escena de
los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que están tratando de
hacer.
Weisbord identifica cuatro ‘prácticas útiles’para el consultor de la tercera ola: 1) evaluar el potencial
para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas
oportunidades de negocios, y personas con energía; 2) reunir a ‘’todo el sistema’’ en una
habitación, 3) enfocarse en el futuro;  y 4) estructurar las tareas que las personas pueden
desempeñar por sí mismas. Este punto de vista optimista y orientado a las metas, para ayudar a
las personas en las organizaciones, es una perspectiva valiosa sobre el diagnóstico. En el capitulo
II y en Productive Workplaces, de Weisbord se puede encontrar más información sobre este
enfoque.
LA ACCION: INTERVENCIONES DEL DO
El desarrollo organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar
cambios en la cultura y en sus procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a
cabo mediante intervenciones del DO  que son series  de actividades estructurales en las cuales
las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se
comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están
relacionadas con el mejoramiento de la organización. Las intervenciones son acciones que se 
emprenden para producir los cambios deseados.
Comúnmente, una de cuatro condiciones de origen a la necesidad de las intervenciones del DO.
Primera, existe un problema, algo se ha ‘’roto’’. Se llevan a cabo acciones correctivas –
  
intervenciones – para “arreglar’’ el problema. Segunda, hay una oportunidad no realizada; algo que
queremos está afuera de nuestro alcance. Se desarrollan acciones posibles –
intervenciones –
para aprovechar la oportunidad. Tercera, algunos aspectos de la organización están trabajando en
propósitos contrarios. Se desarrollan actividades de alineación –
intervenciones –
para que las
cosas  vuelvan a estar   en sincronía –
Cuarta, cambia la visión que guía a la compañía; la visión
de ayer ya no es bastante buena. Se desarrollan acciones –
intervenciones –
para crear las
estructuras, los procesos y la cultura necesarios que apoyen la nueva visión para convertir esa
nueva visión en una realidad. En resumen, las intervenciones son series de acciones planificadas
para cambiar las situaciones de la organización que sus miembros desean cambiar.
La gama de intervenciones del DO es muy extensa. Se han desarrollado intervenciones para
resolver la mayor parte de los problemas relacionados con el lado humano de las organizaciones.
Por ejemplo, las intervenciones se enfocan en los grupos objetivo de la tabla 6-1 y en los procesos
organizacionales de la tabla 6-2. Por consiguiente, cuando se descubren problemas en los
sistemas, los subsistemas o los procesos de la organización, se pueden iniciar actividades de
intervención para remediar los problemas. En los capítulos 9 al 13 se proporciona un inventario de
intervenciones del DO.
La naturaleza de las intervenciones del DO
Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la
organización, de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las
actividades normales, o en vez de ellas. Un ejemplo de un intervención “además de” seria un grupo
del personal incluyera una crítica del proceso” al final de cada junta. Esto significa sencillamente
que se dedicarían unos minutos para estudiar “cómo trabajamos” “el proceso” durante la junta. La
crítica de “como trabajamos” le permitiría al grupo corregir cualquiera de los procesos deficientes
identificados y volverse más efectivo en sus deliberaciones. Un ejemplo de una intervención “en
vez de” sería pedir un departamento de servicio clave de la organización que organice un taller de
“espejo organizacional” con sus usuarios - clientes, con el fin de determinar cómo consideran éstos
los servicios proporcionados y en que forma quieren que se cambien o se mejoren. En este caso,
en vez de las actividades normales de suplicar, lisonjear u obligar a los usuarios - clientes a utilizar
los servicios del personal, se convoca a un taller llamado espejo organizacional, en el cual los
clientes proporcionan al grupo de servicios retroalimentación concerniente a los servicios y se
establece un diálogo en dos sentidos entre quienes proporcionan el servicio y quienes lo reciben.
Esta clase de juntas probablemente no es una actividad normal en una organización.
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia
general del DO. Dicha estrategia se pude planificar con anticipación, o puede surgir con el paso del
tiempo, según lo dicten los acontecimientos. La estrategia se basa en respuestas a preguntas
como las siguientes:
Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa? Qu’’e partes de la
organización están mejor dispuestas y son más receptivas al programa de DO? Cuáles son los
puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos) en la organización? Cuáles son los
problemas más apremiantes de la organización cliente? Qué recursos hay disponibles para el
programa, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y externos?
Las respuestas a estas preguntas llevan al practicante a desarrollar un plan de juego para saber en
dónde debe intervenir en el sistema, qué debe hacer, cómo debe establecer la secuencia de las
intervenciones, etcétera.
Podemos ver que las acciones de planificación, las acciones de ejecución y la evaluación de las
consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional .
Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la acción es una caracteristica
poderosa del DO y, en ciertos aspectos, también es distintiva. En muchas
actividades
educacionales tradicionales y de entrenamiento, el aprendizaje y la puesta en práctica de la acción
están separados, en el sentido de que los conocimientos y habilidades se aprenden en un lugar,
por ejemplo en el salón de clases, y después se llevan a la organización, en donde se le aconseja
al aprendiz que practique lo que ha aprendido, es decir, que emprenda una acción. Esta
separación artificial se reduce al mínimo en la mayor parte de las intervenciones del DO, en varias
formas. Primero, en
muchas actividades de intervención hay dos metas: una de aprendizaje o
  
educacional, y otra de desempeñar una tarea. Segundo, las intervenciones de resolución de
problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organización que son
decisivos para las necesidades de la misma, más que en los problemas hipotéticos y abstractos
que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero, las intervenciones de DO
utilizan modelos de aprendizaje, no sólo uno. Vamos a examinar estos tres puntos con más detalle.
El aspecto dual de las intervenciones del DO se puede aclarar con una ilustración. Digamos que
los altos ejecutivos de una organización pasan tres días juntos en un taller en el cual hacen las
siguientes cosas: 1) explorar la necesidad y deseabilidad de un plan estratégico de largo plazo
para la organización; 2) aprender a formular dicha estrategia, analizando otras estrategias,
determinando cuáles son las variables estratégicas y aprendiendo una secuencia de pasos para la
preparación de un plan amplio, etcétera; y 3) preparar realmente un plan estratégico de tres años
para la organización. Esta intervención combina las características duales del aprendizaje y la
acción: los ejecutivos se dedicaron a actividades en las cuales aprendieron acerca de la
planificación estratégica, y después generaron una estrategia. En algunas intervenciones del DO,
predomina el “aspecto del aprendizaje” y en otras predomina el “aspecto de la acción”, pero ambos
aspectos están presentes en la mayor parte de las intervenciones.
Las intervenciones del desarrollo organizacional tienden a enfocarse en los problemas reales, más
que en los abstractos. Los problemas a los cuales se enfrentan los miembros de la organización
son reales, no hipotéticos; los problemas por cuya solución se recompensa a los miembros son
reales, no hipotéticas; y los problemas decisivos para las necesidades de los miembros de la
organización son reales, no hipotéticas. Desarrollar las habilidades y los conocimientos para
resolver los problemas reales a medida que surgen en su “estado natural” significa que el se
reduce al mínimo (aunque el problema de la generalización, es decir, saber cuáles son los
momentos y los lugares apropiados para aplicar esta serie particular de habilidades y
conocimientos aún está presente).
Una característica adicional de trabajar en problemas reales en las intervenciones del DO es que el
conjunto real de individuos involucrados en el problema es el grupo con el que trabajan quienes
resuelven el problema. Por ejemplo, en una clase de relaciones humanas, si un gerente tuviera
problemas para comprender a sus subordinados minoritarios y trabajar con ellos, tal vez
“representaría un papel” en esa situación con el instructor o con sus compañeros estudiantes. En el
DO,
el gerente probablemente interactuaría con los empleados minoritarios con quiénes está
teniendo dificultades – pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una
alta probabilidad de dar por resultado un aprendizaje para ambas partes, y una alta probabilidad de
ser una “experiencia de éxito” para ellas también.
Los programas de desarrollo organizacional se basan en varios modelos de aprendizaje. Por
ejemplo, si “aprender la forma de” hacer algo precede a “hacerlo”, entonces tenemos un enfoque u
tanto tradicional al aprendizaje, con el cual está familiarizada la mayoría de las personas. Si el
“hacer” precede al “aprender la forma de” hacerlo, entonces tenemos un modelo “deficiente” de
aprendizaje, en el cual el aprendizaje proviene primordialmente de la critica de las acciones
después del hecho, para ver como se habrían podido hacer las cosas de una manera diferente y
supuestamente mejor. Ambos modelos son modos de aprendizaje viables, y los dos se emplean
extensamente en el desarrollo organizacional.
Los programas de acción en el DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos.
Se presta una cuidadosa atención al problema de traducir las metas en acciones o conductas
observables, explícitas y mensurables, y se presta un cuidado igual al problema de asegurarse de
que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean útiles para ese logro.
Por tanto, las preguntas como las siguientes se convierten en una parte integral de la vida de la
organización: En qué forma se relaciona esta acción con la meta que hemos establecido? Cuáles
son las implicaciones de la acción de esa meta para mí, para mis subordinados y para mi grupo?
Cuándo decimos que queremos alcanzar una meta, qué queremos decir realmente, en términos
mensurables? Si contamos con varias formas alternativas de acción, cuál parece ser la más
apropiada para alcanzar la meta que hemos establecido?
El diagnostico, el hecho  de emprender una acción y el establecimiento de metas están
relacionados en una forma inextricable en un programa de DO. Las actividades de diagnostico son
precursoras de los programas de acción; es decir, el descubrimiento de los hechos se lleva a cabo
a fin de proporcionar una base para la acción. Las acciones se evalúan constantemente en
  
términos de si son apropiadas – si son o no realizables y si se pueden o no traducir en programas
de acción. El desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas  y objetivos, de
recopilación de datos acerca del statu quo, de planificar y emprender acciones basadas en
hipótesis y en datos, y de evaluar los efectos de la acción mediante una recopilación adicional de
datos.
Análisis de discrepancias 
Un modelo útil para pensar en el diagnostico y la intervención se podría calificar
de análisis de
discrepancias –
el examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo
que debería estar sucediendo, y de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y
el punto donde uno quisiera encontrarse. Por consiguiente, las discrepancias requieren un estudio
(diagnostico y planificación) y una acción
si se quiere eliminar las brechas. Creemos que una
buena parte del DO es la resolución de problemas, de allí el análisis de discrepancias. La
investigación –
acción
describe un proceso iterativo de resolución de problema que es
esencialmente un análisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de
emprender una acción. La tarea primordial de cualquier gerente es esencialmente el análisis de
discrepancias –
el estudio de los problemas y las oportunidades (metas), o el estudio de las
discrepancias entre el punto en donde se encuentra uno y el punto en donde uno quisiera
encontrarse. El desarrollo organizacional proporciona las tecnologías para estudiar las brechas y
cerrarlas.
Charles Kepner y Benjamin Tregoe presentan en una forma muy clara y efectiva este modelo
analítico sencillo, pero poderoso, en The Rational Manager  y en The New Rational Manager. Sus
ideas se han traducido en seminarios de decisiones. Kepner y Tregoe manifiestan, “El analizador
de problemas tiene una norma esperada de desempeño, un ‘debería’ con el cual comparar el
desempeño real... Un problema es una desviación de una norma de desempeño.” Según estos
autores, un problema es una brecha; la resolución del problema es descubrir la causa de la brecha;
la toma de decisiones es descubrir una solución – una serie de acciones – para cerrar la brecha.             
En The New Science of Management Decision, Herbert Simon propuso un modelo de discrepancia
del análisis de problemas. Expuso que un problema es una desviación de la norma esperada y que
una causa de un problema es un cambio de alguna clase. Las conclusiones de Simon se derivaron
de sus estudios de los procesos cognoscitivos humanos
y de la ciencia de la computación. Su
modelo es uno de los análisis de brechas. Kepner y Tregoe califican al libro de Simon como “la
mejor exposición de la teoría de la resolución de problemas que se puede encontrar en la literatura
sobre este tema”.
Las metas
también representan brechas –
brechas entre en dónde estamos y en dónde
quisiéramos estar. El establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha; el
logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha.
El desarrollo organizacional es algo más que sólo una resolución de problemas y una búsqueda de
metas. Pero una gran parte de cualquier programa de DO está dedicada a estas dos actividades
críticas. El enfoque del análisis de discrepancias es una forma fructífera de conceptualizar los
problemas y las metas.
LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA     
Así como los practicantes del DO aplican los principios y las prácticas de las ciencias de la
conducta para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y el desarrollo individual, también
aplican estos mismos principios y prácticas a medida que planifican, ponen en práctica y
administran los programas de DO. Les prestan una atención igual a la tarea y al proceso,
consideran las ramificaciones del sistema del programa, involucran a los miembros de la
organización en la planificación y la ejecución, usan un modelo de investigación –
acción, crean
circuitos de retroalimentación para asegurar la pertinencia y la oportunidad, etcétera. La
administración efectiva del programa DO significa la diferencia entre el éxito y el fracaso. El
objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los
programas de DO. Específicamente, examinaremos las fases involucradas en los programas de
  
DO, un modelo de administración del cambio, y un procedimiento para crear estructuras paralelas
de aprendizaje.
Fases de los programas de DO       
Los programas de DO siguen una progresión lógica de los acontecimientos –
una serie de fases
que se despliega a lo largo del tiempo. Una parte importante de administrar bien un programa de
DO es ejecutar bien cada fase. Warner Burke describe las siguientes fases de los programas de
DO:
1.
Entrada 
2.
Hacer un contrato
3.
Diagnóstico
4.
Retroalimentación
5.
Planificación del cambio
6.
Intervención 
7.
Evaluación
La entrada representa el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploración de la situación
que estimuló al cliente a buscar a un consultor, y la exploración dirigida a determinar si el problema
o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo. Hacer un contrato implica
establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gastos de tiempo, dinero,
recursos y energía, y en general aclarar lo que cada parte espera obtener de la otra y dar a la otra.
(En el capítulo 14 explicaremos más de la entrada y el contrato.) El diagnóstico
es la fase de
descubrir hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situación por medio de entrevistas,
observaciones, cuestionarios, examen de los documentos y la información de la organización,
etcétera. Burke observa que hay dos pasos en la fase del diagnóstico: recopilar información y
analizarla. La retroalimentación
representa el regreso de la información analizada al sistema
cliente; la exploración que hacen los clientes de la información para comprender, aclarar y ser
exactos; y el principio de que los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen
de la situación y sus problemas y oportunidades. Planificar el cambio
implica que los clientes
deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción, basándose en la información que
acaban de conocer. Se exploran y critican posibilidades alternativas; se seleccionan y desarrollan
planes para la acción. La intervención
pone en práctica una serie de acciones diseñadas para
corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. La evaluación representa la determinación
de los efectos del programa. Tuvo éxito? ¿Qué cambios ocurrieron? ¿Cuáles fueron los
mecanismos causales? Estamos satisfechos con los resultados?
Estas fases son directas y lógicas en su descripción, pero en la práctica a menudo se traslapan
mucho y se ven más como un proceso evolutivo que como una progresión lineal. Pero el punto
más importante es que cada fase proporciona una base para las fases subsiguientes; por
consiguiente, cada fase se debe ejecutar con cuidado y precisión. Por ejemplo, si las expectativas
no son claras en la fase de hacer un contrato, este desajuste saldrá a la superficie más adelante,
en expectativas no satisfechas y en descontento. O bien, si el análisis de los datos durante la fase
del diagnostico es incorrecto, las intervenciones podrían no ser pertinentes ni apropiadas. Estas
fases de los programas de DO sirven como un mapa de carreteras muy completo para los
practicantes. 
Un modelo para la administración del cambio   
Otra manera de pensar en la administración de los programas de DO es hacer la pregunta: Cuáles
son los ingredientes clave involucrados en los esfuerzos de cambio exitosos? Cummings y Worley
identifican cinco series de actividades requeridas para una administración efectiva del cambio: 1)
motivación del cambio; 2) creación de una visión; 3) desarrollo de un apoyo político; 4)
administración de la transición; y 5) mantenimiento del ímpetu. 
El primer paso es lograr que las personas deseen el cambio, creer que el cambio es necesario, y
comprometerse a abandonar el statu quo por un futuro incierto, Cummings y Worley sugieren tres
métodos para crear una buena disposición hacia el cambio: sensibilizar a las personas acerca de
  
las presiones para el cambio, es decir, por qué debe ocurrir el cambio; mostrar las discrepancias
entre el estado actual de los negocios (indeseable) y el estado futuro de los negocios (más
deseable); y comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. En lo
concerniente a la buena disposición, uno de los motivadores más grandes para el cambio es el
dolor
las cosas no están funcionando, las utilidades y la participación en el mercado están
disminuyendo, la supervivencia es dudosa –
y esta condición incrementa la buena disposición
hacia el cambio. La siguiente serie de actividades, vencer la resistencia al cambio, se logra
mediante tres métodos: tratar con empatía los sentimientos de pérdida y ansiedad, proporcionar
una comunicación amplia acerca del esfuerzo de cambio y de la forma en la cual está procediendo,
y fomentar la participación y el interés de los miembros de la organización en la planificación y la
ejecución del cambio. Como escriben los autores “Una de las estrategias más antiguas y más
efectivas para vencer la resistencia, es involucrar directamente a los miembros de la organización
en la planificación y la puesta en práctica del cambio.”
La creación de una visión proporciona una imagen del futuro y muestra la forma en la cual los
individuos y los grupos se adaptarán a ese futuro. Las visiones reducen la incertidumbre, sirven
como metas para darle energía a la conducta, muestran que el futuro será benéfico y demuestran
que el futuro es realizable. La misión, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles
hacia las cuales los miembros de la organización pueden dirigir sus energías. El desarrollo de un
apoyo político es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos. Los individuos y los grupos
poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos, o de que por lo menos
no les causara un daño significativo, de lo contrario se resistirán al esfuerzo e incluso lo
sabotearán. Cummings y Worley sugieren que el practicante debería evaluar su propio poder en la
situación, identificar a los actores clave cuyo apoyo se requiere para el éxito, y persuadirlos de que
el cambio tendrá efectos benéficos para ellos.
Las actividades relacionadas con la administración de la transición
son en extremo importantes.
Richard Beckhard y Reuben Harris abordaron este tema en su libro, Organizational Transitions:
Managing Complex Change. Beckhard y Harris propusieron que los esfuerzos del cambio avanzan
a través de tres estados: el actual, el de transición, y el del futuro deseado, en ese orden, y
sugieren tres series de actividades para administrar el estado de transición. La “planificación de
actividades” implica especificar la secuencia de las actividades, los acontecimientos y los hitos que
deben ocurrir durante la transición. Esto sirve como un mapa de carreteras para los miembros de la
organización, y como una lista de verificación para medir el progreso. La “planificación del
compromiso” implica obtener el apoyo y el compromiso de
los actores clave en la organización
cuyo liderazgo, recursos y energía son necesarios para lograr que la transición tenga éxito. Las
“estructuras administrativas” implican el establecimiento de estructuras paralelas de aprendizaje
para iniciar, guiar, vigilar y facilitar el cambio. Por último, el modelo de Cummings y Worley
enumera varios métodos para mantener el ímpetu  con el fin de completar y estabilizar el cambio.
Nosotros creemos que este modelo es valioso para la administración de los programas de DO.
Creación de estructuras paralelas de aprendizaje 
Anteriormente explicamos el papel tan importante de las estructuras paralelas de aprendizaje como
instrumentos para introducir y administrar el cambio en las grandes organizaciones burocráticas.
Los programas de cambio en los sistemas a gran escala casi siempre utilizan estructuras paralelas.
Bushe y Shani desarrollaron lo que ellos llaman proceso de intervención de estructuras genéricas
de aprendizaje paralelo, que se muestra en la figura.
Fase 1: Definición inicial del propósito y el alcance
Fase 2: Formación de un comité directivo
2.1 Reexaminar la necesidad de cambio
2.2 Crear una declaración de una visión
2.3 Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas
Fase 3: Comunicación a los miembros de la organización
  
Fase 4: Formación y desarrollo de grupos de estudio
4.1 Selección y desarrollo de grupos de estudio
4.2 Selección de los miembros del grupo de estudio
4.3 Desarrollo del grupo de estudio
4.4 Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
Fase 5: El proceso de indagación
Fase 6: 
Identificación de cambios potenciales
Fase 7: 
Puesta en practica experimental de los cambios propuestos
Fase 8: 
Difusión y evaluación en todo el sistema
Las fases 1 y 2 se enfocan en el establecimiento de una necesidad para el cambio, desarrollando
una buena disposición y un compromiso, y creando una infraestructura que cuente con el apoyo
político y el liderazgo ejecutivo suficientes para sustentar al programa de cambio. El comité de
dirección incluye a miembros de una muestra representativa de la organización; esta dirigido por
uno o más altos ejecutivos. La fase 3 comunica abiertamente lo que está sucudiendo y por qué. La
fase 4 solicita una amplia participación y un interés de los miembros de la organización; esto
incrementa la decisión de involucrarse y la propiedad del cambio, y también incrementa el número
de buenas ideas disponibles. La fase 5, 6 y 7 representan estudios extensos, recopilación de
datos, una orientación hacia los problemas de mayor prioridad, y una experimentación para
encontrar solución a los problemas. Las soluciones (los cambios) que dan resultados se difunden
después en toda la organización. Este modelo se presenta aquí para mostrar el flujo de los
acontecimientos y los aspectos que se deben considerar cuando se administran programas de DO 
a gran escala.
Resumen de los aspectos de la administración del programa
Estas ideas acerca de la administración de los programas de DO describen algunos de los factores
importantes que los practicantes del DO toman en cuenta a medida que planifican y llevan a cabo
los esfuerzos del cambio. La administración del programa es compleja, dinámica, difícil, y muy
divertida. Los retos son incontables, pero el sentido de logro es fantástico para los practicantes, los
líderes y los miembros de la organización por igual, a medida que un éxito sigue a otro y la
organización realiza sus metas.
Terminación esta sección con un comentario de Warner Burke, quien escribe:
El trabajo más difícil es administrar el proceso del cambio. Al escribir sobre este proceso
administrativo, puedo ser lógico, racional y tal vez pueda comunicar que sin lugar a dudas
el cambio está sujeto a la gerencia. Sin embargo, en la realidad, la administración
del
cambio es descuidada –
las personas nunca hacen exactamente lo que nosotros
planeamos. Y sigue la Ley de Murphy: si hay algo que pueda resultar mal, así sucederá.
Además, la política en la organización siempre está presente y después de todo, el cambio
nos afecta emocionalmente a todos.  
 
COMENTARIOS FINALES
En este capítulo se han explorado tres componentes –
el diagnóstico, la intervención y la
administración del programa –
que son decisivos para todos los programas de desarrollo
organizacional. Cada uno de ellos es importante por derecho propio; todos son vitales para el éxito.
Mientras más aprendan las personas acerca de estos componentes, más efectivas serán en sus
esfuerzos para el mejoramiento de su organización. El desarrollo organizacional es una mezcla
compleja de arte, ciencia y artesanía que se logra mediante el estudio y el dominio de estos tres
componentes.
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