Principio
fundamental
del
liderazgo.- Las
personas
tienden
a
seguir
aquellos
que,
en
su
opinión,
les
ofrecen
un
medio
para
satisfacer
sus
objetivos
personales
(dinero,
estatus, poder).
Conducta y estilos de liderazgo.-
Existe varias teorías, una de ellas es ver el
liderazgo
basado
en
el
uso
de
la
autoridad,
pudiéndose
encontrar
con
cuatro
tipos
de
dirigentes:
a)
El autócrata o autocrático
b)
El
autócrata
benevolente
c)
El laissez-faire
d) El democrático
Dirigente autócrata
No recibe de buen agrado las sugerencias o ideas de los subalternos. Estos solo
deberán desempeñar
las
tareas que se les asignen.
No deberán de pensar mucho. Es
un obstáculo el que sus subordinados sean creativos y que tengan ideas originales.
Es el jefe el que se espera iniciar las cosas y quiere que sean otros las que las lleven a
cabo.
Su comunicación descendente es mala y se comunica solo con sus superiores.
Da órdenes directas y espera que los subordinados le obedezcan.
No consulta a sus trabajadores.
Otorga poco reconocimiento a sus colaboradores por el trabajo bien hecho.
Ante este tipo de directivo, su personal vivirá resentido.
Autócrata benevolente
Este
tiene
métodos
más
amistosos
y
ayuda a
sus
empleados con
alguna
forma
de
reconocimiento. No permite que sus colaboradores se comprometan en la toma de
decisiones. Este es
visto con
mejores ojos, pero
no existe ningún esfuerzo de equipo y
todos tratan de ganarse el favor del jefe, favor que este negocia
a cambio de su
lealtad.
Como
resultado
de
ello,
la
gente
se
muestra
más
suspicaz
entre
si
y
falta
el
esfuerzo de grupo.
Dirección tipo laissez-faire
En realidad es
una falta de dirección, “deja
las cosas como están”, pasa
la información
de la administración a los trabajadores. Por lo regular deja que sus subalternos lleven a
cabo
las
cosas
y
hagan
su
trabajo
por
si
mismos
y
en
la
forma
que
ellos
consideren
adecuado. Le falta impulso y entusiasmo, en ocasiones teme a la gente, es un jefe que
no quiere serlo; por lo general es aquella persona que fue promovida
no con base a su
capacidad, sino por su antigüedad o por que no hubo alguien más disponible para
llenar
la
vacante. Este tipo podrá ser efectivo con personal que cuente con otro
nivel
de concientización.
Dirección democrática
Trata
de
inculcar
en
sus
colaboradores
el
sentido
de
responsabilidad.
Permite
que
la
gente
partícipe
en
la
toma
de
decisiones,
a
fin de
hacerlos
sentir
partícipes
y
permitirles tener la sensación de que hay algo suyo en el trabajo, de suscitar en el
personal
el
deseo
de
trabajar
a
favor
de
los
objetivos
de
la
empresa,
permite
que
sus
subordinados sepan que sus directivos los entienden y los estiman como personas,
trata de aclararles no solo lo que trata de hacer, si no las razones de sus deseos.
Estimula a pensar
y
a
discutir
los problemas.
Impulsa él espíritu de grupo
y
el
hacer un
buen
trabajo
de
equipo.
Comparte
su
dirección
con
sus
colaboradores
y
aumenta
su
fuerza con eso porque ellos
tienen
mayor confianza en él. Comparte con el grupo algo
de su autoridad. Es justo y otorga reconocimiento a su gente, sabe escuchar y se
comunica con sus trabajadores.
Enfoque situacional o de contingencias en el liderazgo
Se han realizado
varios estudios con base en
la idea de que el
liderazgo esta
firmemente afectado por la situación de la que ejerce el líder y en la que opera.
Fred Fiedler
y
sus
colegas
de
la
Universidad
de
Illinois
han
sugerido
una
teoría
del
liderazgo que se basa en la contingencia.
Esto significa que las personas se convierten en lideres no solamente debido a
los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y
las interacciones entre los lideres y los miembros del grupo.
Estilos de liderazgo. Para su estudio Fiedler presentó dos estilos principales de
liderazgo.
1) Uno de ellos orientado a
la
tarea,
obtiene satisfacción de
ver que se cumple con
los trabajos.
2)
Orientado a las buenas relaciones interpersonales obtiene satisfacción al ocupar
una posición de prominencia personal.
La situación propicia. La define como la medida en la que
una situación permite a un
líder
ejercer
influencia
sobre
un
grupo. Para
medir
esto
utilizó
una
técnica
de
cuestionario, basó sus resultados en dos tipos de fuentes:
1)
Calificaciones sobre el compañero de trabajo menos deseado CTMD
2)
Calificaciones sobre similitud asumida entre opuestos SAO parte de la
suposición de que las personas apreciarán más y trabajarán mejor con
aquellos a los que consideren más parecidos a ellos mismos.
Dice que basándose en
la respuesta, se puede determinar la orientación del liderazgo
del
que
contesta.
Si
el
trabajador
menos
preferido
es
visto
en
términos
relativamente
favorables,
el
respondiente
se
puede
decir
que
esta
principalmente
interesado
en
las
buenas relaciones personales. Por el contrario si es visto en términos relativamente
desfavorables, el respondiente esta orientado a la tarea.
CONCLUSIÓN. Las
diferentes teorías tienen cosas
a favor y en contra como el
modelo de Fiedler. Pero es importante reconocer que el estilo de liderazgo eficiente
depende de la situación.
4. 5 COMUNICACIÓN
Todo lo que un administrador hace implica comunicación, no se puede
tomar una
decisión sin información. La información tiene que ser comunicada. Una vez que se
toma
una decisión, la comunicación
tiene que ocurrir de nuevo. De otra manera,
nadie
sabrá
que
se
ha
tomado
una
decisión.
La
mejor idea,
la
sugerencia
más
creativa
o
el
plan más preciso no pueden tomar forma sin la comunicación.
¿Qué es la comunicación? Es la transferencia y la comprensión de significados.
Es un proceso por medio del cual nuestros conocimientos y sentimientos son conocidos
por otros.
Si
no
se
han
transmitido
ideas
o
informes,
la
comunicación
no
ha
ocurrido.
El
orador
que no es escuchado o el escritor que no es leído no comunica.
Por ejemplo una carta que se nos dirija en alemán o en francés, idioma que ignoramos,
no puede ser considerada como una comunicación hasta que se haya traducido. La
comunicación
perfecta,
si
fuera
posible,
existiría
cuando
un
pensamiento
o
idea
transmitidos
fueran percibidos por el receptor exactamente igual que
lo imaginado por
el emisor.
Comunicación interpersonal. Todo tipo de comunicación entre dos personas sigue un
proceso común. Las personas
nos comunicamos constantemente estemos o no en una
Empresa.
RUIDO
MENSAJE
CANAL
MENSAJE
EMISOR
Idea
CODIFICACION
MENSA-
JE
DECODIFICACION
RECEPTOR
Retroalimentación
Para que
la comunicación pueda ocurrir, se
necesita
un propósito, expresado como un
mensaje a transmitir. Este mensaje pasa del emisor a un receptor. El mensaje es
convertido en una forma simbólica llamada codificación y a través de algún medio
(canal) se
transmite al
receptor, quien retraduce el mensaje del emisor (llamado
decodificación). El resultado es una transferencia de significado de una persona o otra.
El modelo comprende siete partes:
1) El emisor que es la fuente de la comunicación.
2) El mensaje
3) codificación (forma simbólica)
4) El canal
5) Decodificación (retraduce)
6) El receptor
7) La retroalimentación
Lamentablemente cada uno de estos componentes tiene el potencial de crear
distorsión y, por ello, afecta la meta de una comunicación perfecta.
Cuando
la
fuente
inicia
un
mensaje
al
codificar
un
pensamiento.
Se
describen
cuatro
condiciones que afectan el mensaje codificado y que son:
1)
Habilidad, el éxito total que se tiene al comunicar incluye las habilidades de hablar,
escribir, escuchar, leer y razonar.
2)
Actitudes. Mantenemos ideas preconcebidas sobre numerosos temas y nuestra
comunicación se ve afectada por esas actitudes.
3)
Conocimiento. Estamos restringidos en nuestra actividad comunicativa por los
límites
de
nuestro
conocimiento,
acerca
de
un
tema
particular,
no
podemos
comunicar
lo
que
no
entendemos,
por
otra
parte
si nuestro
conocimiento
es
muy
extenso, puede ser posible que el receptor no nos comprenda.
4)
El sistema sociocultural. Nuestra posición en el sistema como
las creencias
y
los
valores, parten de la cultura y actúan para influir en la comunicación.
El mensaje mismo puede producir distorsión en el proceso de la comunicación, sin
importar el sistema de apoyo usado para transmitirlo.
Cuando hablamos, el discurso es el mensaje, cuando escribimos, lo escrito es el
mensaje, cuando gesticulamos los movimientos de nuestros brazos,
las expresiones en
nuestra cara son el mensaje.
El
canal
es
el
medio
a
través
del
cual
pasa
el
mensaje.
Y
este
es
seleccionado
por
el
emisor. Algunos de los canales que usamos, son el aire en la palabra hablada y el
papel
en
la
palabra
escrita.
En
una
empresa
ciertos
canales
son
más
apropiados
que
otros
para
ciertos
mensajes.
Es
obvio
que
si
el
edificio
se
esta
quemando
un
memorándum por escrito para transmitir el hecho no es la forma apropiada.
La
retroalimentación
es
el
control
de
cuanto
éxito
hemos
tenido
en
transferir
nuestros
mensajes que se pretendían originalmente.
MÉTODOS DE LA COMUNICACIÓN
Oral.
Es el más
usado entre
las personas para comunicarse entre si. Su
ventaja es la
velocidad y
la retroalimentación. Desventaja entre más sean las personas por las
que debe de pasar un mensaje, mayor será el potencial de distorsión.
Escrita. Incluye memorándums, cartas, periódicos de la empresa,
anuncios en los
tableros o cualquier otro que sea transmitido por la palabra escrita o por
símbolos. Ventajas: son permanentes, tangibles y verificables. Se tiene un
registro
y
se
pueden
guardar
por
un
periodo
indefinido.
Se
tiene
más
cuidado
con la palabra escrita, se reflexiona más sobre lo que se quiere transmitir,
pudiendo ser más lógica
y clara. Desventajas:
llevan
tiempo; se pueden
transmitir mucha más información en
forma oral que por escrito. Puede también
carecer de retroalimentación.
No
verbal.
Una
sirena
fuerte
de
una
ambulancia,
la
luz
roja
de
un
semáforo,
nos
dice
algo sin palabras, el tamaño de la oficina de un jefe, la ropa de una
persona, nos transmite mensajes. Sin embargo, las partes mejor conocidas
de la comunicación no verbal son:
a)
El lenguaje corporal, una cara seria, una sonrisa, gestos, etc. Los
movimientos
de
las
manos,
las
expresiones
faciales
pueden
comunicar emociones, agresión, miedo, timidez, arrogancia, alegría,
enojo.
b)
Las entonaciones verbales, se refieren al énfasis que alguien
pone
a
las palabras. Un
tono apacible
y
suave es diferente a
uno áspero
y
con fuerte énfasis.
Medios Electrónicos. Además de
los medios más comunes, el
teléfono o
un sistema
de
amplificación
sonora,
se
tiene
circuitos
de
televisión
cerrados, computadoras activadas con la voz, terminales de
video
conectadas
a
una
computadora
central,
fax,
etc.
Tienen
ventajas
como
suministrar
información
rápida
y
precisa,
almacenan gran cantidad de información en
muy poco espacio.
Desventaja, casi todos los medios electrónicos son caros.
¿Cuál
será
el
más
eficaz?
Dependerá de
las
circunstancias.
En
una
empresa,
una
forma de protegerse a si mismo sería exigiendo por escrito, el mensaje, para poder
comprobar posteriormente lo comunicado.
¿Qué
método
produce
la
impresión
más
imborrable? Aquella
que
combina
la
comunicación oral con la escrita.
DIRECCIÓN DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación organizacional puede fluir en dirección vertical u horizontal. La vertical
se
puede
subdividir
en
direcciones
hacia
abajo:
descendente
y
hacia
arriba
ascendente.
Dirección
descendente.
Cualquier
comunicación
que
fluye
de
un
administrador
hacia
abajo
en
la
jerarquía
de
la
autoridad
es
una
comunicaron
descendente.
Esta
es
usada
para: informar dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados
.
Dirección ascendente. Los administradores dependen de los que ocupan puestos
más bajos
en la jerarquía, para obtener información. Se envían informes hacia el
administrador superior,
sobre el progreso realizado hacia las metas y también se
informan los problemas usuales acerca de sus puestos; de sus compañeros y de la
organización en general.
El alcance de esta comunicación
depende
de la cultura organizacional, si la
administración
ha
creado
un clima de
confianza
y
respeto
y
una
toma de
decisiones participativa, habrá considerable comunicación
hacia arriba. En
un ambiente
muy
autoritario
este
tipo
de
comunicación
se
encuentra
restringida.
Algunos
ejemplos
son: los buzones de sugerencias y los procedimientos para atender las quejas.
Horizontal. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo, o
entre miembros de
grupos de trabajo que están al mismo nivel jerárquico. Estas
comunicaciones
son
necesarias
para
no
perder
tiempo
y
facilitar
la
coordinación.
Este
tipo de comunicaciones deben de llevarse a cabo con el conocimiento
y
el apoyo de los
superiores. (Koontz, 1998: 594)
LA COMUNICACIÓN INFORMAL. El rumor.
La comunicación informal surge espontáneamente de la interacción social de las
personas
que
integran
la
organización;
constituye
un
derivado
normal
y
prácticamente
universal de convivencia humana. Al administrador le interesa porque:
Constituye una fuente de comunicación ascendente.
Afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleado.
Proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos.
Dispersión del rumor
Ningún gerente instituyó en su organización
los
mecanismos de
la comunicación
informal, y ninguno puede eliminarla.
Significa
que
el
rumor
puede
viajar
a
través
de
los
niveles
de
mando
o
de
uno
a
otro
departamento, con tanta rapidez como un llamada telefónica. La posibilidad de eliminar
el fenómeno en nula; siempre que se reúnan personas en multitud y deseen
intercambiar
ideas.
El
rumor
se
mueve
con
facilidad
por
toda
la
organización,
incluso
puede
sobre
pasar
sus
limites
y
llegar
a
la
comunidad
circundante
y
luego
volver
a
la
empresa
en
otro
nivel,
Al
mismo
tiempo
se
modifica
en
el
curso
de
su
proyecto,
hasta
adquirir
dimensiones
insospechadas.
Si
se
cuenta
con
un
adecuado
sistema
de
información en la empresa, se evitarán muchos de éstos problemas.
Procedimientos para la recepción interna de quejas (Programa de Quejas)
Para disminuir el efecto que “brincarse el
jefe”
tiene
en
la
relación
empleado-
supervisor, algunas organizaciones ponen en práctica procedimientos para la recepción
interna de quejas.
Estos procedimientos son métodos formales mediante los cuales el empleado puede
registrar una queja. Estos procedimientos son responsabilidad del Departamento de
Personal. El empleado presenta su queja o petición por escrito. A continuación un
profesional
de
Recursos
Humanos
investiga
la
queja
e
informa
al
empleado
los
resultados que se obtienen de la misma.
Programa de sugerencias
Los programas constituyen un método formal para la generación, evaluación y
aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados. Se envían las
sugerencias a
un comité o a
la persona encargada
y
se acusa recibo al empleado que
generó, la idea. Se evalúa la idea y esta será aceptada o rechazada, debiéndosele
comunicar
al
empleado
la
decisión.
Si
es
positiva,
se
reconoce
públicamente
la
aportación del empleado y se le da una compensación.
BARRERAS CONTRA LA COMUNICACIÓN EFICAZ
El mensaje como
es imaginado
por el emisor
FILTRACIÓN
PERCEPCIÓN SELECTIVA
EMOCIONES
LENGUAJE
SOBRECARGA DE INFORMACIÓN
SEÑALES NO VERBALES
PRESIONES DEL TIEMPO
El mensaje tal
como es
interpretado por
el receptor
La filtración, se da cuando
un emisor manipula a propósito la información, de manera
que esta sea vista más favorablemente por el receptor. Ejemplo: Cuando un
administrador le dice a su jefe lo que el jefe quiere oír, esta filtrando esa información.
Percepción
selectiva.
El
receptor,
en
el
proceso
de
comunicación,
mira
y
oye
de
una
manera selectiva de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencias,
antecedentes
y otras características personales. El receptor también proyecta sus
intereses
y
expectativas en
las comunicaciones al decodificarlas. Significará que
no
se
vea la realidad, sino que se interprete lo que se cree que se ve.
Emociones. La manera como se siente el receptor al tiempo de recibir el mensaje
comunicado,
influye
en
la
manera
de
interpretarlo.
El
mismo
mensaje
recibido
cuando
uno esta enojado o aturdido, se interpreta diferente que cuando
uno esta contento. Las
emociones extremas como la depresión, estorban la comunicación.
Lenguaje. Las palabras tienen
un significado deferente para cada persona. La edad, la
educación y los antecedentes culturales son tres de las variables que influyen en el
lenguaje que una persona usa y en las definiciones que da a las palabras.
Sobrecarga de información. Los administradores reciben información ascendente
como descendente
y
no
hay
ningún
termostato que
regule ésta, pudiendo inundarlo de
información. Esto siempre
ha existido, pero actualmente se
ha extendido por el
uso de
las computadoras y por el equipo de fotocopiado.
Señales no verbales. La comunicación no
verbal esta casi siempre acompañada por la
comunicación oral. Deben de estar las dos de acuerdo para reforzarse mutuamente.
Cuando las palabras son de enojo y el tono de voz y los movimientos corporales
indican enojo, lo correcto es que se entienda que la persona esta enojada.
Presiones del tiempo. Los administradores operan bajo presiones de tiempo. Las
decisiones tienen que ser
tomadas
y
hay que cumplir con los plazos. Esto
lleva a que
en ocasiones
los canales formales son pasados por alto, dejando algunas personas en
la oscuridad. Lo mismo sucede cuando los mensajes que son transmitidos están
incompletos, o son ambiguos para el receptor.
4.6 SUPERVISIÓN
Concepto.
-
Supervisar
es ver
que
las
cosas
se
hagan
como
fueron
ordenadas.
Se
puede decir que los supervisores son aquellos que tienen bajo sus ordenes a obreros y
empleados.
IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN
El
supervisor
como
cualquier
otro
administrador,
tiene
que
aplicar
las
reglas
para
dar
correctamente las órdenes y las instrucciones, pero cuenta también con actividades
particulares del puesto que desempeña en razón de:
a) Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia: “Ver que las cosas se
hagan”
b) Es
el
eslabón
que
une
el
cuerpo
administrativo
con
los
trabajadores
y
empleados,
estando en contacto inmediato con unos y con otros.
c)
Es
le
transmisor,
no
solo
de
las
órdenes
e
informaciones,
de
la
jerarquía
superior,
sino a la vez de las inquietudes, deseos, etc., de los obreros y empleados.
Quizás,
muchas
de
las
diferencias
que
se
hallan
en
una
empresa,
puedan
deberse
a
deficiencias en la preparación, actuación y cuidado de los supervisores.
REGLAS DE LA SUPERVISIÓN
De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que
hagan sentir a
los supervisores que son parte del cuerpo administrativo,
ya que
tienen
el carácter de jefes.
De la doble preparación. Todo supervisor necesita estar preparado en las técnicas de
su trabajo que va a supervisar y también en los conocimientos administrativos.
Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. Toda orden dictada por un jefe
superior deberá de seguir la cadena de mando correspondiente, teniendo que ser
recibida por el supervisor y después él la hace llegar a los obreros y empleados.
(Reyes Ponce, 1982: 341)
Algunas funciones del supervisor.
1) Distribuir
su trabajo; 2) saber
tratar al personal; 3) calificar a su personal; 4) instruir
a
su
personal;
5)
escuchar
algunas
quejas
de
sus
subordinados;
6)
realizar
entrevistas con éstos; 7) hacer informes, reportes; 8) conducir reuniones, aunque
sean pequeñas; 9) mejorar
los sistemas a su cargo; 10) coordinarse con los demás
jefes; 11) saber mantener la disciplina.
4.7 DISCIPLINA
La disciplina constituye la acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y
garantizar
el
cumplimiento
de
las
normas
internas
en
vigor.
Es
un
tipo
de
capacitación
que
se
propone
moldear
las
actividades
y
la
conducta
de
los
empleados,
para
que
los
esfuerzos individuales se encausen mejor, en aras de la cooperación y el desempeño.
Existen dos tipos de disciplina: la preventiva y la correctiva.
LA
DISCIPLINA
PREVENTIVA.-
Es
una
acción
que
se
lleva
a
cabo
para
alentar
a
los
empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las
desviaciones. El objetivo básico es alentar la autodisciplina, siempre preferible a los
métodos
impuestos
por
otras
personas.
El
departamento
de
personal
tiene
gran
responsabilidad
de
ella.
Por
ejemplo:
debe
de
desarrollar
programas
para
prevenir
el
ausentismo, debe de comunicar al personal las nuevas normas en vigor.
DISCIPLINA CORRECTIVA.- Es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una
regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que cumplirán las normas
en el futuro. Por lo general constituye una sanción de cierto tipo, suministrada a la
persona que infringe una norma: ejemplo: una suspensión sin goce de sueldo. El
objetivo es garantizar que en la aplicación de las sanciones se garantice la equidad y la
justicia, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la
organización.
Las metas de la disciplina correctiva serán:
Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.
Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares.
Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de normas necesarias.
En la administración moderna se han desechado la noción de castigo. Pues se propone
el corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo número de efectos laterales
indeseables como: la apatía, el temor al supervisor.
En la entrevista de reforzamiento de disciplina se sigue con frecuencia primero un
comentario positivo “tu productividad es excelente, Antonio”, seguido por un comentario
negativo “desafortunadamente, no has cuidado esa valiosa soldadora eléctrica” y un
comentario positivo final “por lo demás, eres el mejor trabajador del departamento”.
CONTROL
Concepto
de
control.
Es
la
medición
de
lo
logrado
en
relación
con
el
estándar
y
la
corrección de
las desviaciones, para asegurar
la obtención de los objetivos de acuerdo
con el plan.
Una
vez que
un plan se pone en funcionamiento,
el control es
necesario para
medir el
progreso, describir las desviaciones en
relación con
los planes
y
con el fin de indicar la
acción correctiva.
Los administradores tienen como función asegurarse que lo que se esta
haciendo es lo
que
había decidido hacer
y que tiene como fin señalar
los errores para que se
rectifiquen y no se vuelvan a cometer.
Un adecuado control puede significar:
a) El establecimiento de nuevos objetivos.
b) La formulación de nuevos planes.
c)
Cambios en la estructura organizativa, etc.
Lo esencial del control es la existencia de
lo que se denomina la retroalimentación.
Puesto que el control implica la existencia de objetivos y de planes, ningún
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