administrador pudiera controlar sin ellos, pues solo si existen los planes, se
podrá
comparar lo que los subordinados están realizando y si es la forma adecuada.
Control por áreas funcionales
El control se aplicará a las áreas básicas de la empresa y a cada una de sus funciones.
Ejemplo: el control de
la producción, el control
financiero, el control de mercadotecnia,
control de calidad, control de
ventas, control de compras, control de inventarios, control
presupuestal, etc.
4.9 REQUISITOS Y TÉCNICAS PARA QUE LOS CONTROLES SEAN ADECUADOS
1.-
LOS
CONTROLES
DEBEN
DE
REFLEJAR
LA
NATURALEZA
Y
LA
NECESIDADES DE LA ACTIVIDAD.
Para cada área a controlar o para cada empresa
ya sea grande, pequeña o
mediana, deberá de tener un control adecuado y adaptado a sus necesidades,
ejemplo: los controles del departamento de
ventas, serán diferentes a
los controles
del departamento de finanzas.
2.- CONTROLES LOS DEBEN DE INDICAR RÁPIDAMENTE LAS DESVIACIONES.
Un
sistema
ideal
de
control
es
aquel
que
detecta
las
desviaciones
antes
de
que
ocurran, la información deberá de obtenerla el administrador, tan pronto como sea
posible.
3.- LOS CONTROLES DEBERÁN DE MIRAR HACIA ADELANTE
Se deberá de tratar de perfeccionar
una
técnica de control
tal que
nos pronostique
las desviaciones a tiempo.
4.-
LOS
CONTROLES
DEBEN
DE
ENSEÑAR
LA
EXCEPCIONES
EN
LOS
PUNTOS
ESTRATÉGICOS.
Un
control
es
mucho
más
eficaz
cuando
se
concentra
en
los
casos
en
que
no
se
logró lo previsto, más bien que en los resultados que si se obtuvieron como se
había planeado.
Se deberá también de tomar en cuenta que algunas desviaciones tiene poco
significado
y
algunas
otras
si
tienen
mucho
significado.
Ejemplo:
si
el
costo
de
la
mano de obra de la empresa se desvió de la norma un 10% es significativo, en
cambio si el costo de los timbres postales se desvió un 5% no es de preocuparse.
5.- LOS CONTROLES DEBEN SER OBJETIVOS
El control deberá de ser definido y determinado objetivamente en forma clara y
positiva, libre de lo que fuera solamente subjetivo.
6.- LOS CONTROLES DEBEN SER FLEXIBLES
La flexibilidad en el control se logra mediante la flexibilidad de los planes.
7.- LOS CONTROLES DEBEN DE REFLEJAR EL MODELO DE ORGANIZACIÓN
La organización es el principal medio para coordinar el
trabajo de
las personas con
su asignación de funciones y la delegación de autoridad, también es un buen medio
para mantener el control.
8.- LOS CONTROLES PRETENDERÁN SER ECONÓMICOS
El control deberá de justificar lo que cuesta.
9.-
LOS CONTROLES DEBEN DE SER COMPRENSIBLES
El
administrador
que
los
va
a
interpretar
necesita
analizarlos
correctamente y
lo
más rápido que sea posible.
10.- LOS CONTROLES DEBEN DE INDICAR UNA ACCIÓN CORRECTIVA
Un sistema adecuado de control deberá de descubrir donde han ocurrido las
fallas, quién es responsable de ellas y qué se debe de hacer acerca de las
mismas.
MANERA DE ASEGURAR UNA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA
La base del control
radica en que el
resultado de
los planes depende de
las personas,
por ejemplo si una empresa esta fabricando artículos defectuosos,
no podrá ser
controlada
simplemente
arrojado
a
la
basura
éstos
artículos,
ni
tampoco
si
la
empresa
tiene muchas quejas, haciendo caso omiso de ellas. El responsable de las fallas que se
quieren controlar, es quien ha hecho las decisiones equivocadas. ¿Cómo se podrá
solucionar? Mejorando el desempeño de las personas responsables por medio de:
entrenamiento
adicional,
modificando
los
procedimientos,
estableciendo
nuevas
políticas, etc. Esta es la esencia del control de calidad de la administración.
4.10 IMPORTANCIA DEL CONTROL Y SU PROCESO
Se puede hacer planeación, se puede crear una estructura de organización que en
forma eficiente facilite el logro de objetivos, y los empleados pueden ser dirigidos y
motivados. No, obstante,
no
hay seguridad de que
las actividades vayan conforme a
lo
planeado
y
de
que
las
metas
que
los
administradores
buscan
estén,
de
hecho,
siendo
alcanzadas. Por
tanto, el control es importante, porque es el eslabón
final en
la cadena
funcional de la administración: verificar las actividades para asegurar que van conforme
a lo planeado y cuando había
desviaciones significativas, tomar las medidas
necesarias para corregir la desviación.
EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control consta de tres pasos separados y distintos:
1.-
Medición del desempeño real
2.-
Comparación del desempeño real con el estándar
3.-
Acción administrativa
El proceso de control supone que los estándares de desempeño ya existen. Estos
estándares
son
los
objetivos
respecto
a
los
cuales
se
puede
medir
el
progreso,
y
se
crean en función de la plantación.
1)
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL
Para
determinar
que
el
desempeño
real,
es
necesario
adquirir
información
acerca
de
este. La primera etapa de control es, pues la medición. Consideremos cómo medimos y
qué medimos.
COMO MEDIMOS
Cuatro fuentes comunes de información, usadas con frecuencia por los administradores
para medir el desempeño real son:
1.
La observación personal.
2.
Los informes estadísticos.
3.
Los informes orales.
4.
Los informes escritos
La observación personal brinda información de primera mano y profunda sobre la
actividad real, sin que la información sea filtrada por otros. Permite una cobertura
intensiva, dado que puede observarse tanto las actividades de desempeño mayores
como menores. La observación personal puede recoger omisiones, expresiones
faciales
y
tonos
de
voz
que
pueden
perderse
en
otras
fuentes.
Por
desgracia,
en
una
época en que la información cuantitativa sugiere objetividad, la observación personal se
considera como una fuente inferior de información. Esta sujeta a percepciones
parciales:
lo
que
un
administrador
ve
tal
vez
otro
no
lo
vea.
La
observación
personal
también consume una gran cantidad de tiempo. Este método también esta sujeto a
malentendidos. Los empleados pueden interpretar
una observación abierta de
un
administrador como señal de falta de confianza en ellos o de duda.
Informes
estadísticos.
Utilizar
gráficas,
tablas
de
barras
y
ordenamientos
numéricos
que gracias al
uso actual de las computadoras en
las organizaciones han producido un
rápido incremento del
uso de esos informes estadísticos. Aunque los datos estadísticos
son fáciles de
visualizar
y eficaces para mostrar relaciones, proveen información
limitada acerca de una actividad. Pudiendo faltar otros factores que son importantes.
Informes orales. Se trata de adquirir información a través de conferencias, juntas,
conversaciones personales, o por
teléfono. Las
ventajas
y
desventajas de este método
de medición de desempeño son similares a los de la observación personal. Aunque
esta
información
esta
filtrada,
es
rápida,
permite
la
retroalimentación
y
capta
la
expresión del lenguaje
y
el
tono de
voz, así como las propias palabras, para transmitir
un significado.
Por mucho tiempo uno de los defectos fundamentales de los reportes orales fue el
problema de documentar la información para referencias personales. Sin embargo,
nuestras
capacidades
tecnológicas
han
progresado,
pudiendo
ser
también
documentados y permanentes como si fuesen escritos.
Informes escritos. Son más lentos, pero más formales, tienen mayor profundidad y
son más concisos y por lo común son más fáciles de catalogar.
NOTA:
Los esfuerzos de control amplio de los administradores deben de
comprender
la
utilización
de
las
cuatro.
Tal
enfoque
incrementa
tanto
las
fuentes como la confiabilidad.
QUE
MEDIMOS.
Lo
que
medimos
es
tal
vez
más
delicado
para
el
proceso
de
control
que
como
medimos.
La
selección
de
ciertos
criterios
equivocados
puede
provocar
una
serie de consecuencias disfuncionales ( que no permiten el logro de los objetivos).
Además,
lo
que
se
mide
determina
en
gran
medida
aquello
en
que
las
personas
de
la
empresa tratarán de sobresalir, pudiéndose fomentar un estilo en base a las
apariencias
a
lo
que
se
le
llama
la:
“trampa
de
la
actividad”,
(aparentar
que
se
esta
realizando el trabajo con efectividad).
Criterios de Recursos Humanos que pueden
medirse en
las empresas: tasas de
ausentismo, índice de rotación de personal, cantidad de accidentes de trabajo. Los
administradores en las empresas: deben de contar con presupuestos fijados en pesos,
el mantener los costos dentro de lo presupuestado es, por lo tanto una muy común
medida de control. Un gerente de producción en una planta manufacturera podría
usar como estándares: la cantidad de unidades producidas por día, unidades
producidas por hora de trabajo, el porcentaje de los productos rechazados por los
clientes.
En
algunas
actividades
puede
ser
difícil
medir
el
desempeño
en
términos
cuantificables,
como por ejemplo, el desempeño de un investigador químico o el
desempeño de un maestro, en comparación con el trabajo de un vendedor de seguros.
El administrador necesita determinar qué valor tiene para la empresa cada persona,
departamento o unidad y convertir la contribución en estándares. En el ejemplo del
trabajo del maestro, hay aspectos que se miden y otros que se evalúan.
Cuando
en
ocasiones
un
indicador
del
desempeño
no
pueda
expresarse
en
términos
cuantificables, el administrador buscará utilizar medidas aun cuando estas sen
subjetivas, a través de programas de trabajo y su realización. Esto es mejor que ignorar
la función de control. Si una actividad es importante, la excusa de que es difícil de
medir es inadecuada.
TIPOS COMUNES DE ESTÁNDARES CUANTITATIVOS.
1.-
Físicos.
Puede
incluir
cantidades
de
productos
y
servicios,
número
de
consumidores o
clientes. Calidad de los productos o servicios, etc.
2.-
Monetarios. Se expresan en dinero, por ejemplo incluirían costos de mano de
obra,
gastos
de
venta,
costos
de
los
materiales,
ingresos
por
ventad,
utilidades
brutas, etc.
3.-
Tiempo.
Rapidez con
la cual deben de hacerse los trabajos,
fechas críticas en
que los trabajos deben sé estar terminados.
2)
COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESTÁNDAR
La etapa de comparación determinada el grado de variación entre el desempeño
real
y
el estándar. Cierta
variación en el desempeño puede esperarse en
todas
las
actividades;
por lo
tanto, es
indispensable
determinar
el RANGO
DE
VARIACIÓN aceptable. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven
significativas y atraen la atención del administrador. Las variaciones tanto por
encima como por debajo del estándar requiere de la atención de los
administradores.
3)
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
Los administradores pueden en realidad escoger entre tres cursos de acción:
a)
No hacer nada; (cuando el trabajo se esta realizando eficazmente)
b) Pueden corregir el desempeño real
c) Pueden revisar el estándar
b) Corregir el desempeño real. Si la fuente de variación ha sido un desempeño
deficiente,
el
administrador
deberá
tomar
acciones
correctivas,
ejemplo:
programa
de
capacitación,
reemplazo
de
personal,
rediseño
de
puesto,
cambios
en
la
estructura.
c)
Revisar el estándar. Es posible que la variación haya prevenido de un estándar
irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En
tales casos
es
el
estándar
el
que
necesita
atención
correctiva,
no
el
desempeño.
Si
un
empleado o unidad queda muy por debajo de alcanzar su objetivo, la respuesta
natural es el de desplazar
la culpa de
la
variación al estándar. Ejemplo: Un
estudiante,
que
no
acredita
la
materia
puede
atacar
a
los
puntos
de
pase
por
ser
muy altos. En
lugar de aceptar que su desempeño fue inadecuado. (Koontz, 1998:
636)
4.11 TIPOS DE CONTROL
1.Control
protoalimentación.
La
gerencia
puede
instrumentar
controles
antes
de
que una actividad comience, permiten evitar problemas en lugar de resolverlos. Se
llama así porque ocurre antes que la actividad real. Esta dirigido a futuro. Ejemplo.
Tan luego como se le anuncie al empresario que ha ganado un contrato, puede
contratar personal para evitar retrasos.
Este tipo de control requiere información anticipada y exacta, que con frecuencia es
difícil
de
desarrollar
para
los
administradores,
por
lo
tanto
no
les
queda
sino
usar
uno de los otros tipos de control.
2.Control Concurrente. Tiene lugar mientras un actividad esta en proceso. Cuando
el control se ejerce mientras el
trabajo está ejecutándose, la gerencia puede
corregir problemas antes de que se tornen demasiado costoso.
La
forma
más
conocida
de
control
concurrente
es
la
supervisión
directa.
El
equipo
técnico
puede
diseñar
para
incluir
controles
concurrentes,
ejemplo:
las
computadoras, están programadas para proveer al operador de respuesta inmediata
cuando se comete un error si se introduce un comando equivocado.
3.Control de retroalimentación. Este control tiene lugar
después de la acción, es
el
más
comúnmente
usado.
El
problema
es
que
cuando
el
administrador
tiene
la
información y sí
hay un problema significativo, el daño
ya esta hecho. Es análogo al
proverbio “tapar el pozo después de ahogado el niño”. Pero en algunas actividades
la retroalimentación es el único tipo viable de control
La retroalimentación podemos decir que tiene dos ventajas sobre los dos anteriores
tipos de controles:
1)
Provee
información
de
qué
tan
efectivo
fue
el
trabajo
de
planeación.
Si
la
retroalimentación
indica
poca
variación
entre
el
desempeño
estándar
y
el
real,
es
evidente
la
adecuada
planeación.
Si
la
desviación
es
grande,
esta
información
se
usará para formular nuevos planes.
2)
El control de
retroalimentación puede ampliar
la motivación de
los empleados. Las
personas quieren información de la eficiencia con que se han desempeñado.
CONTROL DE INFORMACIÓN
“Sistema de información administrativa” (SIA)
Cada instrumento de control, depende de la información para que de resultado. La
información no llueve del cielo. Los administradores deberán diseñar el sistema de
información
que
necesiten
para
controlar
aquellas
actividades
que
consideren
.
importantes. Se puede afirmar que
un SIA es primordial para: Una toma de decisiones,
una planeación efectiva y para la función de control.
Fuente: Harol Koontz y Weihrich, 1998, página: 643
desempeño real
con el estándar.
Se esta
el
estándar
No hacer
nada
NO
SI
Es
aceptable
La
variación
No hacer
nada
Objetivos
Estándar
desempeño real
NO
SI
Es
Identificar las
aceptable
el
estándar
NO
causas de la
variación.
Revisar el
estándar.
Corregir el
desempeño
PROCESO DE CONTROL
B I B L I O G R A F I A
1.
Chiavenato, Idalberto. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN. McGrawHill, Colombia, 1997.
2.
Daft, Richard L. TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. Thomson Editores,
México, 2000.
3.
David, Fred. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. Prentice
Hall, México, 1997.
4.
Fernández Arena, José Antonio. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Diana,
México, 1979.
5.
Garza Treviño, Juan Gerardo. ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA.
McGrawHill, México, 1999.
6.
George, Claude S. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
Prentice Hall, Madrid, 1981.
7.
Hernández
y
Rodríguez,
Sergio.
INTRODUCCIÓN
A
LA
ADMINISTRACIÓN.
McGrawHill, México, 1997.
8.
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. ADMINISTRACIÓN. McGrawHill, México,
1994.
9.
Laris Casillas, Francisco Javier. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL. Oasis,
México, 1977.
10.
Münch
Galindo,
Lourdes
y
García
M.
José.
FUNDAMENTOS
DE
ADMINISTRACIÓN. Trillas, México, 1994.
11.
Reyes Ponce, Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Limusa, México,
1982.
12.
Robbins,
Stephen
P.
y
De
Cenzo,
David
A.
FUMDAMENTOS
DE
ADMINISTRACIÓN. Prentice Hall, México, 1996.
13.
Schermerhorn R., John. ADMINISTRACIÓN. Limusa Wiley, México, 2002.
14.
Stoner, James A. F., y otros. ADMINISTRACION. Prentice Hall, México,
1996.
15.
Terry, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. CECSA, México, 1980
Fundamentos de Administración
Texto realizado y enviado por:
L.A.E. Alicia Alma Alejos Gallardo
Departamento de Ciencias Económico
Administrativas del Instituto Tecnológico de Celaya
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
