1)
Experiencia.- Una persona inteligente se auxilia de sus éxitos
y
de sus fracasos
pasados
para
conformar
la
acción
futura.
Esto toma
un
papel
importante
en
la
toma de decisiones, aunque sin descartar
la posibilidad de que lo que aprendió,
no sea adecuado para un nuevo problema. Ejemplo la empresa le ofrece un
sueldo mayor a la persona que empieza a trabajar y que ya tiene experiencia.
2)
Buen juicio.- Habilidad para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarla. Esto ayuda cuando un problema está mal estructurado.
Evaluar información con sentido común, con madurez, con experiencia. Aunque
también se puede dar el caso de que se obtenga experiencia
y
no se
mejore el
juicio.
3)
Creatividad.-
Habilidad para asociar ideas de manera
única para lograr
un
resultado nuevo y útil. La
persona creativa capta y entiende el problema de
manera
más
amplia,
sin
embargo
su
valor
verdadero
radica
en
el
desarrollo
de
alternativas.
4)
Habilidades
cuantitativas.-
Ayudan
a
tener
una
agilidad
mental
y
razonamientos lógicos.
.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-3era. parte
2.8
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El término estrategia para el administrador implica aquellos cursos de acción que
permitirán colocar a la empresa en
una situación
ventajosa ante
la competencia. Si no
existiera la competencia no se necesitaría la planeación estratégica.
La Planeación Estratégica.- Es la más importante y la de más largo alcance, tiene
varias características:
1) Exige que se contemple el exterior de la empresa para prevenir amenazas
y
aprovechar oportunidades.
2) Observa también el interior de la empresa para determinar sus puntos fuertes
y
sus
puntos débiles.
3)
Incluye un panorama de largo plazo.
4) Es una responsabilidad de la alta gerencia.
5) Son tratados los planes en forma más bien genérica (tratan menos los aspectos
específicos).
6) Los planes estratégicos son aquellos que pretenden ganarle
terreno en forma
significativa a los competidores, a cambio de un costo aceptable.
7) Busca mejorar
la competitividad (eficiencia en el empleo de
los recursos
y
eficacia
en la consecución de los fines) de la empresa, para lo que deberá de analizar:
recursos, servicios, estructura organizacional, etc.
Tipos de filosofías de la planeación
1) Estabilidad
Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplo:
Continuar sirviendo a los mismos clientes; ofreciéndoles los mismos
productos (no son comunes, la tendencia es hacia el crecimiento).
2 Crecimiento Es
la seguida par
tradición,
“a mayor cantidad,
mayor felicidad”.
Significa aumentar el nivel de las operaciones de la empresa. Esto lleva
a mayores ingresos, más empleados, más participación en el mercado.
Se puede crecer a través de: a) Expansión directa; b) Fusión con otras
firmas;
c)
Diversificación
(aumentar
otras
líneas
de
productos).
Ejemplo: McDonald´s cuenta con más de 6000 establecimientos en
varios países.
3) Contracción Reducir el tamaño o
la diversidad de
los productos, despedir al
personal,
suprimir
departamentos,
(actualmente
es
seguida
por
varias
empresas).
4) Combinación Consiste en seguir dos o más de estas
filosofías anteriormente
mencionadas, en distintas partes de la empresa.
Estrategias genéricas de Michael Porter
Es probable que los libros sobre análisis de la competencia que más se han leído
desde los años ochenta han sido
los de Michael Porter de la
Harvard
Graduate School
of Bussines: 1) Estrategia Competitiva,
2)
Ventaja
Competitiva
y
la
3)
Ventaja
Competitiva de las Naciones. Las estrategias a las que les llama “estrategias
genéricas” y que permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva son:
1)
Estrategia
para
el
liderazgo
en
costos.
Un
motivo
primordial
para
seguir
estrategias de integración hacia delante o hacia atrás, es obtener los beneficios del
liderazgo en costos. Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria
puede resultar muy efectivo cuando el mercado está compuesto por muchos
compradores sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr las
diferencias entre productos, cuando a los compradores
no les interesan demasiado las
diferencias entre
una marca
y
otra o cuando existe
una gran cantidad de compradores
con
un
poder
de
negociación
considerable.
La
idea
básica
consiste
en
tener
precios
más
bajos
que
la
competencia
y,
así,
poder
ganar
participación
en
el
mercado
y
las
ventas, sacando a algunos de los competidores del mercado.
2) Estrategia de diferenciación. Estrategia que sigue una empresa que quiere ser
única en su industria entre las dimensiones que son más valoradas por los
compradores. La diferenciación no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los
productos estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los
competidores pueden imitarlos con rapidez. La estrategia de diferenciación sólo se
debe
seguir
tras
un
atento
estudio
de
las
necesidades
y
preferencias
de
los
compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica
diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Una
buena
estrategia
de
diferenciación
permite
que
la
empresa
cobre
un
precio
más
alto
por su producto y merezca la fidelidad del cliente, porque los consumidores se pueden
aficionar notablemente a las características que lo distinguen. Las características
especiales para diferenciar el producto pueden incluir un servicio excelente, existencia
de refacciones, diseño de ingeniería, desempeño del producto,
vida
útil, facilidad de
uso.
3)
Estrategia
de
enfoque.
Una
buena
estrategia
de
enfoque
es
aquella
que
sigue
una
empresa
que
quiere
ser
diferenciada
en
un
segmento
del
mercado.
Depende
de
que
el
segmento
de
la
industria
sea
lo
bastante
grande,
tenga
buen
potencial
para
el
crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. En
esencia,
todas las empresas siguen
una estrategia para diferenciarse. Como sólo
una
empresa se puede diferenciar gracias al costo más bajo, las empresas restantes de
la
industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus productos. Las
estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias
distintivas. (David, 1997, 68)
Planes de acuerdo con diferentes tipos de organizaciones.
En
cualquier
planeación
aunque
no
sea
estratégica,
se
deberán
de
seguir
fundamentalmente los mismos pasos. Dado que los planes de menor magnitud, son
más sencillos, los pasos a seguir serán más fáciles.
PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Una vez que se han definido los Propósitos Básicos, se debe de:
1.- Formulación de OBJETIVOS
2.- Establecimiento de PREMISAS
3.- Determinación de CURSOS ALTERNATIVOS
4.- Evaluación de los CURSOS ALTERNATIVOS
5.- Escoger el CURSO DE ACCIÓN
6.- Formulación de PLANES DERIVADOS
7.- Expresión numérica de los planes mediante PRESUPUESTACIÓN.
PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1.- Formulación de los objetivos. Una vez que se ha determinado cuales son los
Propósitos Básicos que define la razón de hacer y de ser de la empresa, se
tienen que
fijar
los objetivos (cumpliendo con sus requisitos:
medibles,
temporales,
etc.), tanto para el empresa en su conjunto como para cada una de sus unidades.
2.- Establecimiento de Premisas.
Las premisas consisten en datos que se deben
considerar
para
poder elaborar
los
planes
ya
que
pueden
afectar su
desarrollo.
Cuanto más se utilicen las premisas, tanto más resultará coordinada
la planeación
de la empresa. Ejemplo. Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de
impuestos para donarlas a la Cruz
Roja, si esta política no cambia, se convertirá en
una premisa para la planeación.
3.- Determinación de cursos alternativos de acción.
Lo que se logra en una
empresa,
está
determinado
por
los
recursos
y
las
capacidades
que
posea
como:
recursos humanos, financieros y físicos, deberá determinar sus puntos fuertes y
débiles. Hay que buscar y examinar diversos cursos alternativos de acción; el
encargado de
la planeación
tiene que
hacer exámenes preliminares para descubrir
las posibilidades más fructíferas o más prometedoras. Análisis sistemático, tanto
interno (fortalezas y debilidades) como externo (amenazas y oportunidades).
4.- Evaluación de cursos alternativos. Una vez que ya se buscaron los cursos
alternativos y se examinaron sus puntos fuertes y débiles, el siguiente paso es
evaluarlos, preponderando los que se ajustan a las premisas y a los objetivos.
Quizás
un curso parezca ser el más
rentable, pero
requerirá de una gran inversión
en efectivo y su periodo de recuperación sea lento; tal vez otro parezca menos
rentable, pero puede tener menos riesgos.
Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y tantas
variables
y
limitaciones
a
considerar,
que
la
evaluación
puede
resultar
excesivamente
difícil.
Es
aquí
donde
la
investigación
de
operaciones,
las
técnicas
matemáticas
y
la
computadora
representan
una
gran
ayuda
al
campo
de
la
Administración.
5.-
Escoger un curso de acción. Este es el punto en donde se adopta el plan, el
punto
realmente
de
la
toma
de
decisiones.
Ocasionalmente,
el
análisis
y
la
evaluación
de
cursos
alternativos
dará
como
resultado
dos
o
más
y
el
administrador decida seguir varios cursos de acción en lugar de el mejor.
6.- Formulario de planes derivados. Cuando se toma la decisión, pocas veces la
planeación esta completa; por lo que casi invariablemente se requiere de planes
derivados para respaldar el plan básico.
7.- Expresión numérica de los planes mediante presupuestos. Después de tomar
las decisiones y establecer
los planes, el paso
final para darles significado, es llevarlos
a números, convirtiéndolos en presupuestos. Los
presupuestos
globales
de
una
empresa representan
la suma
total de los ingresos
y
gastos, con la
utilidad o superávit
resultantes
y
presupuestos de
las partidas principales del Balance
General tales como
el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa
puede tener sus propios presupuestos de costos
y de gastos de capital, que se
vinculan al presupuesto global. Si se elaboran bien
los presupuestos, se convertirán en
una
forma
de
interrelacionar
los
diversos
planes
y
también
de
fijar
estándares
contra
los cuales se pueda medir el avance de la planeación (control administrativo).
El
análisis
y
formulación
de
una
estrategia
empresarial
y
su
posterior
implantación,
deberá de tomar en cuenta no sólo los factores de oportunidad (amenazas y
oportunidades) respecto a su entorno competitivo, sino la integración de los mismos
con el diagnóstico de su propia situación interna (fortalezas y debilidades) y el conjunto
de
objetivos
que
orientan
el
funcionamiento
genera
de
la
empresa
con
su
entorno.
La
organización
tiene que combatir las amenazas
y
sacar partido a
las oportunidades que
ofrece el mercado. Esto se puede llevar a cabo corrigiendo sus puntos débiles y
potenciando los puntos fuertes.
El análisis sistemático tanto interno como del entorno de la empresa, deberá de
permitirle la identificación de las más importantes variables que la afectan.
Análisis interno: se trata de dar una visión de conjunto de la empresa acerca los
recursos principales, los
medios de que dispone
y
las
habilidades que
tiene para
hacer
frente al entorno (puntos fuertes y débiles).
Análisis del entorno: trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y
futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades.
Una técnica que se
utiliza es el análisis DAFO.
El análisis DAFO se
lleva a cabo por,
mediante un resumen de los análisis interno y externo, proporcionando una visión
global
de
la
situación
en
la
que
se
encuentra
la
empresa
para
diseñar
su
formulación
estratégica.
ENTORNO
O
Oportunidades
O
R
R
G
G
A
A
N
N
I
I
Z
Z
Debilidades
Fortalezas
A
A
C
C
I
I
O
O
Amenazas
N
N
ENTORNO
PLANEACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN MEXICANA
A
lo
largo
de
la
era
industrial
los
cambios
económicos,
tecnológicos y
socio-políticos
han tenido diferente magnitud
y
velocidad; la empresa que se adapta a ellos sobrevive,
pero aquella que los anticipa y lleva a cabo de manera planeada los ajustes requeridos
en
su
estructura,
cultura,
estrategia,
tecnología, productos
y
servicios,
logra
ventajas
competitivas.
Las economías actuales
han desplegado sus esfuerzos en el comercio exterior; es aquí
donde se requiere competitividad,
pero también
las estrategias deben
tener en cuenta
nuevas
necesidades de los consumidores
y
de
los trabajadores. Las estrategias deben
de
ser
capaces
de
conciliar
productividad,
flexibilidad,
y
al
mismo
tiempo
responder
a
las aspiraciones sociales.
Respecto a los nuevos productos
hay tenencia a diseñarlos para
usos múltiples.
Ejemplo: Un reloj de pulso que además de dar la hora es despertador, cronómetro,
calculadora,
aparato
musical,
agenda,
etc.
Los
avances
de
la
robótica
hacen
factibles
las
tecnologías flexibles que permitan
la
fabricación de
una gran
variedad de artículos
con productividad. Con capacidad para ser conducido por múltiples programas, lo que a
su vez implica capacidad para almacenarlos (memoria), la capacidad de seleccionarlos
y la disposición de una máquina con mecanismos aptos para ser manejados por
diversos programas.
Por lo que respecta a las nuevas formas de organización, ponen en evidencia la
división del trabajo en que descansó
la producción industrial en mucho tiempo. Por sus
efectos
psicosociales
en
los
trabajadores,
el
trabajo
monótono
que
exige
en
pequeño
nivel de competencia
y
destreza
manual, llega a crear malestar que pone en peligro el
nivel de productividad que este
modo de trabajo generaba. Por eso las
nuevas formas
se basan en:
1)
Aumento de la duración y variedad de las operaciones que llevan a cabo los
trabajadores (enriquecimiento del puesto).
2)
Delegación de autoridad y su correspondiente responsabilidad a los trabajadores.
3)
Creación de grupos autónomos de trabajo.
La situación actual nos obliga a superarnos ante la competencia mundial.
“Requerimos
en
nuestro
país
determinar:
¿Cuál es
el
nivel
de
desarrollo
de
nuestras
fuerzas productivas, tanto nacional como regional? ¿Cuál es el modelo de la
Planeación
que
más
adapta
a estas
condiciones? Para
poder
lanzar
estrategias
competitivas con productos flexibles con alta tecnología y calidad.
PLANEACION
CORPORATIVA.
la
planeación
corporativa
o
también
llamada
Planeación
Integral, es aquella que abarca a la empresa con
un todo
y
ésta contiene a
la
Planeación
Estratégica,
la
Táctica
y
la
Operacional.
La
planeación
debe
de
ser
un
proceso continuo y, por tanto, los planes deberán están sujetos siempre a revisión.
La
interdependencia
de
todos
estos
planes
convierte
a
la
Planeación
en
una
actividad
compleja y difícil, que requiere coordinación y habilidades, motivo por el cual en
ocasiones no existe el personal suficientemente capacitado.
2.9 MODELO DE PLANEACIÓN CORPORATIVA
PROCESO DE INFORMACIÓN
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
SISTEMA
DE
INFORMACION
FORMULACION
DE
PREMISAS
PREMISAS
DESCRIPTIVAS
PREMISAS
NORMATIVAS
HISTORIA
DE
LA EMPRESA
SITUACION
ACTUAL
PROBABLE
SITUACION
FUTURA
LINEAMIENTOS
ESPECIALES
PLAN
ESTRATEGICO
PLAN
TACTICO O
FUNCIONAL
O
GERENCIAL
PLAN
OPERACIO-
NAL
Propósitos básicos
Objetivos Estratégicos
Estrategias
Presupuestos globales
Políticas generales
Objetivos Tácticos
Programas Tácticos
Prosupuestos Tácticos
Políticas Tácticas
Objetivos Operativos
Programas
Operativos
Presupuestos Operativos
Políticas
Operativas
Reglamentos
Procedimientos
ESTUDIO
AUXILIARES
ANALISIS
DE
FACTIBILIDAD
2.10 EJEMPLO DE ALGUNAS TÉCNICAS AUXILIARES PARA PLANEAR
Método Simplex
Modelo de transporte
Modelo de asignación
Algunas técnicas
auxiliares en la
toma de
decisiones para
la planeación
I.
Métodos
Cuantitativos
II.
Técnicos
de
Ingeniería
Económica
III.
Métodos cualitativos
(técnicas heurísticas)
Investigación
De operaciones
Valor presente
Análisis de recuperación
Punto de equilibrio
Tasa interna de retorno
Delfos o Delphi
Tormenta de ideas
Técnicas de juego
CPM
Redes
PERT
RAMPS
Simulación
Modelos de inventarios
Algoritmo de Johnson
Problema de
ordenamiento
Línea de espera
Teoría de juegos
Árboles de decisión
Dramatizaciones
Resolución de casos
Grupo T o de sensibilización
Análisis de puntos fuertes y
FUENTE: Lourdes Münch Galindo, 1994, página 102.
Métodos cualitativos
Modelos Heurísticos
La palabra heurístico significaba originalmente: “que ayuda al descubrimiento de los
hechos
o
conduce
hacia
él”,
pero;
en
sentido
administrativo,
se
refiere
a:
un
conjunto
riguroso de reglas o pautas para la decisión que, aunque no son necesariamente
optimas,
se
les
aplica
de
manera
consistente,
son
eficientes
y
evitan
la
necesidad
de
solucionar gran cantidad de problemas complicados.
Un
ejemplo
sencillo
de
una
regla
heurística:
cuando
esta
nublado,
hay
que
llevarse
el
paraguas
al
trabajo.
El
problema
consiste
en
cómo
protegerse
de
las
posibles
inclemencias
del
tiempo.
Para
hallar
una
solución,
este
método
heurístico
evita
otros
procedimientos más complicados, como serian la lectura del informe meteorológico,
llamar a la oficina de pronósticos del tiempo, analizar las lecturas barométricas, etc.
Para muchos problemas de esta clase se necesitan el tiempo y la dedicación que exige
el empleo de procedimientos más elaborados.
Una regla sencilla
(aunque
no infalible)
sirve mejor.
La dificultad para usar otros tipos de análisis en muchos problemas administrativos,
consiste en que el problema mismo es tan complejo que resulta difícil o imposible
enfocarlo matemáticamente. Sin embargo, como es preciso solucionarlo, las reglas
empíricas
con
alguna
base
lógica
son
quizás
el
mejor
de
los
métodos
que
se
puedan
emplear. No obstante, no se trata simplemente de aplicar una regla cualquiera para
generar decisiones, sino un conjunto de reglas lógicas y consistentes.
TECNICA DELPHI O DELFOS O DELFI: Se busca el consenso de opinión de un
grupo de expertos, los cuales pueden ser de la empresa o ajenos a ella y pueden
utilizarse en situaciones estructuradas o inventadas. Consiste en un grupo de
especialistas a quienes se
les envía
un cuestionario respecto a posibles sucesos
futuros. Los expertos contestan por escrito las preguntas sin llegar a ponerse en
contacto unos con otros. Después de la primera ronda de respuestas, se hace un
resumen de estas
y
se envía nuevamente a todos los miembros del grupo. Después de
leer las respuestas, se les pide que hagan
nuevas predicciones, pudiendo quizás llegar
a
modificar sus respuestas, iniciales. De nuevo, se procederá a efectuar
un resumen
y
se
distribuirá
entre
los
participante.
Es posible
que
las
predicciones
empiecen
a
convergir, después de considerar las respuestas de los demás. Después de varias
rondas se podrá llegar a una opinión definitiva. (En algunos casos con tres rondas
pudiera ser suficiente). (Robbins, 1996: 125)
Plan de negocios. Es aquel que describe el rumbo para un negocio nuevo y el
financiamiento necesario para operarlo. Cuando se inicia un nuevo negocio, ya sea
independiente o como componente nuevo de una organización más grande, puede
obtener grandes beneficios si cuenta con un buen plan de negocios. Este describe
todos los detalles necesarios para establecer el rumbo para el nuevo negocio y obtener
el financiamiento necesario para operarlo. Los bancos y otras instituciones de
financiamiento quieren
ver un plan de negocios antes de prestar dinero e invertir en
una
empresa
nueva;
los altos ejecutivos quieren
ver
un plan de
negocios antes de asignar
recursos organizacionales escasos a su proyecto nuevo. Aunque no hay una forma
única
a
seguir
para
un
plan
de
negocios
exitoso,
debe
de
tener:
un
resumen
ejecutivo
(visión general del propósito del
negocio, en el que se resalten
los elementos clave del
Planeación
Táctica
plan), análisis de la industria, descripción de la compañía, descripción del mercado,
estrategia de mercadotecnia, descripción de operaciones, descripción del personal,
proyección
financiera
(de
1
a
5
años
del
flujo
de
efectivo),
necesidades
de
capital.
Se
recomienda que no tenga más de 20 hojas. (Schermerhorn, 2002: 144)
Niveles administrativos y planes
Gerente
General
Planeación
Estratégica
Gerente
de
Producción
Gerente
de
Finanzas
Gerente
de
Personal
Gerente
de
Mercadotecnia
Planeación
Táctica
o
Funcional
Fabri-
cación
Control
de
Calidad
Teso-
rería
Conta-
bilidad
Selec-
ción
de
Personal
Nómi-
na
distribu-
ción
Ven-
tas
Planea-
ción
Opera-
cional
Fuente: Lourdes Múnch Galindo, 1994, página 71
Ejemplo de elaboración de objetivos en función del área y del tiempo al que se
Establecen
Fuente: Lourdes Múnch Galindo, 1994, página 83
Gerente
General
Mercadotecnia
Publicidad
Ventas
Objetivos estratégicos o generales
Obtener una utilidad neta de 100
millones de pesos en los próximos
5 años.
Objetivos tácticos o funcionales
Incrementar las ventas totales a
tres millones de pesos mensuales
en el presente año
Objetivos operacionales o departamentales
o específicos
_Seccionales: Vender medio millón de pesos
semanales, del producto, por medio del
grupo de ventas de la zona centro.
_Individuales: Cada vendedor que pertenezca
a la sección, venderá diariamente 100 cajas
de las válvulas AJ/10
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong