UNIDAD III
ORGANIZACION
3.1
NATURALEZA Y PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN
Etimología.
La
palabra
organización
viene
del
griego
organon,
que
significa
instrumento. Su etimología
no
nos dice
mucho, sin embargo el
uso que se
le
ha dado
al significado de este concepto en nuestra lengua implica:
a) Partes y funciones diversas:
ningún organismo tiene partes idénticas,
ni de igual
funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas partes diversas, tienen un fin común como un todo.
c)
Coordinación: precisamente para lograr ese fin común cada una de las partes
contribuyen con acciones distintas, pero a la vez complementarias.
Definición de organización. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar
ciertos
objetivos
asignando
a
cada
grupo
de
personas
un
administrador
con
la
autoridad
necesaria para supervisar
y coordinar tanto en sentido
horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa. (Koontz, 1998: 246)
Organizar es
una de las funciones de la administración que se ocupa de estructurar
las
funciones, determinar quién las tiene que hacer, cómo deben agruparse, quién se
reporta a quién y dónde deben tomarse las decisiones. En la función planeación fijamos
objetivos y después formulamos estrategias y un conjunto de planes para alcanzar
esos
objetivos.
Pero
se
requiere
de
los
individuos
para
lograrlos.
Se
necesita
asignar
tareas a las personas y estas tareas deben de coordinarse. Los administradores deben
de
coordinar
las
diversas
tareas
que
la
gente
realiza
diseñando
estructuras
de
organización.
Estructura de organización
Los
seres
humanos
tienen
esqueletos
que
definen
sus
parámetros;
las
organizaciones
tienen estructuras que definen los suyos. La estructura de la organización
describe
marco de la organización.
En una estructura de organización pueden verse tres aspectos:
1.- Complejidad
2.- Formalización
3.- Centralización
1) COMPLEJIDAD.
Considera cuanta diferenciación
hay
en
la
organización
entre más división del trabajo, más niveles verticales en la
jerarquía
y
más dispersión geográfica entre las
unidades de
la
organización,
más
difícil
será
coordinar
a
las personas
y
sus actividades. Es cuando se habla de complejidad.
2) FORMALIZACION.
Se
le
llama
formalización
al
grado
en
que
una
organización
descansa
en
reglas
y
procedimientos
para
dirigir
el
comportamiento de los empleados. Entre más reglas y
regulaciones haya en
una empresa, más formalizada será su
estructura. Existe también en las empresas la organización
informal:
que
es
aquella
que
resulta
de
la
interacción
social
de los individuos que laboran dentro de
la organización,
posen una dinámica tal que se hallan en un proceso
continuo de formación y disolución. Con cambios en sus
lideres ocasionales y en las personas que la integran.
3) CENTRALIZACIÓN-
Se
refiere
a
la
retención
o
concentración
de
autoridad
para
toma de decisiones. En algunas empresas la toma de
decisiones
es
muy
centralizada.
Los
problemas
fluyen
hacia
los niveles más altos, en donde los ejecutivos son los que
deciden
cuales
son
las
acciones
a
seguir.
En
otras
empresas, son las decisiones de poca centralización, a esto
se
le
conoce
como
descentralización.
Se
dice
que
existe
la
descentralización cuando las
decisiones se delegan a
niveles más bajos en la organización.
3.2
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
1) ESPECIALIZACION.- Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado
a
una actividad, se obtiene
mayor precisión
y destreza. Este principio tiene
una
limitación, que el llegar
a la superespecialización, produce monotonía y lesiona la
dignidad humana del trabajador.
2) UNIDAD DE MANDO.- Un subordinado debe de tener uno
y
solo
un superior ante el
cual
es
directamente
responsable.
“Nadie
debe servir a
dos
amos”.
Este
principio
es
aplicable en empresas de naturaleza simple (sencilla). Una adhesión estricta a este
principio
puede
crear
un
grado
de
inflexibilidad
que
perjudicaría
el
desempeño
de
otro
tipo de empresas que existen actualmente.
3) AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD.- Debe precisarse el grado de responsabilidad
que
corresponde
al
jefe
de
cada
nivel
jerárquico,
estableciéndose
al
mismo
tiempo
la
autoridad correspondiente. La autoridad sin responsabilidad trastorna gravemente la
organización.
Lo
mismo
sucedería
si
una
persona
recibe
solo
la
responsabilidad
y
no
se le concede la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado.
4) DIRECCIÓN-CONTROL.- A cada grado de delegación debe corresponder el
establecimiento de
los controles adecuados, para asegurar la
unidad de
mando.
Decimos que administrar es “hacer con y a través de otros”, entonces es necesario
dirigir, delegar, y orientar las acciones.
5) TRAMO DE CONTROL Y AMPLITUD.- Hay un límite en cuanto
al
número de
subordinados que deben
reportar a
un superior, de
tal manera que este pueda realizar
sus funciones eficientemente. (Reyes Ponce, 1982: 213)
¿Cuántos subordinados pueden ser dirigidos por un administrador en forma
eficaz?
No se puede
hablar de
un número específico; pero en
lo que si se esta de acuerdo es
que el número de personas que reportan en forma directa al administrador
debe
volverse más pequeño a
niveles
sucesivamente más altos en
la organización. Algunos
autores
nos
dicen
que
el
tramo
para
altos
ejecutivos
debía
variar
entre
tres
y
nueve,
mientras
que
en
el
rango
operativo
debía
de
ser
entre
diez
y
treinta.
La
aplicación
de
este principio variará con los individuos y con las circunstancias. En cualquier
organización habrá subordinados que verán a su jefe inmediato más frecuentemente
que otros.
Los factores:
a) Función.
Si
se
están
supervisando
subordinados
con
funciones
homogéneas,
tales
como la de un ingeniero que supervisa ingenieros, puede lograr una área de control
más
amplia.
Sin
embargo
un
ingeniero
que
tenga
que
supervisar
médicos,
abogados,
administradores, arquitectos, etc., encontrará deseable un tramo más reducido de
control.
b) Tiempo. El alcance del control pueda ser mayor en una empresa que ya tiene
muchos años y que es estable; que en una nueva.
c)
Espacio. Si las oficinas de los subordinados están diseminadas geográficamente,
será
deseable
una
área
de
control
pequeña. Este
principio
es
menos
aplicado
en
el
campo de
la administración pública que en el campo industrial. Pues en ocasiones
no
es aceptado como
una
regla que deberían de seguir todos
los que deseen administrar
en forma económica y eficaz.
Otros
factores
que
también
influyen
son:
d)
la
complejidad
del
trabajo,
e)
el
grado
de
estandarización de
las actividades. f)
la capacidad personal de
los administradores, g)
la capacidad de los subordinados, h) el entrenamiento y capacitación de los
trabajadores, i) el grado de iniciativa que los subordinados demuestran.
Los factores que se oponen a la aplicación racional del principio del tramo de
administración o de control son:
a) Los
jefes
que
están
ansiosos
por
aumentar
su
prestigio
e
influencia
en
una
empresa, lo hacen ampliando su área de control, aumentando secciones y
departamentos bajo su responsabilidad.
b) Las
personalidades
fuertes
que
se
sienten
con
frecuencia
incapaces
de
delegar
y
que se empeñan en ejercer una supervisión personal directa.
c)
El pensar que el acceso al superior jerárquico de la oportunidad de ascender.
d) Consideraciones de
tipo político que
requieren que todos
los asuntos se pongan en
conocimiento de una autoridad superior.
La evidencia
teórica de este principio es innegable, pues descansa en dos
consideraciones:
1.
El número de asuntos distintos que un cerebro humano puede atender al mismo
tiempo, es limitado.
2.
Por
lo
general
el
supervisor
mide
su
responsabilidad
por
el
número
de
relaciones
simples
directas,
debiendo
también
considerar
las
relaciones
directas
de
grupos
y
las relaciones cruzadas. Un autor francés llamado V. A. Graicunas presentó un
modelo
matemático
para
demostrar
la
complejidad
de
las
relaciones, a
través
de
fórmulas.
En donde n = número de personas que reportan a un administrador.
1) Relaciones directas simples
a = n
A
B
C
2)
b = n (n – 1)
Relaciones cruzadas
A
3) c = n (2
n
-1)
2
Relaciones directas de grupo
A
B
C
B
C
C
B
4) Total directas y cruzadas d = n²
5) Total directas y de grupo
e = n2
n
2
6) Total directa, cruzada y de grupo f = n (2
n
+ n – 1)
2
3.3 PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
División del trabajo
Separación y delimitación de
actividades, con el fin de
realizarlas con precisión,
eficiencia, mínimo esfuerzo,
dando lugar a la
especialización.
Descripción de las funciones
Recopilación ordenada y clasificada de los factores
y
actividades necesarias para llevar a cabo un
trabajo. Técnicas de Análisis de Puestos y Cuadro
de Distribución de Actividades.
ORGANIZACION
Departamentalización:
Agrupación de actividades y funciones en
unidades especificas con base en su similitud.
Jerarquización
Disposición de las funciones por orden de
rango e importancia.
Coordinación
Lograr la unidad de esfuerzos a través de
la sincronización de los Recursos que
integran la empresa. Con el fin de lograr
eficazmente los objetivos.
1)
Reglas para jerarquizar
2)
Los niveles deben ser los
mínimos indispensables
Se debe de definir
claramente el tipo de
autoridad
Lineal
Funcional -.-.-.-.-.-.
Staff - - - - - -
Eficiencia del sistema
Autoridad
Coordinación
de
recursos
y
esfuerzos
Comunicación
Responsabilidad
AUTORIDAD.
Derechos inherentes a
una posición administrativa para dar órdenes
y
para esperar que sean obedecidas. (Robbins, 1996: 139)
PODER.
Es la capacidad de un individuo para influir en las decisiones. Es decir
capacidad para influir en otras personas. Se puede medir en términos de su capacidad
para otorgar, prometer, amenazar con recompensas o con castigos. (Robbins, 1996:
142)
El
poder
y
la
autoridad
se
ven
influidos
por
factores
subjetivos,
incluyendo
consideraciones de
habilidad.
Tanto
la
autoridad como
el
poder
se
deben
tratar
de
igualar,
un desequilibrio causaría graves problemas
a
las organizaciones. Al
hecho de
contar en una organización con poder y autoridad se le denomina
poder legítimo o
autoridad funcionable.
Se le debe de proveer a los subordinados de los medios (poderes) iguales a sus
derechos (autoridad)
para realizar
las actividades necesarias a fin de alcanzar los
objetivos correspondientes a su área.
RESPONSABILIDAD. Es la obligación de hacer algo, es decir el compromiso de
desempeñar las actividades que se le han asignado. La responsabilidad esta
relacionada con la autoridad y el poder. (Robbins, 1996: 140)
Todas las personas en la empresa tienen responsabilidades. La responsabilidad es
creada dentro de una persona cuando acepta y firma su contrato de trabajo. Sin
embargo
esta
no
es
suficiente
para
garantizar
una
actuación
coordinada
dentro
de
la
empresa.
DEPENDENCIA.- La dependencia se refiere al
hecho de que
toda persona a quien se
le ha conferido autoridad, deberá de reconocer que
un ejecutivo superior a él
habrá de
evaluar la calidad de su actuación.
Cada uno de los miembros de la empresa están obligados a informar a su superior que
tan bien han ejercitado su responsabilidad.
Un administrador
no podrá reducir sus
responsabilidades personales mediante
la
delegación.
Muchas
personas
desean
evadir
los
deberes
y
las
obligaciones,
existe
la
tendencia
a
minimizar
la
responsabilidad
que
aceptan.
No
quieren
responder
ante,
o
depender
de,
una autoridad superior, esto es sin duda la causa de muchas ineficiencias y fricciones.
Sé deberá buscar el equilibrio entre: Autoridad-Poder-Responsabilidad-Dependencia
3.4
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
DEPARTAMENTALIZACION Y SUS TIPOS
Los
métodos
usados
para
llegar
a
organizar
los
departamentos
deberán
de
reflejar
el
agrupamiento de actividades que mejor contribuirán al logro de los objetivos de la
empresa y las metas de las unidades individuales.
1) FUNCIONAL. Es
una de
las
más comunes
ya que se agrupan las actividades, por
las funciones que se desempeñan. Esta forma puede
utilizarse en cualquier
tipo de
empresa. Un gerente podría organizar su planta separando especialistas de
ingeniería, contabilidad, compras, personal, etc. Ejemplo un hospital podría tener
departamentos, de investigación, cuidado a los pacientes, contabilidad, etc.
2) POR
PRODUCTO
O
SERVICIO.
Se
hace
con
base
en
un
producto
o
productos
o
servicios que estén relacionados entre si.
Ejemplo de departamentalización por
productos:
químicos,
colorantes,
farmacéuticos;
ejemplo
de
una
empresa
de
servicios de contabilidad, tendría departamentos de: Fiscal,
Auditoria,
de
Consultoría Administrativa.
3) POR CLIENTES. Cuando se tiene interés primordial en servir a los distintos clientes
que tiene la empresa, ejemplo en una empresa de artículos para oficina podrá
dividirse en departamentos de: ventas al menudeo, mayoreo, compradores del
gobierno. Se utiliza también en empresas comerciales que tienen departamentos
para servir a diferentes clientes: caballeros, damas y niños.
4)
GEOGRAFICA. Se
hace sobre
la base de geografía o territorio, teniendo las
actividades
en
diferentes
regiones,
por
ejemplo
ventas
regionales
por:
Bajío,
Sureste, Norte. Una unidad escolar puede tener preparatorias en diferentes
regiones del país.
5)
POR PROCESO. Se toma como base el proceso que se está empleado o el
equipo necesario para elaborar un determinado producto, ejemplo
una planta
automotriz puede crear departamentos, de: fundición, ensamble, pintura, pulido.
Dado que el proceso requiere
habilidades diferentes, este método ofrece
una base
para la categorización homogénea de actividades. (Koontz, 1998: 274)
Algunas empresas podrán necesitar departamentalizar en sus niveles intermedios o
inferiores por razones
técnicas o económicas, por ejemplo en una empresa cuando se
trabajan tres turnos de producción ininterrumpidos, se pueden crear departamentos
que controlen cada uno de los turnos. El proceso puede también usarse para procesar
el servicio al cliente, como por ejemplo: en una oficina del gobierno en donde para
obtener una licencia de manejo, se debe de pasar por varios departamentos.
3.5
OPCIONES PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Diferentes modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en
un
organismo social. Cuando se construye o cambia
una estructura de organización en la
empresa, los administradores se involucran en lo que se denomina: diseño de la
organización.
ESTRUCTURA LINEAL O MILITAR O SIMPLE
Se caracteriza porque la toma de decisiones se concentra en una sola persona, que es
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. Tiene
poca formalización, es baja en complejidad y alta centralización .
A
esta forma se le puede denominar “plana”, pues cuenta con solo uno o dos niveles
verticales, con un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos
reportan a un
individuo, en el que se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.
Esta estructura es
la de aplicación
más amplia en pequeños
negocios en
los cuales el
gerente y el propietario son uno mismo.
Puntos fuertes de la estructura.
1) Es sencilla y clara.
2)
Rápida y bajo costo en mantenimiento.
3) Su contabilidad es clara.
4)
No hay conflictos de autoridad, ni fugas de responsabilidad.
5) Se facilita la disciplina,
ya que para los subordinados su
único jefe es el que posee
la autoridad.
Puntos débiles de la estructura
1) Solo se puede utilizar en pequeñas empresas.
2) Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
3) Es difícil capacitar a
un
jefe en todos
los aspectos que debe coordinar (esto
llevó a
Taylor a formular su tipo de organización).
4) Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de “propiedad” de su
puesto. Robbins: 1996: 160)
5) Los jefes están siempre ocupados de muchos detalles.
6) La organización descansa en un solo hombre y al perderse (ataque cardiaco o
muerte) se destruye la información y el centro de la toma de decisiones.
GERENTE-PROPIETARIO
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Cajera
ESTRUCTURA FUNCIONAL O DE TAYLOR
Su creador fue
Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la
especialización. En éste diseño se requiere juntar especialidades parecidas, ya que
produce
economía,
minimiza
la
duplicación
de
personal,
se
forman
equipos
de
trabajo
que tiene la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje”.
Puntos fuertes de la estructura
1) Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización.
2) Se obtiene más eficiencia de cada persona.
3) La división del trabajo es planeada y no incidental.
4) El trabajo manual se separa del intelectual.
5) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que
cuente la empresa.
Puntos débiles de la estructura
1) Es difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los
aspectos en que son comunes a varios.
2) Se da duplicidad de mando.
3) Se suscitan fugas de responsabilidad.
4) Se
reduce
la inactividad para acciones comunes. Los
miembros en funciones
individuales se asilan
y
entienden poco de lo que otras personas están
haciendo en
otras funciones.
5) Existen
quebrantamientos
de
disciplina,
y
numerosos
conflictos.
Dado
que
ninguna
función es por completo responsable de los resultados finales,
la alta gerencia debe
asumir el papel de la coordinación, pues solo ella puede tener al imagen general. La
diversidad de intereses
y perspectivas que existen entre
las
funciones, puede
derivar en
un conflicto continuo, en
la medida en que cada
uno trata de destacar
su
importancia.
6) Provee
poca
o
ninguna
base
de
entrenamiento
para
el
desarrollo
de
futuros
altos
ejecutivos.
Los
ejecutivos
funcionales
ven
solo
una
dimensión
estrecha
de
la
empresa,
el
segmento
que
tiene
que
ver
con
sus
funciones.
El
contacto
con
otras
funciones es limitado. El resultado de esto es que
no
hay preparación interna de los
administradores para que tengan una perspectiva amplia.
“Escucha, nada sucede aquí hasta que producimos algo”, dijo el ejecutivo de
producción. “Estas equivocado”..
Interrumpió
el gerente de investigación
y
desarrollo”.
¡Nada pasa hasta que diseñemos algo¡ ¿De que hablas?”, Preguntó el ejecutivo de
mercadotecnia,
“nada
sucede
aquí
hasta
que
vendemos
algo”.
Por
ultimo,
el
contador
exasperado
respondió:
“no importa lo que
ustedes producen, diseñan o
venden. Nadie
conoce
lo que sucede
hasta que
nosotros
lo
registramos”. Este sería un dialogo
indeseable en una organización con estructura funcional. (Robbins, 1996: 161)
Presidente
Vicepresidente
Mercadotecnia
Vicepresidente
Investigación y
Desarrollo
Vicepresidente
Producción
Vicepresidente
Recursos
Humanos
Vicepresidente
Finanzas
ESTRUCTURA LINEO-FUNCIONAL
En
esta
se
combinan
los
dos
tipos
de
organización
ya
estudiados;
aprovechando
las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que se conserva:
a) De
la lineal,
la autoridad y
responsabilidad que se
transmite a
través de
un solo
jefe para cada función especial (cadena de mando).
b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organización es la más aplicada, por presentar más ventajas.
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