Lineo-funcional.
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
MERCADOTECNIA
GERENTE DE
PRODUCCION
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
PERSONAL
Publicidad
Ventas
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Este tipo de estructura fue introducida en 1920 por General Motors y Dupont, y es
utilizada
ampliamente
en
Estados
Unidos.
Fue
en
esencia
diseñada
para
el
apoyo
de
actividades
autosuficientes. Cada
unidad o división es por lo común autónoma, con un
gerente de división responsable del desempeño y manteniendo una completa autoridad
en
la
toma
de
decisiones
estratégica
y
operativa.
En
General
Motors,
la
división
esta
basada en lo esencial en productos e incluye entidades tales como Buick, Cadillac,
Chevrolet, camiones y autobuses GMC, etc.
Cada una de las divisiones es dirigida por
un ejecutivo que es
totalmente
responsable
de los resultados. Como en la mayoría de las estructuras divisionales, existe una
oficina
central
que
provee
servicios
de
apoyo
a
las
divisiones.
Por
lo
general,
incluye
servicios financieros, legales y fiscales. Además, por supuesto, las oficinas centrales
también actúan como un supervisor externo para coordinar y controlar las diversas
divisiones. Las divisiones, por tanto, son autónomas dentro de ciertos parámetros
dados. La General Motors ha seguido el de “descentralizar operaciones y resultados
con control coordinado”.
Un
examen
más
detenido
de
las
estructuras
divisionales
revela
que
en
sus
“entrañas”
contienes
estructuras
funcionales.
El
marco
divisional
crea
un
conjunto
de
“pequeñas
compañías” autónomas en
lo esencial. Dentro de cada una de ellas subyace otra forma
organizacional y es casi siempre funcional.
Puntos fuertes de la estructura divisional.
1) Se concentra en los resultados
2) Los gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto o servicio.
3) Libera al personal de las oficinas centrales de preocuparse de los detalles
operacionales cotidianos, pudiéndose dedicar a la planeación de largo plazo y
estratégica.
Por
ejemplo:
los
altos
ejecutivos
de
la
GM
en
Detroit
pueden
discernir
acerca de las
futuras
necesidades de transportación en el
mundo, mientras que los
administradores divisionales se dedican a producir autos Chevrolet, Buick, con la
mayor eficiencia posible.
4) Es
un
medio
excelente
de
desarrollo
de
altos
ejecutivos,
pues
los
administradores
divisionales obtienen
un amplio
rango de experiencia al manejar
las
unidades
autónomas.
Esta
responsabilidad
e
independencia
individual
les
da
la
oportunidad
de dirigir una compañía completa con sus frustraciones y satisfacciones.
Puntos débiles de la estructura divisional
1)
Duplicación de las actividades y de los recursos, incrementando los costos de la
organización
y
en
ocasiones
la
ineficacia.
Cada
división
tiene
un
departamento
de
Investigación de Mercados. En ausencia de divisiones autónomas, toda la
investigación de mercados se podría centralizar en
un solo departamento que
prestara el servicio para toda la empresa, llegando a
reducir
los costos. (Robbins,
1996: 162)
ESTRUCTURA MATRICIAL
Este tipo de estructura es una forma
híbrida de organización en la que se
combinan la
forma
funcional
y
la divisional. Diseño estructural que asigna especialistas
de los
departamentos funcionales para trabajar en
uno o
más
proyectos,
dirigidos
por
un administrador de proyecto. La característica distintiva es que los empleados dentro
de esta estructura tienen al menos dos jefes: el administrador de departamento
funcional y los administradores de proyecto o producto.
Por
encima
de
los
departamentos
funcionales
esta
un
conjunto
de
administradores que son responsables de
los proyectos dentro de la organización. Hay
una adición de la dimensión vertical al jefe horizontal de ahí al término de matriz.
La estructura matricial puede adoptarse en una área o en toda la empresa, su
implantación requiere recursos, tiempo y esfuerzos. La organización matricial
surge
como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar
proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos
departamentos.
Gerente General
Director de
proyectos
Finanzas
Mercadotecnia
Recursos
Humanos
Producción
Proyecto A
Proyecto B
Puntos fuertes de la estructura de la estructura matricial
1) Facilita el intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad.
2)
Permite que
las personas puedan cambiar de
una
tarea a otra, cuando sea
necesario.
3)
Propicia una comunicación interdepartamental que en general puede servir a la
empresa.
4)
Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el proyecto así como
para que los gerentes de
los departamentos
funcionales puedan
también satisfacer
sus programas y sus presupuestos.
Puntos débiles de la estructura matricial
1) Existe confusión acerca de quien depende de quien,
lo cual puede originar fugas de
responsabilidades
y
falta
de
delimitación
de
autoridad.
Ejemplo:
un
empleado
depende del Gerente de Compras y del Gerente de Proyecto. La autoridad es
compartida
por
los
dos.
El
gerente
del
proyecto
tiene
la
autoridad
sobre
los
empleados
del
mismo
en
lo
relativo
a
las
metas
del
proyecto.
Sin
embargo,
decisiones como promociones, recomendaciones salariales
y
la revisión anual de los
empleados
se
mantienen
como
parte
de
la
de
la
responsabilidad
del
gerente
funcional. Para trabajar en forma eficiente es obvio que los dos gerentes se
deben comunicar en forma regular y coordinada los requerimientos de sus
empleados comunes.
2) Da lugar a luchas por el poder, tanto del gerente funcional, como del gerente
de proyecto.
3) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
4) El personal puede sentir que no se esta apreciando directamente su capacidad.
5)
Los proyectos que
la organización lleva a cabo cambian con el tiempo, de
manera
que la estructura es temporal. Los grupos de trabajo podrían existir por unos
cuantos meses o por años.
6)
Si
la
organización
tiene
varios
proyectos,
en
cualquier
momento
algunos
proyectos
apenas estarán empezando, mientras que otros estarán muy adelantados y otros
estarán ya terminándose.
7)
Las relaciones entre los gerentes de proyecto y los funcionales no están
especificados por reglas y procedimientos, siendo necesario las negociaciones
entre ellos. (Robbins, 1996: 164)
ESTRUCTURA DE RED
Consiste
en
una
organización
pequeña
centralizada
que
depende
de
otras
organizaciones
para
llevar
a
cabo
sus
funciones
de
producción,
distribución,
mercadotecnia, u otras funciones vitales conforme a un contrato. Por medio de un
enlace electrónico de compañías distintas que desempeñan tareas selectas para las
oficinas
centrales
de
una
organización
pequeña,
ejemplo
Ingeniería,
comercialización,
investigación
y
contabilidad,
entre
otras,
dejan
de
formar
parte
de
una
misma
organización, en cambio, son organizaciones independientes que trabajan bajo
contrato.
Esta forma, es especialmente apropiada para operaciones internacionales.
Esta estructura es extremadamente flexible, porque permite la contratación de los
servicios que sean
necesarios para modificarlos después de tiempo. También puede la
empresa responder a la
nueva tecnología,
la moda o la competencia extranjera de bajo
costo, permitiéndole a
la organización concentrarse en lo que
hace mejor. La función
del pequeño grupo de administradores, es supervisar directamente las actividades que
se
desarrollan
en
casa
y
coordinar
relaciones
con
las
otras
organizaciones
que
fabrican,
distribuyen
y
desarrollan
otras
funciones
vitales
para
la
organización
de
red.
Pudiendo, por ejemplo, contratar su producción con proveedores asiáticos. No es
apropiada
para
todos
los
entornos.
Se
ajusta
en
compañías
industriales
como
las
del
juguete
o
del
vestido
que
requieren
muy
alta
flexibilidad. No
obstante,
esta
forma
no
ofrece
un
control
directo,
ya
que
las
funciones
no
se
congregan
en
el
mismo
lugar
o
compañía. Asimismo, si
una de las compañías de
la red interrumpe sus operaciones o
no cumple con una entrega, la organización central puede sufrir graves problemas,
siendo
también
menos
probable
el
firme
desarrollo
de
la
lealtad
de
los
empleados
y
el
espíritu
del
equipo.
Ejemplo:
Lewia
Galoob
Toys
en
California,
es
capaz
de
competir
con Mattel y otros gigantes de la industria gracias a que emplea este tipo de estructura.
(Robbins, 1996: 166)
AGENCIA DE
PUBLICIDAD
EMPRESA CONSULTORA
DE INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
GRUPO
EJECUTIVO
FABRICAS EN COREA
DEL SUR
REPRESENTANTES DE
VENTAS A COMISION
ESTRUCTURA HORIZONTAL
Estas
organizaciones
deben
de
contar
con
sistemas
para
la
coordinación
de
la
información
y la comunicación entre
los empleados de
varios departamentos. La
organización
horizontal
coordina
las
actividades
facilitando
la
comunicación
y
Portal para Investigadores y Profesionales
