La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que
ahogue la colaboración creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el
coste de la puesta en marcha.
o
Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de Calidad
-
Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la cooperación sincera y
completa de la dirección es fundamental. Aunque no participe directamente en los Círculos, la dirección
tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se
invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que
quedar convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la
organización y en la actitud de la gente.
-
Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Círculos de Calidad, que pueda
ser un staff de dirección. De él dependerá la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una
persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de:
Preparar el clima.
Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.
Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.
Seleccionar los miembros.
Formar los líderes en técnicas de:
-
Recogida de datos.
-
Análisis estadístico.
-
Técnicas de resolución de problemas.
-
Dinámicas de grupo.
-
Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los líderes en las características,
técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas personas deben ser líderes que
destaquen. La formación es esencial, y consiste en encontrar modos de preparación para los
empleados en la identificación de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta
las posibles dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica. Deben
prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su propia rama. Otras
cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de
un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las
propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe
comprender una introducción detallada a los Círculos de Calidad, información acerca de las técnicas
necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el momento
de llevar a la práctica el proyecto.
Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser:
-
La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.
-
Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formación no sólo
debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento
es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
-
Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y
ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
-
Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder.
-
Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como
fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
-
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos individuos.
-
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
-
Respetar el horario, una vez fijado éste.
-
Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
-
Apoyo de la alta dirección.
Capítulo IV: guías de calidad total
o
Edwards Deming: Un visionario de la Calidad Total
La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios
que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación
de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas
las áreas.
Según la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se
busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en Wyoming
durante la época en que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas
tiradas por caballos.
A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a
la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón
alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo
mientras que su madre a dar clases de música.
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado
en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo más difícil era la
incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la
calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la
ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la
universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y
física. Un año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en
física. Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un hijo
Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano
trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban
teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores
eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming era el de estudiar el
nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas para trabajar en la industria
privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una matemetica con la cual
tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento
de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories
de Nueva York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés. El
país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de
recuperación física. Deming trató de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de
estudio se convertirían en japoneses.
El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se había
organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no podía producir la
suficiente comida para alimentar a la gente.
Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa
de la guerra en Japón no solo perdió mercado, sino que la producción industrial era muy mala por que le había
dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr. Deming
estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en sus
esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al
Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia
sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de
1950. La situación de Japón había mejorado.
El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming
estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos donde el control estadístico de calidad había
florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una
investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de
ese año la cámara de comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les
hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría
de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que
llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus
conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba su calurosa cordialidad a
todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad
impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el
entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en
los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubrió al Dr. Deming fue una productora de
televisión, Clare Crawford-Mason.
En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, un libro
grueso, encuadernado en rústica, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de
Massachusetts.
o
Pasos del ciclo Deming
Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la búsqueda de calidad son los siguientes:
-
Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer
dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana. Los problemas de
hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la
producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que
trabajan para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos
deseosos de buscar otro empleo.
Habrá que tener una declaración de constancia en el propósito; se recomienda a las compañías que piensen
detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el
propósito significa:
o
Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que
vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas
satisfactoriamente.
¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente nueva
deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se
requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados
actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el
costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Cómo sabrá la compañía si el
cliente esta satisfecho?
o
Investigación e instrucción.- Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No
puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados
apropiadamente instruidos.
o
Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligación con el consumidor nunca termina.
Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del
desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en
decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los
elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y
todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.
o
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.- Obviamente una compañía no
puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto
usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
-
Adoptar una nueva filosofía.
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir
con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un
servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes no se quejan, simplemente
cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.
-
Dejar de confiar en la inspección masiva.
Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de
producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan;
tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía,
ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento del proceso.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar
lo que se esta haciendo. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección del 100%, por razones de
seguridad.
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no con métodos superficiales, el objetivo de toda
compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando
resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.
-
Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que
ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.
Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de
proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera
es que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden
el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y
confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos,
para reducir los costos y mejorar la calidad.
-
Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente
maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño, y el trabajo en equipo es esencial para el proceso.
Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento
continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de compras, transporte,
ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que
desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la
productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La
eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento
de un proceso.
Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
-
Instituir la capacitación.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado
apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su
trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente
diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte, la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control
estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna
capacitación en el significado de la variación, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los
gráficos de control.
-
Instituir el liderazgo.
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, sino, orientarla. Orientar es ayudarle
a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les
impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a
hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario.
En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se
sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia
asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos
para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede
realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.
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