-
Eliminar el temor.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en que consiste
el trabajo, o qué está bien o que está mal.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo que esta bien
o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene
miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen
trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse
amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su
compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no
deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre
las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
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Derribar las barreras que hay entre las áreas.
Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones, están compitiendo entre sí o tienen metas que
chocan entre sí.
Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar
los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en
conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
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Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Los eslóganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero
fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema
estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar
los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.
-
Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general, constituyen una
garantía de ineficiencia y de altos costos.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la calidad más que
cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la
gerencia los obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a
la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de
trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los
trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad
aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se
debe estudiar dicho trabajo y definir los límites de dicho trabajo.
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Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes se conmocionan
cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que
de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les
proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se
hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde. Hoy en día, a la gente la consideran como si
fuera una mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto
de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca
les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los
empleados se decepcionan más aún.
-
Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo
continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos
materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo
plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos
puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento
en la productividad.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades.
Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los
proveedores. La preparación en técnicas estadísticas, sencillas pero poderosas, será necesaria en todos los
niveles.
-
Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la
calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar
continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el
elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
Paso 3: observe los efectos.
Paso 4: ¿que aprendimos?.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe
proporcionarles satisfacción a un cliente.
o
¿ Qué son las normas ISO?
Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for
Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa igual en
griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a
los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas
normas en función de sus ámbitos de actuación.
Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar a conseguir la ISO 9001,
ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio postventa.
En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos finales de los productos
y las inspecciones.
El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una cláusula contractual entre
proveedor y cliente, o por exigencias de la administración pública.
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de excelencia y
garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la Empresa. Lo
verdaderamente importante no es la obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para
conseguir el certificado.
Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compañías se
anuncian en los medios de comunicación utilizando como reclamo el hecho de que sus productos hayan
obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido,
para erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la confusión existente en torno al
concepto de calidad.
Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. Ésta orientará al
empresario, y le recomendará un plan de calidad a aplicar en su gestión, a través de la cual conseguirá el
certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO.
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la Empresa. Los fracasos
tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha, ya que la compañía debe realizar una
autoevaluación que permita definir los puntos más débiles para conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoria por parte de las
compañías certificadoras, que serán las encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable.
Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con
posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias.
En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la Gestión (Cical 99). En ella
quedaron establecidos los ingredientes para el éxito de una oficina de control de calidad y de su director:
Explicar la incidencia del control de calidad en la reducción de costes y el incremento de ingresos.
Profundizar sobre las razones de cambio a través del Benchmarking (sistema articulado sobre una doble
base: primero tomar como ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el ámbito práctico;
segundo, la medición del grado de satisfacción y motivación de las personas que trabajan en el proceso
productivo, así como del cliente).
Convertirse en estímulo para los principales departamentos y para la dirección, que además debería
funcionar como una auditoría interna; y,
Trabajar al lado del cliente.
Las áreas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por todo el
proceso de producción y fabricación, hasta la escala jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa.
Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compañía son sometidos a revisión.
En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los costes financieros.
La compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero
éste no es el único resultado positivo, ya que los ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una
mayor satisfacción del cliente y de los empleados (que se encuentran mucho más integrados en la Empresa).
Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000. La Segunda Semana
Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía como lema “Calidad en Europa: Unidos ganamos”.
Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a todos beneficia.
El cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por la Empresa se cumple de forma
constante. Cuando una compañía establece un sistema de calidad, debe mantener una visión actualizada de la
firma a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora.
En este caso, se entiendo por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al accionista pero, sobretodo,
al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los mayores beneficiados.
Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada una de
ellas está capacitada para certificar determinados sectores industriales.
Ventajas del registro ISO 9000:
-
Optimización de la estructura de la empresa y motivación e integración del personal.
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Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa.
-
Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la información.
-
Definición clara de autoridad y responsabilidades.
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Análisis de las causas de los problemas de calidad.
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Mejora en la utilización del tiempo y los materiales.
-
Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y certificados.
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Disminución de defectos, menos trabajos repetidos y reducción de costes de calidad.
-
Prevención de errores.
-
Mejores relaciones con clientes y proveedores.
-
Mejora de la imagen corporativa.
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Presentación de ofertas más competitivas13. Posible reducción de auditorías de clientes.
-
Documentación más adecuada en caso de reclamaciones.
o
El mejoramiento continuo
El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más que una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que
todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento
continuo y competitividad, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
A continuación se presentan algunas definiciones de lo que significa el mejoramiento continuo para algunos
autores:
Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible, al que
las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al
mundo desarrollado.
Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado.
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la
organización de lo que se entrega a los clientes.
o
Importancia del mejoramiento continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera
tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera
tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan llegar a ser líderes.
o
Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas
-
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
-
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
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Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
-
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
-
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
-
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
-
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
-
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
-
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
-
Hay que hacer inversiones importantes
o
La Eficiencia del Proceso
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