Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde
pretenden trabajar.
2.
Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrio entre el volumen
de ofertas de candidatos y el número de oportunidades de empleos que surge en las diversas
empresas en el mercado.
3.
Oferta mayor que la demanda. Situación de disponibilidad de empleos, hay más
oportunidades de empleos a disposición de los candidatos que los recursos humanos
disponibles.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son
pocos los candidatos que se presentan.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus
esfuerzos para conseguir recursos humanos.
Las exigencias de las empresas se hacen más flexibles y elásticas, eliminando
pequeñas barreras que podrían impedir la admisión de personal
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores
condiciones saláriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo.
Ambos interactúan recíprocamente y tienen una continua y mutua influencia
Proceso De Selección De Empleados:
Existen algunas variantes en cuanto a los pasos específicos del proceso de selección. La
entrevista de un candidato a un puesto de supervisión de primer nivel, por ejemplo, puede ser
relativamente simple en comparación con las rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos
los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel. Aún así, la siguiente descripción general
es representativa del proceso que comúnmente se sigue en la mayoría de los casos.
Primero, se establecen los criterios de selección, con base usualmente en los requisitos vigentes
(aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de
estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pude al candidato llenar una
solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se
sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más prometedores. Cuarto, en
caso de ser necesario se obtiene información adicional por medio de pruebas de la aptitud de los
aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y
otras personas de la organización realizan entrevistas formales. Sexto, la información
proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Séptimo, se aplica, en caso de
requerirse, un examen físico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece
el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
Entrevistas De Selección:
Prácticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una compañía se
entrevistan con una o más personas. Pero a pesar de su extendido uso, es de durar que las
entrevistas sean un medio válido y confiable para la selección de administradores. Distintos
entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente manera la información obtenida por esta
vía. Asimismo, es común que quienes se encargan de conducir una entrevista no hagan las
preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia general del entrevistado, sin
conexión alguna, habitualmente, con su desempeño laboral. También es frecuente que se hagan
una opinión desde los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la información
necesaria para emitir un juicio imparcial.
Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se pueden emplear
varias técnicas. En primer término, los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitación
para saber que deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse con personas que ya forman parte
de la empresa, por ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes de éstas, así como estudiar
los resultados alcanzados y la manera en que se han desempeñado importantes actividades
administrativas.
En segundo término, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas más
indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. En una
entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como ésta: “Hábleme de su trabajo
más reciente”. En una entrevista semiestructurada, el administrador sigue un patrón de entrevistas,
pero también puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace
preguntas previamente formuladas, como por ejemplo: ¿Cuáles fueron sus deberes y
responsabilidades específicas en su puesto más reciente?¿Qué logros obtuvo en ese puesto y cuál
es su valor en comparación con el rendimiento normal esperado en él?¿A quién podríamos
consultar para verificar esos logros?, etc, etc, etc.
Un tercer medio para mejorar la selección es realizar múltiples entrevistas conducidas por distintos
entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden comparar sus evaluaciones y
percepciones. No obstante, no todos los entrevistadores deben tener poder de voto en la selección
de un candidato, más bien, deben limitarse a proporcionar información adicional.
En cuarto término, la entrevista es sólo uno de los aspectos del proceso de selección. Por lo tanto,
se le debe complementar con datos de la solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la
información que se obtenga de las personas mencionadas como referencias.
Pruebas De Idoneidad:
El propósito básico de la aplicación de pruebas de idoneidad es obtener información sobre los
candidatos que permita prever sus probabilidades de éxito como administradores. Entre los
beneficios de las pruebas están la posibilidad de detectar por este medio a la persona más
indicada para ocupar un puesto, la obtención por parte del candidato de un alto grado de
satisfacción laboral y la reducción del índice de rotación. Las pruebas de aplicación más frecuentes
pueden clasificarse de la siguiente manera:
1-
Las pruebas de inteligencia: están diseñadas para medir la capacidad intelectual
de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones
en situaciones de problemas complejos.
2-
Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de intereses,
habilidades poseídas y potencial para la adquisición de nuevas habilidades.
3-
Las pruebas vocacionales: están diseñadas para indicar la ocupación más
conveniente para un candidato o las áreas en las que sus intereses coinciden con los de
personas que ya se desempeñan en ella.
4-
Las pruebas de personalidad: están diseñadas para revelar las características
personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los demás, de manera que
ofrecen una medida del potencial de liderazgo.
Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En primer lugar, competentes psicólogos
industriales coinciden en que no siempre son tan exactas como para constituir la única medida de
las características de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el
historial de cada individuo. En segundo lugar, los aplicadores de pruebas deben saber cuáles
aplicar y cuáles son sus limitaciones. En tercero, antes de generalizar su uso las pruebas deben
ser sometidas a ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para
comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen. En
cuarto, también es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por expertos en la
materia. Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con
la ley y las disposiciones gubernamentales.
Otros Exámenes:
Exámenes de simulación del desempeño: Los exámenes de simulación del desempeño han
incrementado su popularidad durante las pasadas dos décadas. Indudablemente el entusiasmo por
estos exámenes proviene del hecho de que ellos están basados en el análisis de los datos del
puesto y, por lo tanto, cumplen más fácilmente con los requerimientos de la relación en el trabajo
que la mayoría de los exámenes escritos. Los exámenes de simulación del desempeño implican
comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exámenes escritos. Los dos
exámenes de simulación del desempeño mejor conocidos son la muestra del trabajo y los centros
de evaluación. El primero está hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el segundo es
relevante para la selección de personal gerencial.
La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una réplica en miniatura de un puesto. Los
candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para hacer realmente las tareas.
Para planear las muestras de trabajo con base en el análisis de la información del puesto, se
determinan el conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces
cada elemento de muestra del trabajo es acoplado con el elemento de desempeño correspondiente
en el puesto. Por ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto donde el empleado tiene que
usar un software de hoja de cálculo requeriría que el solicitante resuelva realmente un problema
usando una hoja de cálculo.
Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son impresionantes. Los estudios
demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo proporcionan una validez superior
a las pruebas escritas de aptitud y de personalidad.
Los centros de evaluación: Aquí, los ejecutivos de línea, los supervisores, y/o los psicólogos
entrenados evalúan a los candidatos que pasan de dos a cuatro días en ejercicios que simulan
problemas reales que deberán enfrentar en el trabajo. Con base en una lista de dimensiones
descriptivas que el solicitante al puesto real debe poseer, las actividades podrían incluir entrevistas,
ejercicios de solución de problemas, discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones
empresariales. Por ejemplo, podría pedirse a un candidato que actuara el papel de un gerente que
debe decidir como responder a 10 memorandos pendientes en un período de dos horas.
¿Cuán válido es el centro de evaluación como herramienta de selección? La evidencia sobre la
efectividad de los centros de evaluación es un extremo impresionante. Éstos han demostrado
consistentemente que los resultados predicen el desempeño en puestos gerenciales.
Contratación De Personal:
Contratación individual y colectiva
Contratación individual y colectiva.
A) Definiciones de contrato individual:
Contratación : Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un
salario.
Contrato colectivo : Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con
objeto de prestar un trabajo en uno o mas establecimientos.
B) Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La presente ley es de
observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el
artículo 123, apartado A de la constitución.”
La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un servicio
personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los
derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al
patrón la falta de esa formalidad.
Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye una necesidad de
carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador, para el trabajador:
Por que este documento brinda certeza respecto de:
Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparación del servicio
La contraprestación que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones
complementarias, etc.
Su estabilidad relativa en el trabajo
Para la Organización:
Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo se
hacemos parte integrante del mismo el análisis de puesto.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo
Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por él
Procesos De Orientación Y Ubicación. Desarrollo Del Personal:
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía
proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado
productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién
llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las
primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es
importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.
Ubicación y obstáculos para la productividad.
Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de
la organización en el curso de los primeros meses de su labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las
expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona
espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados
nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales,
compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es
cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de
conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de orientación activa puede ayudar a los
empleados a encajar en la organización; sus esfuerzos conducen a la socialización del recién
llegado. El proceso de socialización consiste en la comprensión y la aceptación de los valores,
normas y convicciones que se postulan en la organización. Cuando se habla de socialización se
describe un proceso completo y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que lleva a cabo
el nuevo empleado para fundirse en un equipo de trabajo pero conservando su idiosincrasia y su
personalidad.
El proceso de socialización ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de personal, al tiempo que
capacita a cada empleado para satisfacer sus necesidades individuales.
Tasa de rotación de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto,
incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la
apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en
la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas
especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de
personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus
objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre
los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve
para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros
empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos
a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones
rápidamente.
Socialización:
En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue
acelerar la socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un
empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en
una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa
y los del individuo.
Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos
espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado.
Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización especialmente efectivo.
La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender
y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.
A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una
organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma
paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y
el suplemento de la orientación y la capacitación.
Programas de orientación.
Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y
del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos
se comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organización
global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos los empleados.
Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la
orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con
el puesto. El supervisor le proporciona información específica sobre labores, requisitos de
seguridad, ubicación del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientación sea eficaz, es
necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento
de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el
desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e
interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una
lista de verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y
"funciones y deberes específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de
trabajo del recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia
directa que el recién llegado puede obtener, que es un complemento, y nada más, de la labor de
orientación del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación
abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es probable que al cabo de un
lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor.
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