Disciplina en el trabajo
Relaciones humanas con sus compañeros de trabajo
Quien debe evaluar el personal es el jefe directo, quien es mejor que nadie tiene condiciones de
hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada trabajador. Ello le permite diagnosticar
cuales son sus puntos fuertes, cuales los débiles, en que y como debe mejorar.
Sin embargo, los jefes directos no siempre poseen el conocimiento especializado para poder
montar, mantener y desarrollar un programa sistemático de evaluación de desempeño de su
personal.
Un sistema de evaluación de desempeño bien planeado, coordinado y desarrollado trae beneficios
a corto, mediano y largo plazo. Los beneficios son todos los que participan en la empresa.
Beneficios del sistema para el jefe. El jefe puede:
Evaluar mejor el desempeño de sus subordinados, contando con un sistema de variables y
factores de evaluación técnicamente diseñados, tendiendo en si a disminuir fuertemente la
discrecionalidad y a neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados
Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema “objetivo” y a la forma como se esta calificando su
desempeño mediante ese sistema
Beneficios para el subordinado. El subordinado puede:
Conocer las reglas del juego, o sea, los aspectos del comportamiento y desempeño que la
empresa mas valoriza en sus funcionarios
Conocer cuales son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño y así mismo
según el sus puntos débiles y fuertes
Conocer cuales son las medidas que el jefe adoptara para mejorar su desempeño
destacan:
Preparación De La Evaluación:
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en
que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de
medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el
puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado
para toda la organización es muy útil, porque permite practicas iguales y comparables. Existen
elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempleo: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que
constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso
fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden
conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor
frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales
2. Efecto de acontecimientos recientes
3. Tendencia a la medición central
4. Efecto de halo o aureola
5. Interferencia de razones subconscientes
6. Métodos para reducir las distorsiones Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas
basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
Una evaluación formal generalmente se desarrolla a través de cuatro etapas:
Planeamiento de la evaluación: Al principio del período en que se la aplicará, que consiste
en:
-
Constatación de que quiénes habrán de evaluar conozcan adecuadamente el método a
aplicar.
-
Revisión y actualización de los factores objetivos y subjetivos a tomar en cuenta para
evaluar cada puesto, así como la escala de calificación adoptada.
-
Comunicación a los empleados de las metas y factores adoptados, y diálogo con estos
para conocer su opinión y realimentar los aportes valiosos.
Revisión de la evaluación: Que consiste en un análisis en una fecha intermedia en el que
los superiores comunican a los empleados sus progresos y falencias, de modo de posibilitar
que éstos tomen conciencia de ellos, puedan corregir lo que sea necesario y refuercen su
motivación para lograr un desempeño positivo.
Evaluación propiamente dicha: En la que se califica el desempeño de los empleados en
función de cada meta y factor.
Comunicación de los resultados: Hay que tratar que no suceda lo que el principio de Peter
asume como inevitable: que “todo empleado asciende hasta alcanzar su nivel de
incompetencia”.
Fijación De Estándares:
Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas que
guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qué desempeño
o resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control
deberá garantizar o mantener. La función más importante del control es determinar cuáles deberían
ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los estándares o normas
proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en
tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración científica se preocupó
por desarrollar técnicas que proporcionan buenos estándares, como el tiempo estándar en el
estudio de tiempos y movimientos.
Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares
de calidad y los estándares de volumen de producción.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares
establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información
permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia
el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los
objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos. El control implica una comparación con
estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se
presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la
dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse
los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la
realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa.
La Objetividad En Las Mediciones Y Los Prejuicios Personales:
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por
ejemplo, el número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria. Por norma general,
las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
número de unidades producidas, tasa de ahorro de materiales, el número de unidades que resultan
defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la “simpatía” que provocan en
su público varios locutores radiales tiene escasas posibilidades de servirse de algo más que su
percepción personal.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
Los prejuicios personales.
La tendencia a la medición central.
La interferencia de razones subconscientes.
El efecto de acontecimientos.
Efecto de halo o aureola.
Los perjuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la
evaluación, basada en estereotipos el resultado puede ser gravemente distorsionado. Por ejemplo,
el evaluador de una persona judía que ocupa un puesto en un departamento de finanzas puede
sentir prejuicio de que los judíos son buenos financieros (prejuicio favorable) o de que los judíos
son embaucadores (prejuicio desfavorable). En realidad, esos juicios están totalmente fuera de
lugar.
La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio. Al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño, los evaluadores
ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, y perjudican a las personas que
han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas, si el evaluador juzga que “estos empleados no han
cumplido bien su tarea” o “si me muestro más duro y hosco aumentaría mi autoridad sobre estas
personas”. El peligro de ambas distorsiones aumenta cuando los estándares de desempeño son
vagos y mal delineados.
El efecto de acontecimientos recientes: Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño las
calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del
empleado. Es más probable que estas acciones –buenas o malas– estén presentes en la mente
del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir
este efecto o hacerlo desaparecer.
El efecto de halo o aureola: Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. Este problema se
presenta cuando al supervisor le toca evaluar a sus amigos o a los que no lo son.
Capacitación De Los Evaluadores:
Independientemente de que se opte por un método u otro, los evaluadores necesitan
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una
evaluación se empleará para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizará para una
promoción puede cambiar una actitud y una evaluación.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los
evaluadores un manual que describe en detalles los métodos y políticas en vigor.
Por lo común, las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del
procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las
respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el proceso se puede proceder a
evaluaciones que los asistentes efectúan uno al otro, para proporcionar experiencia a los futuros
evaluadores.
En las sesiones de capacitación para evaluadores también suele comentarse la periodicidad de la
práctica. La mayor parte de las compañías suele practicar dos evaluaciones formales de cada
empleado cada año. En el caso de los nuevos empleados o de los que tienen problemas de
desempeño, las evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia.
Métodos De Evaluación:
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.
Las técnicas de evaluación de uso más común son:
Escalas de puntuación: Probablemente el método más antiguo y de uso más común en la
evaluación de desempeño sea la utilización de escalas de puntuación, método en el que el
evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que va de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en opiniones de la persona que
confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la
obtención de varios cómputos.
Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de
impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo y que se
pede aplicar a grupos grandes de empleados.
Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones; se
eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto y la retroalimentación también se ve
menoscabada.
Método de selección forzada: Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las
fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de
evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador
antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, Este problema se presente cuando el
evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo
propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más
objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se
ajusta al desempeño del evaluado.
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o
evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su
adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de
dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.
Ventajas:
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto
elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y
demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales;
discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación
de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.
Método de investigación de campo: Es un método de desempeño desarrollado con base en
entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas , los orígenes y
los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más
amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con
asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos
satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario,
ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista
al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar:
conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y
sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de
análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también
de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor
una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las
causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del
desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
Es el método de evaluación más completo.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor
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