Método comparación por pares: Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y
se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En
este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del
formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo
grupo. La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un índice.
Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Escala de calificación basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparación del
desempeño con determinados parámetros conductuales específicos.
Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por los diseñadores del
puesto, otros empleados y el supervisor.
Ventajas:
Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
Desventajas:
Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la actividad de este enfoque.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro se centran en el desempeño
venidero mediante la evaluación del potencial del empleado, o el establecimiento de objetivos de
desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:
Autoevaluación: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica
de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Cuando
los empleados se autoevalúan es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas,
factor que alienta el desarrollo individual.
Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Los empleados se encuentran en posición
de estar más motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su formulación. Además
los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse el logro de sus objetivos.
Evaluaciones psicológicas: Se emplean psicólogos para evaluaciones, su función esencial es la
evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste,
generalmente, en entrevistas en profundidad, en exámenes psicológicos, pláticas con los
supervisores, etc. Se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera
profesional del empleado. Debido a que el procedimiento es lento y costoso, generalmente se
reserva a gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se consideran que poseen gran potencial de
ascenso.
Método de los centros de evaluación: Son una forma estandarizada para la evaluación de
empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo.
Desarrollo De Ejecutivos Y Empleados:
Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metódicamente. En
condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin preparación aumenta más
rápidamente que el número de personas que están capacitadas para colocarse en puestos de
gerencia media y alta. El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye
desproporcionadamente; de ésta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba
acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una base sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la oportunidad de aprender,
exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administración tiene que proporcionar
capacitación en el trabajo, hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compañía no puede hacer
que el individuo crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo.
Métodos para desarrollar ejecutivos
Actividades en el trabajo
Entrenamiento
Rotación de Puestos
Asignación bajo estudio
Promociones laterales
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa
e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar
y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar
las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización.
Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización
incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectivo. La capacitación hará
que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar
nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las
habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la
organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización
aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo
estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer
el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en
actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los
empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las
habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.
Obtención De Mejores Niveles De Desempeño:
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se
consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los
supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas, corrección y
retroalimentación.
Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el
análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas
correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción
correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del
empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal
adecuado proceda a tomar medidas correctivas. Hay que revisarlo
Oportunidades De Ascenso:
Promociones: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición
mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias
más importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general se concede un reconocimiento
del desempeño anterior y del potencial futuro. Las promociones se basan en el mérito del
empleado y/o en su antigüedad:
Promociones basadas en el mérito: Las promociones basadas en el mérito del empleado
se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los
casos en que la promoción constituye primordialmente un “premio” suelen encontrarse dos
dificultades.
-
Un problema estriba en que las personas que toman la decisión puedan distinguir en
forma objetiva entre las personas que han tenido un desempeño sobresaliente y las
que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el
mérito es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del
desempeño y no en las preferencias subjetivas del que efectúa la decisión.
-
Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el mérito lo
constituye el llamado principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden
a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es
universalmente válida, ésta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño
en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad: en algunas situaciones el empleado de mayor
antigüedad recibe la promoción. Por “antigüedad” se entiende el tiempo que la persona ha
estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo
que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser
promovidos para determinar quién es el indicado.
En parte, este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las
políticas de promoción; por otra parte, los directivos se sienten más presionados para
capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente.
Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a éste método. En muchas
ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un rígido
sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y de talento es prácticamente
bloqueado en sus posibilidades.
Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto de
promoción, en el cual tanto la antigüedad como el mérito son factores de importancia para
la decisión final.
UNIDAD VI: Administración De Las Remuneraciones:
Descripción Y Análisis De Puestos:
Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta
al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en
tanto el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades
implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este
análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propósito de compararlos. La
descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo
conforman y lo diferencian de los demás puestos de la empresa; es la enumeración detallada de
las funciones o tareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo
hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos de puesto (porqué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es necesario
describir un cargo, para conocer su contenido.
Objetivos de la descripción y el análisis de puestos:
Los objetivos del análisis y la descripción de puestos son muchos, pues estos constituyen la base
de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son:
1.
Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra
donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
2.
Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las
pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.
3.
Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación,
como base para la capacitación de personal.
4.
Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos,
según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de
trabajo, como base para la administración de salarios.
5.
Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito
funcional.
6.
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para
el desempeño de sus funciones.
7.
Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para
minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos
Técnicas Para El Diseño De Puestos:
Elementos del entorno en el diseño de puestos:
Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los
empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y
disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y
disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno
social. El grado de aceptación de un empleo es también influido por las demandas y expectativas
del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan
deseable.
Elementos conductuales en el diseño de puestos:
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia.
Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de
procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con
deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica
en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos ámbitos son:
Autonomía – responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser responsable por la
labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto
aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía
puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.
Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos
puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el
empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna
por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su
aportación a toda la sociedad.
Retroalimentación – información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación
a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.
Técnicas para el nuevo diseño de puestos.
El punto central en un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto específico debe
tener más especialización o no. La respuesta dependerá de si el puesto se encuentra ya muy
especializado.
El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios para determinar el punto en el que
se ubica un puesto determinado.
El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este
problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación
académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación, corresponde mayor
posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave.
Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotación de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí
mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy
especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela
esta técnica, ya que no mejora los puestos en sí mismos. La relación entre tareas, actividades y
objetivos continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras
técnicas. Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta técnica se incrementa el número y la
necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotonía mediante la expansión
del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta
técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control. La inclusión de nuevas
tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de
enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeación y control. A la técnica de
inclusión de nuevas tareas se le puede describir como una expansión del nivel de ejecución.
El uso de técnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede
apelar. Las críticas hechas más frecuentemente destacan la poca receptividad que suele
encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de diseñarla y ponerla en práctica y los escasos
datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. También se señala
que esta técnica no es suficientemente radical.
Determinación De Puestos Importantes Y Fijación De Salarios:
Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto en la organización como en el mercado de
trabajo donde esta última obtiene sus recursos humanos. Los puestos esenciales se seleccionan
porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
importantes que deben evaluarse.
Determinado que se evalúen los puestos gerenciales de alguna manera distinta, hay que
determinar cuáles son esos puestos. Esta distinción se puede hacer siguiendo básicamente uno de
dos caminos:
-
Determinarlos en la organización.
-
Determinarlos en la evaluación.
En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel jerárquico dado el puesto es
tratado de una manera distinta. Un caso típico es la decisión de no incluir en la evaluación de
tareas la primera línea de gerencias. A través de esa determinación la empresa resuelve
administrar esos puestos de una manera distinta al resto y lo excluye del procedimiento común.
Una decisión similar sería la que estableciera que las dos primeras líneas gerenciales a partir del
gerente general fueran administradas a través de un sistema de evaluación distinto al utilizado para
los demás puestos.
En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser excluidos entre dos y cuatro a
partir de la gerencia general. Desde luego que esta es una afirmación altamente relativa ya que
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