depende concretamente del tipo de empresa y del tipo de organización y en definitiva es un acto
altamente discrecional que se debe tomar.
En el otro procedimiento señalado se recurre al sistema de evaluación que se tenga en uso en la
empresa. Así por ejemplo, se decide que los puestos que superen una determinada cantidad de
puntos serán evaluados de acuerdo con otra mecánica; o los que estén encima de tal grado; o una
determinada cantidad de puestos en la jerarquización hecha; o los que alcancen tal nivel.
En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en el 30% de los niveles
establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se trata aquí del 30% de los puestos
evaluados, sino de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos,
los tres grupos superiores podrían tener alguna inconsistencia; para una escala de once a trece
grupos, serían los cuatro niveles superiores; para una de catorce o dieciséis niveles, los cinco
primeros grupos. Nótese que estando la mayoría de los puestos incluidos en la base de la
pirámide, esos grupos superiores abarcarán alrededor de 2 a 5% del total de los puestos de la
empresa.
O sea que en realidad no se está desmereciendo el sistema establecido sino que se atiende a un
fenómeno estructural que se repite en todas las organizaciones. Con estos procedimientos que se
han enunciado, se habrá determinado una mecánica para dividir los puestos gerenciales. Pero no
se ha llegado al fondo de la cuestión cuál es cuando un puesto es gerencial.
En la fijación de la remuneración concurren algunos elementos que influyen en la determinación del
monto final. Un primer elemento sería la evaluación de tareas que cuando se utiliza influye
definitivamente en el monto de la remuneración. Cabe mencionar además los siguientes
elementos:
a)
Capacidad de pago de la empresa: Ni los sindicatos fuertes, ni los gobiernos pueden hacer que
las empresas paguen remuneraciones más allá de su capacidad efectiva de pago, sin que
aparezcan a breve plazo la quiebra, la inflación o el desempleo.
b)
Encuestas: Las encuestas utilizadas para la fijación de la remuneración son:
I)
La encuesta de presupuesto familiar que trata de establecer las
necesidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de
remuneración que se desee determinar y en la sociedad de que se
trate, para fijar el monto de la remuneración.
II)
Cuando se trata de hacer una encuesta para estudiar el costo de la
vida el encuestador tiene facilitada en algo su tarea, ya que el
encuestado sabe que lo importante no es cuánto gasta para que se fije
así una remuneración sino que se desea sabe qué consume y en qué
cantidad para tener una base de comparación futura.
III)
La encuesta de remuneraciones es la base para poder ubicarse
razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella no es posible
saber si se está pagando una remuneración equitativa, baja o
exagerada.
c)
Comprensibilidad de la remuneración: La remuneración tiene que ser fácil de
entender por quienes van a ser sus sujetos. Este elemento se da sin duda en la remuneración
por tiempo; pero no se da tan fácilmente en la remuneración por rendimiento. En este tipo de
retribución las fórmulas, los porcentajes, los índices y quienes tienen que trabajar regidos por
ella suelen tener dificultades para comprender realmente cómo y por qué ganan su salario.
d)
Desprotección de la remuneración: La primera desprotección en materia de
remuneraciones está dada por le conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quien
trabaje conozca claramente, antes de empezar, cuánto se le va a pagar y que se le pague
dentro de los términos establecidos . otra desprotección son los descuentos por trabajos
defectuosos. Una tercera desprotección es el pago en especie. En cuarto lugar cabe
mencionar el descuento por razones disciplinarias. Y finalmente, la desprotección del trabajo
remunerado según el rendimiento del empleado. En este último caso puede ocurrir que la
producción no alcance los mínimos necesarios, bien por lentitud en el trabajador, bien por
razones ajenas al mismo como pueden ser ruptura de la máquina, paro de la máquina para
mantenimiento o corte de fuerza motriz. El trabajador puede sufrir una grave pérdida por ello.
e)
Diferencias de remuneración: En algunas ocasiones se abonarán remuneraciones
menores a determinados grupos generalmente minoritarios discriminándolos por sexo, raza o
religión. Aunque estos últimos dos se ven en menor medida hoy en día. La diferencia entre
hombres y mujeres sigue siendo notoria. A las mujeres generalmente le cuesta más llegar a
ciertos cargos que lo que le cuesta al hombre. Además generalmente los sueldos de los
hombres es mayor que el de las mujeres, para los mismos cargos.
Métodos De Evaluación:
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de
cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta
las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la
evaluación de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponda a cada uno.
Los sistemas más comunes para evaluar los puestos son la jerarquización, la graduación, la
comparación de factores y el sistema de puntuación.
Jerarquización de puestos: Es el método más sencillo y menos preciso para realizar una
evaluación de puestos. En él, los especialistas verifican la información procedente del análisis de
puestos. A continuación, cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su
importancia relativa en comparación con los otros. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es
posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación,
esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada función. Cuando se emplea esta técnica
resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos pocos relevantes, al tiempo que se
ignoran aspectos vitales. Lo que es aún más grave, estas jerarquizaciones no establecen
diferencias entre los puestos.
Las escalas de compensación que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los
puestos más importantes sean mejor pagados, pero por su falta de precisión, los niveles de pago
resultantes pueden ser sumamente distorsionados.
Graduación de puestos: Consiste en asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo
sencillo y muy repetitivo al trabajo complejo y variado. La descripción que más se acerque a la
descripción del puesto determina la graduación o clasificación. Como en el método anterior, éste
garantiza que los empleados importantes reciban una compensación más alta, pero la falta de
precisión también puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensación.
Comparación de factores: Requiere que el comité de evaluación del puesto compare y evalúe los
componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a
todos los puestos en evaluación; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo
mental, físico, etc. Cada uno de estos factores se compara uno a uno respecto al mismo factor en
otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada
puesto. El método de comparación por factores se basa en los siguientes pasos:
1.
Determinación de los factores esenciales.
2.
Determinación de los puestos importantes.
3.
Asignación de salarios a puestos esenciales.
4.
Ubicación de puestos esenciales en una gráfica de comparación de
factores.
5.
Evaluación de otros puestos.
Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento específico
en una empresa y a continuación se procede a determinar los niveles de percepción de todos los
puestos análogos a niveles semejantes en toda la organización.
Sistema de puntuación: Es el método más empleado. En vez de utilizar niveles salariales, como
el método de comparación de factores, usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta más
difícil diseñar este sistema, sus resultados son más precisos que los del método de comparación
de factores porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales. Este sistema
consta de seis pasos:
1.
Determinación de factores esenciales.
2.
Determinación del nivel de los factores esenciales.
3.
Adjudicación de puntos a los subfactores.
4.
Adjudicación de puntuaciones a los niveles.
5.
Realización del manual de puntuación.
6.
Aplicación del sistema de puntuación.
Calificación Del desempeño:
La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del desempeño, que son
los sistemas de calificación de cada labor. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de
uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa o indirecta. La observación
directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre
cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan situaciones
hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en muchas ocasiones dada
la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño que tendrá un policía bancario durante un asalto
a mano armada.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que otras personas pueden verificar. El número
de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y
verificable. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador.
Remuneraciones:
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al
personal por su trabajo. A los efectos de estudio, pueden clasificarse en:
Remuneraciones.
Beneficios financieros indirectos.
Compensaciones no financieras.
Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:
Pagos en función del tiempo:
-
Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal jerárquico y
al que realiza tareas administrativas.
-
Por día, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es característica del
personal obrero o de operaciones.
Pagos en función del nivel de actividad:
-
Por volumen de producción o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el ámbito
fabril y en explotaciones económicas primarias (tienen amplia difusión, por ejemplo, en
la actividad forestal).
-
Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso de los vendedores.
Pagos en función de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y
gerentes.
Cuando se abona en función del nivel de actividad, los pagos por volumen son frecuentemente
combinados con un monto fijo por día o mes, que la persona tiene garantizado como mínimo, con
independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea.
Las bases en función de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de
guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organización como externamente en el
mercado de trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideración factores tales como:
Jerarquía.
Mérito individual.
Logros del sector, división o unidad de negocios.
Resultados económicos y situación financiera de la organización.
Antigüedad.
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:
Comparación con el mercado de trabajo.
Poder adquisitivo de la remuneración.
Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones tales
como:
Cobertura de salud y gastos médicos y de medicamentos.
Vacaciones anuales pagas.
Seguro de vida.
Seguro de retiro o jubilación.
Facilidades y subvención de estudios.
Préstamos.
Descuentos y financiación en los productos de la empresa.
Guardería para los hijos pequeños.
Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal se
relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones abiertas,
posibilidades de progreso, participación en las decisiones, autorrealización, horario flexible, etc.
Estructura De Compensaciones:
Una organización de tamaño intermedio, con 2000 empleados en total y una gama completa de
325 puestos diferentes, presentaría al analista de sueldos y salarios problemas complejos. La
existencia de 325 niveles diferentes de compensaciones carecería de significado porque las
diferencias en ingresos se harían muy complejas y se distribuirían en un intervalo poco amplio de
salarios. Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes
puestos en categorías de puestos.
Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy
diferente importancia recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el
desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado es necesario pasarlo a la siguiente
categoría salarial, lo que rompería todo el balance interno establecido mediante la evaluación de
puestos. La mayoría de las compañías utiliza determinados márgenes de pago para cada categoría
para resolver estos problemas.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo nuevas evaluaciones de puestos.
A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se emplean
márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de la
evaluación del desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
Métodos Para La Fijación De La Remuneración:
Los métodos a través de los cuales se determina la remuneración pueden dividirse en cuatro
grupos:
a)
Por contratos individuales;
b)
Por convención colectiva;
c)
Por decisión del estado;
d)
Por decisión de terceros.
Contratos individuales: La manera más directa y más simple es la del acuerdo individual. En este
caso normalmente es el empresario el que decide pagar una suma determinada y trata de
conseguir quien trabaje por esa suma. Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un
tanto y trata de conseguir que se lo pague.
Hoy la posibilidad de libre contratación individual es muy rara a nivel de operario ya que
prácticamente todas las actividades están sindicalizadas.
Convención colectiva: Es un acuerdo a través del cual se determinan condiciones generales de
trabajo. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son muy diversas como lo son
también las mecánicas que las rijan o las partes que las acuerden.
La forma de la convención colectiva puede ser desde un breve texto que determina algunos
principios de la relación y fija remuneraciones mínimas, hasta un voluminoso acuerdo que
establece con detalle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar en el
desarrollo del trabajo.
Decisión del estado: El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del personal en
relación de dependencia. Sin embargo hay que distinguir entre el caso de sus propios empleados y
el caso de los que trabajan para otras sociedades o personas.
En el caso del personal dependiente del estado, éste puede determinar las remuneraciones a
través de acuerdos con los sindicatos que los agrupan o directamente por resolución o decreto. Lo
habitual es que el estado negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus empleados.
En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente decide y cuando actúa en este
sentido puede hacerlo de las siguientes maneras:
a)
Arbitraje voluntario.
b)
Arbitraje obligatorio.
c)
Aumentos generales.
d)
Determinación de remuneraciones especiales.
En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo y fija los valores de
remuneración o el aumento a que las partes deberán atenerse.
Los aumentos generales suelen ser fijados a través de la determinación de un porcentual que las
partes deberán respetar. Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales como el salario
mínimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajo extra o nocturno.
Decisión de terceros: La fijación de la remuneración por decisión de terceros es la menos usual.
Ella se produce principalmente en caso de arbitraje voluntario y en el caso de las comisiones
especiales.
Políticas Internas De Sueldos Y Salarios:
La administración de la compensación no se limita a considerar solamente los aspectos de
coherencia y equidad interna y externa. Las políticas de sueldos y salarios de la organización a
menudo se convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las
normas básicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos legales.
Tasas predominantes de salarios
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo
debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas del mercado obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la nueva tecnología.
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