Ejemplos en esta área son lo ocurrido en el campo de la computación y en el campo secretarial.
Cada vez hay más y más gente especializada en computación y similares, pero la demanda es aún
mayor. En contrario, cada vez se necesita menos contar con mecanógrafas o taquígrafas expertas.
Sindicatos
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos,
es posible que se emplee la capacidad de negociación para obtener compensaciones superiores a
las que determina el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Los estudios
comparativos de sueldos y salarios pueden indicar que una compensación mensual de $1450 es
adecuada para un empleado no especializado, pero si el sindicato insiste en obtener $1600 es
probable que el gerente de personal y los directivos de la empresa consideren la opción de pagar
esa suma en vez de enfrentar fricciones que podrían conducir a un grave conflicto laboral.
La sobrevivencia y el éxito de las compañías depende de las utilidades que obtienen. Sin
utilidades, las compañías no pueden atraer inversionistas y el capital necesario para continuar
siendo competitivos. Por ende, una compañía puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos
aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la
productividad (por presiones sindicales), para no cerrar, la compañía no tiene más remedio que
diseñar los puesto en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta
de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperación.
Pago comparable por labor comparable
La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor políticas para ajustar
periódicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las
condiciones inflacionarias de al región, así como por el deseo de competir dentro y fuera de sus
fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles.
Una política común consiste en conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos
que a los sindicalizados. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de
compensación en un nivel superior al del mercado para impedir la rotación de personal y atraer
recursos humanos selectos.
Determinaciones legales
En los últimos tiempos, los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la protección
de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de explotación.
Casi todas las legislaciones latinoamericanas condenan la explotación económica de los menores
de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos físicos, los despidos injustificados, la
discriminación racial y varias prácticas más.
Productividad Y Compensaciones:
Teoría de la productividad: Básicamente puede enunciarse diciendo que el nivel de vida no puede
variar si la producción de que dispone una sociedad determinada no varía.
Producido este aumento de bienes recién se mejora el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es
decir que tomando los elementos que intervienen básicamente en la producción de una sociedad,
la relación entre población activa y pasiva, se mantiene entre índices similares en cada sociedad; la
cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los últimos años; el tercer elemento es el que debe
cambiar para que haya mayor cantidad de producción para la sociedad: o sea la cantidad de
bienes producidos.
Sin embargo esta teoría que es cierta en cuanto a la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma
en que se determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad. La teoría pregona
un aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cuál sea la política distributiva de esa
sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de bienes producidos y poblaciones
activas iguales, podrán estar estructuradas de manera diferentes que oscilaran en los extremos
ideales desde que todo esté en manos de una sola persona hasta que todo se distribuya
idénticamente entre todos. Si bien estos extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan
entre si un amplio espectro de posibilidades distributivas distintas.
Sistema De Incentivos:
Los sistemas de incentivos y participación de utilidades establecen una relación entre los costos de
la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso
que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. En una
temporada de auge los empleados reciben una mejor compensación por parte de una organización
más próspera. En etapas difíciles, la compensación disminuye proporcionalmente a las dificultades
de la organización.
Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos con el nivel de éxito que
obtenga la empresa, los incentivos y la participación de utilidades crean un entorno determinado
que es preciso considerar antes de seleccionar una política. El especialista en recursos humanos
debe comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de incentivos, los niveles
que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación.
Propósitos:
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño. Pagan a los
empleados para obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que haya
laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su
desempeño determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más
significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de
manera regular y periódica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las
promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser rápido y frecuente; por lo general,
acompaña a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el
reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se beneficia porque estas
compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método
indirecto del número de horas que cada persona haya trabajado.
Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar
con la dirección de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento
de la productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta
beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho,
negativa: la empresa necesita menos mano de obra.
En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en utilidades es
mejorar el desempeño. Sin embargo, es importante determinar qué aspectos del desempeño se
desea mejorar ¿Se procura un incremento de ventas? ¿Una reducción de costos? ¿mejorar la
calidad o alentar la creatividad? Es indudable que casi todas las organizaciones necesitan mejorar
en estas áreas, entre otras. A pesar de ello, sólo la práctica de establecer con claridad los aspectos
que se desea mejorar permitirá la implantación de una política clara, que se pueda medir y
comparar.
Diferentes Sistemas:
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea ésta manual o profesional. Los
incentivos pueden constituir el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque
más tradicional de sueldos y salarios. Los tipos de incentivos más comunes se presentan a
continuación:
Compensación basada en unidades
Los incentivos que se conceden con base en el número de unidades producidas suelen compensar
al trabajador por el volumen de su rendimiento. Este sistema permite la medición de muchos
ángulos de la labor. Por ejemplo, un mecánico puede recibir una compensación especial por
cambiar la transmisión de un automóvil en cuatro horas y no en cinco; en ese caso, el mecánico
recibirá una compensación igual a que si hubiera trabajado cinco horas.
Prácticamente en todos los casos las legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas
de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las
prestaciones de la ley.
El pago de incentivos por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más
altos de productividad por el efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que
exceden los niveles promedio de desempeño.
Finalmente, un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. En la economía
moderna son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difíciles de medir en
términos de unidades de producción.
Bonos de producción
Los bonos de producción son incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado
nivel de producción. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo. Además
de la compensación que estipula su contrato el trabajador recibe una suma adicional por cada
unidad de trabajo que efectúe tras alcanzar determinado nivel. Una variante de este sistema
estimula al empleado por sus ahorros de tiempo. Otra variante adicional de este sistema combina
los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la
compensación que reciben los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida.
Comisiones
En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta
de cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos campos como la venta de bienes raíces
o los seguros, la percepción mensual fija de cada agente puede reducirse mucho a favor de un
porcentaje alto de comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artículos de primera
necesidad, la compensación mensual suele crecer y el porcentaje de comisiones disminuir. En
todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar un punto óptimo para la relación entre
ambos ingresos.
Curvas de madurez
Cuando un empleado con calificación profesional o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo
y de pago suele encontrar que sólo un ascenso a una posición directiva le ofrece un camino para
continuar mejorando sus ingresos. Ya que su especialización le impide esperar razonablemente
una promoción a un puesto más alto, en la práctica se encuentra bloqueado el camino para su
progreso. Aún más: se corre el peligro de incurrir en ascenso que, de acuerdo con el famoso
principio de Peter, sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un
incentivo a este tipo de personas algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que
constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se
clasifican según su productividad y su experiencia.
En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno (pero
no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los
profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus
esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía
en otra organización para aumentar sus ingresos.
Incrementos por méritos
Tal vez, el incentivo más difundido es el de conceder aumentos en atención a los méritos del
empleado. Estos constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona
de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Por lo común estos aumentos los decide el
superior inmediato del empleado junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por
méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en ocasiones están vinculados con un
estándar o nivel específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una
situación poco justa.
Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los
aumentos se distorsiona a causa de otros factores, el desempeño meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de
lograr un desempeño notable.
Por otra parte, cuando los aumentos por méritos se limitan en forma severa, algunos
administradores pueden tender a conceder aumentos iguales a todo su personal al margen del
mérito relativo de cada uno.
Compensación por experiencia y conocimientos
Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen un estímulo al
empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.
Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que
puede hacer.
Incentivos no monetarios
Por lo general, el último término los incentivos se traducen a un pago en metálico. Estos incentivos,
sin embargo, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo programas
de reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas
conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de
vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los
departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programadores de comisiones y
otros similares. En estos casos los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivos específico.
Incentivos a ejecutivos
Históricamente, los programas de compensación han suministrado incentivos especiales a los
ejecutivos y a los gerentes que desempeñan una labor vital en la institución. La mayor parte de las
compañías actuales sigue la práctica de vincular estos incentivos con las utilidades anuales que
obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compañías esta
orientación a conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a
reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de
investigación y desarrollo, publicidad, obtención de nuevos equipos, desarrollo de personal y otros
programas a largo plazo.
En algunos caso se da a los ejecutivos la opción de adquirir acciones de la organización, que
equivale al derecho a comprar acciones a un precio predeterminado.
Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un nivel inferior que el del mercado, a igual
nivel o a nivel superior. Por estas variantes, el ejecutivo tiene una poderosa razón para procurar un
mejor desempeño de la organización.
Incentivos internacionales
Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a nivel
internacional en años recientes han optado por cubrir un porcentaje importante de los gastos de su
personal en el exterior. Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente los
costos de alojamiento, transporte, o incluso los impuestos de su personal en el exterior, que
incrementar en forma desmedida el nivel de sus percepciones.
Otras Prestaciones O Servicios:
Aseguramiento
Las prestaciones comprendidas en la obtención de pólizas de seguros amplían los beneficios a los
miembros de la familia del empleado y por esa razón permiten alcanzar, entre otros objetivos, los
de carácter eminentemente social.
El asegurador compensa los riesgos de asegurar a un grupo de personas mediante el pago de
determinadas sumas. Cuando una persona del grupo asegurado requiere determinado servicio
cobijado por la póliza, éste es suministrado de inmediato. Algunos tipos de seguros que se ofrecen
son:
Seguros de salud: Los cuales incluyen seguros de gastos médicos, seguros de la vista,
seguros dentales, seguros psiquiátricos, etc.
Seguros de vida.
Seguros por incapacidad.
Aseguramiento del personal
Además de los beneficios directos que se derivan de participar en una póliza de aseguramiento,
existen otros que pueden desprenderse de determinadas políticas de la empresa y que refuerzan
las ventajas del aseguramiento tradicional, como por ejemplo:
Seguridad de desempleo: La pérdida de un empleo puede provocar serias dificultades a
una persona que es posible aminorar si se toman diversas precauciones.
Jubilación
El establecimiento de planes de jubilación tenían la intención original de compensar a los
empleados que habían laborado durante muchos años en determinada empresa. Hoy en día se lo
utiliza con igual criterio, pero no es necesario pasar por una sola empresa, dado que hoy por hoy,
los empleados cambian de empresa con gran frecuencia.
Algunas cosas a tener en cuenta acerca de la jubilación:
Desarrollo de un plan de jubilación: En un plan financiado por el empleado, la empresa
no hace aportaciones, pero la práctica común es que tanto la organización como el
empleado efectúen contribuciones a determinado fondo de inversiones, en
proporciones que la empresa determina.
Jubilación antes de tiempo: Por ejemplo, si la ley de un país determina que la edad
legal para jubilarse es de 65 años, pero un empleado considera que alcanzó un nivel
de protección financiera adecuado y se muestra dispuesto a dejar el empleo a los 62
años, muchas empresas pueden inclinarse por conceder la jubilación (total o parcial)
antes de la edad legal.
Asesoría sobre jubilación: Cerca del 50% de las empresas del mundo desarrollado
cuentan con programas de asesoría sobre jubilación. Esta incluye asesoría financiera,
asesoría al cónyuge y la asesoría a posibles beneficiarios.
Prestaciones fuera del horario de trabajo
Los periodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio de recibir su pago o
incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los
requerimientos de la ley. Algunas de estas prestaciones son:
Pausas y descansos durante la jornada.
Días de enfermedad y compensación por salud.
Actividades deportivas.
Días de fiesta y vacaciones.
Ausencias autorizadas.
Prestaciones dentro del horario de trabajo
A algunos estudiantes podría parecerles que la moderna semana laboral siempre ha sido y siempre
será esencialmente la misma: una jornada de ocho horas diarias, que se extiende de lunes a
sábados. En realidad se experimenta una tendencia universal a la reducción en las horas laborales
y no es imposible que dentro de unos años predomine una jornada media de siete horas diarias o
incluso menos. Por esa tendencia, las empresas pueden prever alternativas que no
necesariamente siguen las normas tradicionales, como por ejemplo:
Horarios flexibles.
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