relaciones interpersonales.
2. El conflicto en la organización (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre
sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos
consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una
interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones
que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos
propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las
causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo,
dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo
a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes
envueltas en la confrontación.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:
Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
Conflictos entre jefes de departamento.
Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
Conflictos entre personas de un mismo departamento.
Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus
miembros.
Conflicto entre el individuo y su trabajo.
Metodología Para Abordar La Solución A Los Conflictos:
Arbitraje
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes,
a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que dicta una decisión sobre la controversia que es
obligatoria para las partes. Contrariamente a la mediación, una vez que las partes han acordado
libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no puede retirarse unilateralmente del
arbitraje.
El arbitraje acelerado
El arbitraje acelerado es, como su nombre lo indica, una forma de arbitraje en la que se introducen
ciertas modificaciones a fin de garantizar que se pueda llevar a cabo el arbitraje y se pueda dictar
un laudo en un plazo limitado y, por consiguiente, a costo reducido. Para lograr esos objetivos, las
modificaciones prevén un sólo árbitro (más bien que un tribunal de varios árbitros), plazos más
cortos para cada una de las etapas del procedimiento de arbitraje, y audiencias sumarias ante el
árbitro único
A diferencia de la mediación, que es la continuación de las negociaciones directas entre las partes
con la ayuda de un intermediario neutral, el arbitraje implica la adjudicación de derechos por un
tribunal compuesto por uno o varios árbitros (al que en adelante se denominará "el Tribunal"), con
la facultad de dictar una decisión obligatoria para las partes.
La decisión dictada por el Tribunal en la forma de un laudo es definitiva y obligatoria para las partes
y, normalmente, no puede ser objeto de apelación ante un tribunal judicial.
El lugar del arbitraje determina, normalmente, la ley que se aplicará al arbitraje, es decir, la ley que
regirá en particular la relación entre el procedimiento arbitral y la medida en que los tribunales del
lugar de arbitraje podrán interponer o interpondrán acciones respecto del arbitraje.
Mediación
La mediación es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las
partes hayan convenido en someter una controversia a la mediación, no están obligadas a
continuar el procedimiento de mediación después de la primera reunión. En este sentido, las partes
controlan siempre la mediación. La continuación del procedimiento depende de que éstas sigan
aceptándolo.
El carácter no obligatorio de la mediación también significa que no se puede imponer una decisión
a las partes. Para poder llegar a una solución, las partes deben aceptarla voluntariamente.
Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un árbitro, el mediador no es una persona que toma
decisiones. La función del mediador consiste más bien en ayudar a que las partes lleguen a tomar
una decisión propia sobre la solución de la controversia.
Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a tomar su propia decisión
y éstas corresponden a dos tipos o modelos de mediación practicados en el mundo entero. Con
arreglo al primer modelo, la mediación-facilitación, el mediador se esfuerza por facilitar la
comunicación entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la perspectiva,
posición e intereses de la otra en relación con la controversia. Con arreglo al segundo modelo, la
mediación–evaluación, el mediador realiza una evaluación no vinculante de la controversia que
luego las partes están libres de aceptar o rechazar como solución de la controversia. Son ellas las
que deciden cuál de los dos modelos de mediación desean seguir.
¿EN QUÉ DIFIERE LA MEDIACIÓN DEL ARBITRAJE?
Las diferencias entre la mediación y el arbitraje surgen del hecho de que, en una mediación, las
partes conservan la responsabilidad y el control respecto de la controversia y no transfieren el
poder de toma de decisiones al mediador. En términos concretos, ello tiene dos principales
consecuencias:
1.En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con una norma objetiva, la ley
-En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con una norma objetiva, la ley
aplicable. En la mediación, cualquier resultado se determina por voluntad de las partes. Por
consiguiente, al decidir acerca de un resultado, las partes pueden tomar en cuenta una serie
más amplia de normas, y en particular, sus intereses comerciales respectivos. Por ello, se dice
con frecuencia que la mediación es un procedimiento basado en intereses, mientras que el
arbitraje es un procedimiento basado en derechos. El hecho de tener en cuenta los intereses
comerciales también significa que las partes pueden decidir del resultado por referencia a su
futura relación más bien que únicamente por referencia a su conducta pasada.
2.Una parte debe convencer al tribunal de arbitraje de lo justificado de su causa. Dirige sus
-Una parte debe convencer al tribunal de arbitraje de lo justificado de su causa. Dirige sus
argumentos al tribunal y no a la otra parte. En una mediación, puesto que el resultado debe ser
aceptado por ambas partes y no decidido por el mediador, una parte debe convencer a la otra
o negociar con ella. Se dirige a la otra parte y no al mediador, aun cuando el mediador pueda
ser el conducto de las comunicaciones de una parte a la otra.
Judicial
Es otra forma de solución de conflictos y consiste en que ambas partes se presentan en los
tribunales ante el juez, exponen sus respectivas versiones del problema y el juez (al igual que el
arbitro) tomará una decisión final y que ambas partes deben aceptar. Está basado en los distintos
códigos legales que rigen en el país y algunos tratados internacionales.
Otras formas de solución del conflicto
Existen otras alternativas comunes para la solución de los conflictos y son las siguientes:
Desistimiento.-
Significa renunciar, procesalmente desistirse significa la renuncia de un derecho o una
prerrogativa, o también una pretensión planteado ante el órgano jurisdiccional. En la práctica
existen muchos tipos de desistimiento sin embargo haremos alusión a solo tres de ellos que son
los más usuales:
De demanda.- Esta puede darse cuando una vez que ha sido presentada y admitida una demanda
por el juez, el actor o demandante manifieste al juez que retira o ya no quiere continuar con el
trámite. En este caso como el demandado aún no tiene noticia de la demanda no es necesario
pedirle que manifieste conformidad. Es unilateral.
De la instancia.- Se da cuando el demandado ya ha sido emplazado, (hacer de su conocimiento la
existencia de la demanda para que la conteste) y el actor o demandante le manifieste al juez que
ya no desea continuar el trámite. Como aquí el demandado ya tiene conocimiento se le pide
parecer y para que proceda se le pide su consentimiento si manifiesta inconformidad deberá
continuar el trámite, es bilateral.
De la acción.- En esencia solo el desistimiento de la acción puede considerarse como figura
autocompositiva ya que al renunciar a la pretensión no puede iniciar una nueva demanda y
entonces podemos decir que ha concluido el conflicto. En los dos primeros no sucede así, ya que
al plantearse una nueva demanda diríamos que no se ha solucionado el conflicto.
Transacción.-
Es una figura autocompositiva y bilateral para la solución de los conflictos, según el código civil se
trata de un contrato, en el cual las partes, haciéndose concesiones mutuas terminan una
controversia o previenen una futura. Para que exista la transacción se requiere que ambas partes
se hagan concesiones recíprocos ya si los beneficios son en beneficio a una de las partes,
entonces no existirá la transacción.
{ conciliación en materia civil }
Conciliación.-
Es la solución a los conflictos mediante la intervención del funcionario judicial llamado conciliador.
Esta figura se da en el derecho procesal civil y significa que una vez que se ha contestado la
demanda o la reconvención el juez señalará día y hora para la celebración de una audiencia previa
y de conciliación. El día y hora señalados el funcionario judicial denominado conciliador invitará a
las partes para que terminen sus diferencias. Si lo logra se celebra un convenio y si no lo logra
continua el trámite.
Convenio Judicial.-
Como su nombre lo indica significa que el actor y el demandado han acordado terminar sus
diferencias y al efecto celebran un contrato que se somete a la decisión
UNIDAD VIII: Metodología Para El Establecimiento De Un Programa De Personal Y Auditoria
De La Función De Recursos Humanos:
La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo, personal y
presupuesto. En el caso de las empresas pequeñas, la utilidad que se obtiene de esa inversión
probablemente no justifica la puesta en marcha y operación de un programa completo de recursos
humanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más esta planeación como forma
de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeación de recursos humanos por el
departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras
de la organización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su
trabajo de previsión de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los
administradores de personal pueden establecer planes a corto y a largo plazos.
Anticipándose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes de
recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer llenar las
vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician con un inventario de los
recursos actuales de personal para identificar a continuación el potencial de promoción. El déficit
interno de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. El exceso de oferta se
reduce mediante la congelación de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono
de la organización.
Tanto los proceso internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta para
llevar a cabo la planeación de los recursos humanos de la organización. El resultado de esta labor
son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer los lineamientos generales de la
demanda de personal para la organización y las fuentes probables de suministro. Esta información
se convierte en elemento importante de la base de datos del departamento de personal.
En una empresa moderna, dirigida según las técnicas y sistemas más avanzados, cada sector
debe justificar su propia presencia sobre la base de la contribución de eficiencia que aporta a la
marcha del conjunto completo.
Para algunos sectores, la valoración de eficiencia no presenta dificultades (producción por
ejemplo); existen estándares y parámetros bien precisados, términos de comparación claramente
estables y sobre la base de tales índices se puede analizar el nivel de eficiencia real alcanzado. En
otros sectores, el cálculo es más difícil y complicado por ausencia de tales parámetros o por falta
de pruebas para su validez, por lo cual el problema del control de la eficiencia permanece por
ahora como objeto de investigación.
Entendemos por auditoria de personal un análisis y una valoración de los programas, políticas y
procedimientos, y de su aplicación práctica sobre el personal para valorar su funcionamiento real y
puntualizar los medios para mejorarlos.
El control puede extenderse a toda la función de personal o sólo a algunos de sus aspectos
considerados preeminentes y de mayor importancia en el presupuesto. Un control parcial puede
ser un camino óptimo para llegar a una auditoria completa: se parte de uno o más sectores
buscando los índices de comparación; así, se llega a nuevos sectores hasta tener un cuadro
completo de la función completa.
Un control parcial presupone, por lo menos, la individualización experimental e hipotética de una
serie de estándares para cada sector controlado; es decir, será necesario llegar a un cuadro
resumido de los datos a controlar. Este modelo es muy importante porque permite una visión
completa de los elementos que hay que investigar y discutir de un modo preliminar acerca de los
estándares considerados más significativos.
Para un control total, es decir, extendido a toda la función de personal, el estudio para la
determinación de los índices debe ser más analítico que profundo: se trata de descubrir si la
función de personal es más o menos eficiente, o sea, de someter a estudio la misma razón de su
existencia.
¿A quién corresponde la acción de control? En primer lugar es necesario decidir si conviene
efectuarla en el interior o confiarla a consultores. La selección podrá decidirse sólo considerando el
tipo de control que se quiere efectuar. Si la empresa decide realizarla por su cuenta existe una
gama de soluciones de adopción más frecuente acerca de cuál órgano se hará cargo de la
auditoria; la selección se efectuará teniendo presentes las exigencias reales y las situaciones
propias de cada empresa.
La auditoria puede realizarse:
Por la Dirección General que se sirve de sus propios órganos de staff.
por la Dirección de Control, cuando exista, de acuerdo con un esquema organizativo que
prevea una bipartición: Dirección de las Operaciones y Dirección de los Controles.
por la Administración de Personal (que se adopta raras veces por motivos obvios).
Por un comité conveniente, en el que estén representados lo mismo la Dirección General que
la de Personal.
Cada solución tiene sus propias virtudes y defectos que hay que considerar a la luz de las
situaciones de las empresas existentes.
La Auditoria se puede realizar con el auxilio de las siguientes técnicas:
Recogida y comparación de los datos.
Análisis de los parámetros.
análisis de las quejas.
Encuestas de opinión.
Listas de control.
Entrevistas libres.
1) Técnica de recogida de datos: Es la técnica más utilizada. Esta técnica se sirve de una amplia
serie de datos observados durante el período de tiempo que se quiere someter a control
(normalmente un año), y se compara con los parámetros previamente fijados o con los mismos
datos observados en períodos precedentes. Naturalmente, en los datos a observar ha discordancia
entre los diversos autores y diversas experiencias, cosa por otro lado comprensible si se piensa
que el mismo dato no puede tener para todos un significado idéntico y un valor equivalente. Se
considera que un índice significativo puede ser obtenido basándose en los siguientes diez factores:
Cómo está situada la rotación de personal de la empresa en comparación con el sector industrial al
que se pertenece.
En qué nivel se encuentra el índice de ausentismo en relación con los promedios precedentes de
empresa y con los de otras empresas del sector.
Cuál es la situación de los costos de la mano de obra en relación con los del año anterior.
Cuál es la tendencia existente en la empresa por la frecuencia y gravedad de los accidentes.
Cuál es el número de renuncias en aumento o en disminución.
Cuál es la posición del nivel retributivo de la empresa respecto al promedio local.
En qué nivel está la relación entre el costo de trabajo directo y el de trabajo indirecto respecto a
lo años anteriores.
Cuál es la tendencia en el consumo de los suministros.
Como es la plantilla del Servicio de Personal respecto al año anterior.
Cuál es la tendencia de las horas extras en relación con el año anterior.
Si los diez índices se encuentran en aumento, se debe deducir que la Administración de Personal
no se encuentra en el nivel de eficiencia que le debería corresponder.
2) El análisis de los parámetros significativos: Según otros autores, la recolección de una serie tan
vasta y completa de datos no es necesaria, pudiéndose conseguir los mismos resultados con el
simple análisis de algunos parámetros particularmente significativo como:
La calidad del personal en relación a su puesto.
La utilización del personal en relación su capacidad.
Desarrollo y preparación para las futuras necesidades.
moral e identificación de los objetivos del grupo con los de la empresa.
3) Análisis de las Quejas: Algunos estudios del sector de personal sostienen que un control
satisfactorio de la eficiencia del sector se puede obtener de un análisis completo y exacto de todas
las quejas de las personas durante un período de tiempo. Pero con el fin de que tal sistema pueda
funcionar, es necesario que:
Se cree un canal a través del cual fueran a alcanzar las quejas directamente la Dirección
encargada de los controles.
Se garantice la inmunidad a todos aquellos que presenten quejas (tratándose de quejas de
carácter personal no podría utilizarse el anonimato porque la persona pide el examen de su propio
caso).
La administración de personal está llamada a examinar junto con los órganos de control, las quejas
habidas con el fin de evitar el nacimiento de posibles controversias.
Se prevea un sistema de entrevistas para profundizar en las causas reales de las quejas y obtener
las consecuencias del caso.
4) Las encuestas de opinión: El punto de partida es de nuevo el señalado anteriormente; se
considera el efecto inmediato del programa de personal sobre las personas. Porque si la encuesta
de opinión pone en claro un descontento muy difundido, es evidente que en la política de personal
hay algo que no cuadra.
5) Las listas de control: Consideramos que puede representar como máximo un auxilio para el
estudio de los problemas de control pero que no puede ser promocionado a instrumento primario y
esencial. Es un instrumento válido y una ayuda en la medida en que la prepara la misma empresa,
teniendo presente la realidad objetiva en que opera, las condiciones que limitan la acción y los
datos en resumen que representan el contexto de su acción.
6) Entrevistas libres: El sistema de entrevistas libres no constituye más que una variación limitativa
del ya citado método de las encuestas de opinión. En lugar de recurrir a un cuestionario se utiliza la
entrevista, normalmente sobre una muestra preseleccionada con los caracteres de la máxima
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