Teoría de la jerarquía de las necesidades: Es, probablemente, la más conocida de las teorías y
fue ideada por Abraham Maslow. Él formuló la hipótesis de que dentro del ser humano existe una
jerarquía de cinco necesidades. Éstas son:
1)
Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades físicas.
2)
Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.
3)
Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.
4)
Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonomía
y el logro, así como también los factores externos de estima como el estatus, el
reconocimiento y la atención.
5)
Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el
crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno
mismo.
Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve
dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría diría que aunque ninguna necesidad
se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que de
acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qué nivel de la
jerarquía está actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel
que esté inmediatamente arriba.
Maslow separó estas cinco necesidades en órdenes altos y bajos. Las necesidades fisiológicas y
de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la autorrealización como
necesidades de orden alto. La diferenciación entre los dos órdenes se hizo según la premisa de
que las necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las
necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el salario, contratos
sindicales, antigüedad).
Teoría X y Teoría Y: Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos:
una básicamente negativa, nombrada teoría X, y otra básicamente positiva, nombrada teoría Y.
Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyó
que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en ciertas
suposiciones de grupo y que él tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de
acuerdo con estas suposiciones:
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1-
A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarán
de evitarlo.
2-
Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr las metas.
3-
Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea
posible.
4-
La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás
factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.
En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos,
McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y:
1.
Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2.
La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con
sus objetivos.
3.
La persona promedio puede aprender a aceptar, aún buscar, la responsabilidad.
4.
La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en
toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen
puestos gerenciales.
¿Cuáles son las implicaciones motivacionales de aceptar el análisis de McGregor? La respuesta se
expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teoría X asume que las necesidades de
nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de nivel alto dominan
a los individuos. McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teoría Y fueron
más válidas que las de la teoría X. Por tanto, propuso tales ideas –como la toma participativa de
decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como
métodos que podrían maximizar la motivación de un empleado.
Teoría de la Motivación-Higiene: El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la
motivación-higiene. En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y
que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del individuo, Herzberg
investigó la pregunta “¿Qué quiere la gente de sus trabajos?” Él pidió a la gente que describiera, en
detalle, situaciones en las que se sentía excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos.
Estas respuestas se tabularon y se separaron por categorías. De las respuestas separadas por
categorías, Herzberg concluyó que las respuestas que la gente dio cuando se sentía bien en su
trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se sentía mal. Los factores
intrínsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el
crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción en el trabajo. Por otro lado cuando
estaban insatisfechos tendían a citar factores extrínsecos, como la política de la compañía y la
administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Como
resultado tales características, como la política de la compañía y la gerencia, la supervisión, las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg
como factores de higiene. Cuando éstos son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin
embargo, tampoco estará satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg
sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el
crecimiento. Éstas son las características que la gente encuentra intrínsecamente recompensantes.
Satisfacción Y Productividad:
La satisfacción en el trabajo es simplemente la diferencia entre la cantidad de recompensas que los
trabajadores reciben y la cantidad que deberían recibir. La satisfacción en el trabajo representa una
actitud más que un comportamiento.
La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido
una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque mucha evidencia cuestiona la relación
causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberían interesarse no sólo en la
cantidad de vida –es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones
materiales- sino también en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente
humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de una organización. No sólo es
que la insatisfacción está negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación, sino también
que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos
desafiantes e intrínsecamente recompensantes. Así, pues, aunque la satisfacción ene el trabajo
representa una actitud más que un comportamiento, los investigadores del comportamiento
organizacional la consideran típicamente como una variable dependiente importante.
Productividad: una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los
insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto
de la eficacia como de la eficiencia. Una empresa, por ejemplo, es eficaz cuando cumple
exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo.
La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control.
Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es
tan amplio en cuanto a las causas fundamentales del problema y su solución. La culpa ha sido
atribuida a varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor proporción de trabajadores
escasamente calificados en la fuerza de trabajo total, con lo que sin embargo otros están en
desacuerdo. Hay también quienes consideran que la causa principal es el recorte en investigación
y el énfasis en resultados inmediatos. Otra razón entre las que se han esgrimido para explicar el
dilema de la productividad es la mayor riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos
ambiciosos. Otros observadores han mencionado la ruptura de la estructura familiar, las actitudes
de los trabajadores y las políticas y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la atención se
centra cada vez más en la administración como causa del problema, lo mismo que la solución.
El Liderazgo. Teorías:
Casi todo el mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia,
las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el liderazgo debe ser o no ser coercitivo y si es
distintivo de la gerencia. La mayoría de los expertos ha defendido la idea de que el liderazgo y la
gerencia son diferentes.
Abraham Zaleznik sostiene que los líderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de
personas. Difieren en la motivación, en su historia personal y en como piensan y actúan. Los
gerentes tienden a tomar una actitud impersonal, si no es que pasiva, hacia las metas, mientras
que los líderes asumen una actitud personal y activa. Los gerentes prefieren trabajar con gente;
evitan la actividad solitaria ya que los pone nerviosos, entre otras diferencias.
Kotter sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras razones. La gerencia,
propone, tiene que ver con la superación de la complejidad. La buena gerencia trae orden y la
consistencia al determinar planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas y
monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio.
Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; luego alinean a la gente al
comunicar esta visión y la inspiran a superar los obstáculos.
Por lo tanto utilizaremos una definición amplia de liderazgo, una que pueda relacionar todos los
métodos actuales con el tema. Por tanto, definimos liderazgo como la capacidad de influir en un
grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la
proporcionada por la posesión de un rango gerencial, podría asumir un papel de liderazgo
simplemente a causa del puesto que él o ella tiene en la organización. Pero no todos los líderes
son gerentes. Encontramos que el liderazgo no formal surge fuera de la estructura formal de la
organización. Es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal.
Transición en las teorías del liderazgo: Consideraremos diversos métodos para explicar lo que
hace que un líder sea eficaz. Empezamos con la búsqueda de las características personales
universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes. Un segundo
enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías
anteriores del liderazgo.
Teoría de las Características: A Margaret Thatcher se la describía como una persona segura,
resuelta, determinada y decidida. Durante mucho tiempo los medios han sido creyentes de las
teorías de las características del liderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ronald
Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como líderes, para luego describirlos en
términos tales como carismáticos, entusiastas y valientes.
Los esfuerzos en la investigación por aislar las características del liderazgo dieron como resultado
varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca
de 80 características de la personalidad, pero solamente cinco de estas características fueron
comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda se hizo con la intención de
identificar características que estuvieran asociadas consistentemente con el liderazgo, los
resultados pueden ser interpretados de una manera más impresionante. Por ejemplo, las seis
características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son la ambición y la
energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y
el conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente se puede agregar que las personas que
tienen alta calificación en introspección tienen mucho más probabilidades de emerger como
líderes.
En definitiva, algunas de estas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder,
pero ninguna de estas características garantiza el éxito.
Teorías del comportamiento: Hace algún tiempo los investigadores comenzaron a observara los
comportamientos que exhibían los líderes. Se preguntaron si había algo único en la forma en que
los líderes eficaces se comportaban. Si hubiera comportamientos específicos que identificaran a
los líderes: podríamos enseñar a ser líderes: podríamos diseñar programas que implantaran esos
patrones de comportamiento en individuos que desearan ser líderes eficaces. Observamos cuatro
teorías del comportamiento del liderazgo:
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio:
A finales de la década de lo cuarenta, los investigadores buscaron identificar las dimensiones del
comportamiento del líder. Eventualmente redujeron la lista a dos categorías que explicaban
sustancialmente la mayoría de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados.
Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideración
La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel
y lo de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta.
La consideración se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los
subordinados y el interés por sus sentimientos.
Los estudios de la Universidad de Michigan:
Alto
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo
Alto
Los estudios realizados en esta universidad tenían objetivos de investigación similares a los de la
de Ohio: ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecían estar
relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeño.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientación al
empleado y orientación a la producción. Los lideres que estaban orientados al empleados eran
descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interés
personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los
miembros. Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos
técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los
miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.
La matriz gerencial: Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de
“interés por la gente” y de “interés por la producción”, la cual representa esencialmente las
dimensiones de la Ohio State sobre la consideración y la estructura de inicio o las dimensiones de
Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción.
El grid no muestra los resultados sino, más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un
líder con respecto a obtener resultados. Se
encontró que los gerentes se desempeñan en
un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo con
uno 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo
country club). Desafortunadamente, la matriz
ofrece un mejor marco para conceptuar el
estilo del liderazgo que para presentar
cualquier nueva información tangible que
aclare el predicamento del liderazgo, ya que
hay muy poca evidencia substancial para
adoptar la conclusión de que el estilo 9,9 es
más eficaz en todas las situaciones.
Los estudios escandinavos: Hoy en día, los
investigadores de Finlandia y Suiza han
estado reevaluando la posibilidad de que haya
solamente dos dimensiones que capturen la
esencia del comportamiento de liderazgo. Su
premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento
orientado al desarrollo. Éstos son los líderes que valoran la experimentación, buscan nuevas
ideas y generan y ponen en práctica el cambio. Así que los investigadores escandinavos han
estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensión (orientación
al desarrollo) que esté relacionada con la eficacia del líder.
La primera evidencia es positiva, han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento líder
orientado al desarrollo como una dimensión separada e independiente. Parece que los líderes que
demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son
considerados más competentes por sus subordinados.
Teorías de las contingencias: Para aquellos que estudiaban el fenómeno del liderazgo era cada
vez más claro que predecir el éxito del liderazgo era más complejo que aislar algunas
características o comportamientos preferidos. Una cosa era señalar que la eficacia del liderazgo
dependía de la situación y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones
situacionales. Aquí consideraremos 5 planteamientos para aislar las variables situacionales: el
modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio de
miembro a líder y los modelos camino-meta y de participación del líder:
El modelo de Fiedler: Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado
entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da
control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del
compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es
orientada a la tarea o a las relaciones. Aisló tres conceptos:
-
Relaciones líder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su líder.
-
Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.
1,9
9,9
Gerencia estilo Gerencia de
country club equipo
5,5
Gerencia de organización
del hombre
1,1
9,1
Gerencia Obediencia a la
empobrecida autoridad
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