-
Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder
como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de
salario.
Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del comportamiento
al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la personalidad con sus clasificación
situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una función de ambas.
Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una situación requiere de un líder
orientado a la tarea y la persona en el puesto está orientada a las relaciones, tiene que modificarse
la situación o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima. El
estilo de liderazgo es innato en la persona ¡Ud. NO puede cambiar su estilo para ajustarse a las
situaciones cambiantes!.
La teoría situacional de Hersey y Blanchard: Se ha utilizado como un instrumento eficaz de
entrenamiento en algunas compañías. Según esta teoría el liderazgo exitoso se logra al
seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad
de los seguidores.
El énfasis en los seguidores refleja la realidad que constituye el que los seguidores acepten o
rechacen al líder. Ésta es una dimensión importante. El término disponibilidad se refiere a la
medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas.
El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso más
adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos
específicos del líder:
-
Comunicar: (tarea alta – relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué,
cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
-
Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
-
Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el seguidor comparten la toma de
decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.
-
Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.
Teoría del intercambio líder-miembro: Sostiene que debido a las presiones de tiempo, los líderes
establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos
forman el grupo interno (son de confianza, obtienen muchísima atención, etc.). otros subordinados
caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas
preferidas que éste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones
de la autoridad formal.
Teoría del camino-meta: La esencia de la teoría es que la función del líder no consiste en asistir a
los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar que
sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. El termino
camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el camino para
ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y
hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo obstáculos y peligros.
De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal
grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de
satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que haga que el
subordinado necesita una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la
instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz. House
identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
1)
El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.
2)
El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados.
3)
El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisión.
4)
El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se
desempeñen a su nivel más alto.
La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos
comportamientos dependiendo de la situación.
Modelo de la participación del líder: Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en
la toma de decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para
actividades rutinarias, por ende el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la
estructura de la tarea.
Proporciona una serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de
participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de
situaciones. El modelo es un complejo árbol de decisiones que incorpora 12 contingencias (cuya
alternativa puede ser identificada mediante opciones “si” o “no”) y cinco estilos alternativos de
liderazgo. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en
una situación dada: Autocrático I (AI), Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de
Grupo II (GII):
AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisión usando cualesquiera hechos que
tenga a la mano.
AII: Ud. obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la
solución al problema. Podría o no decirles acerca de la naturaleza de la situación que
enfrenta. Ud. busca de ellos únicamente los hechos relevantes, no su opinión o consejo.
CI: Ud. comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus
ideas y sugerencias. Sin embargo la decisión final es suya solamente.
CII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo
colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces Ud. toma la decisión que podría o no
reflejar la influencia de sus subordinados.
GII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a
coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.
Autoridad Y Poder:
El poder, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o
grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en
una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a
ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
Aunque existen muchas bases de poder, el poder que más nos interesa es el poder legítimo. Éste
emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y
deberes, con fundamento en el cual un puesto” es aceptado como “legítimo” por los individuos. En
las empresas privadas, la autoridad de un puesto procede primordialmente de la institución social
(“conjunto de derechos”) de la propiedad privada. En el gobierno, tal autoridad procede
básicamente de la institución del gobierno representativo.
El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Éste es el poder del
conocimiento. Médicos, abogados y profesores universitarios están en condiciones de ejercer
considerable influencia en los demás por el respeto que se les tiene en razón de sus conocimientos
especializados. Asimismo, el poder también puede existir como poder de referencia, esto es, como
la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los demás creen en ellos y sus ideas.
En este sentido, Martín Luther King poseía un poder legítimo casi nulo, pero en virtud de la fuerza
de su personalidad, ideas y capacidad oratoria influyó enormemente en la conducta de mucha
personas. De la misma manera, también una estrella de cine o un héroe militar podría poseer un
poder de referencia considerable.
Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensas. Poseedores de escaso poder del puesto, los agentes de compras pueden ejercer en
cambio enorme influencia mediante su capacidad para acelerar o retrasar la adquisición de un
repuesto indispensable.
El poder coercitivo es otro tipo de poder. Aunque estrechamente relacionado con el poder de
recompensa y producto normalmente del poder legítimo, este es el poder de castigar, ya sea
despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o del poder legítimo. Cuando se
habla de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que
otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan implicados otros factores, como la
personalidad y el estilo de trato con los demás.
Los Grupos En La Organizaciones: Definición Y Clasificación:
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que
se han juntado para lograr objetivo particulares.
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven
en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se
pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los
más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:
1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:
Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las
tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La
permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su
composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una
empresa.
Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos
o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada,
disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de
un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.
2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:
Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con
unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y
dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una
tripulación de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y
planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de trabajo,
departamentos, comisiones..., todos ellos, independientemente de otros criterios,
comparten su carácter formal.
Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no están
estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las
necesidad de un contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que
casi siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las
relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la
satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que
se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten
una misma problemática, etc.
3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;
Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo.
Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de
proyectos.
Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre
diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociación.
Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales.
Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de
sensibilización.
4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:
Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
dirección ("vértice estratégico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("línea
media"), hasta los grupos no directivos ("núcleo operativo").
Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales,
grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la producción,
investigación, etc.) basados en competencias particulares, y comités temporales,
creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de
decisiones.
5. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:
Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales,
relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y
los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que
compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de
un mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de ventas" en el que, entre otras condiciones,
se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competición entre sus
miembros).
Funciones Que Desempeñan:
Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la modificación de
conductas, actitudes y valores y en el disciplinamiento de sus miembros. Como ya se señaló,
ejercen presión sobre miembros que incumplen las normas a fin de que se adhieran a ellas. Son
útiles además en la toma de decisiones y la negociación. Miembros con diversos antecedentes
pueden aportar diferentes perspectivas al proceso de toma de decisiones. Esto no significa, sin
embargo, que las decisiones grupales siempre sean mejores que las decisiones individuales.
Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación. Así, la comunicación
diferirá cuando se le canalice a través de un miembro clave o fluya libremente entre todos los
miembros de un grupo. Asimismo, cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en
la motivación. Si, por ejemplo, los miembros de un grupo participan en el establecimiento de
objetivos, es probable que se comprometan más profundamente con el cumplimiento de las metas
grupales. Finalmente, el liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. La
comprensión de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las
interacciones entre líderes y seguidores, así como al de las interacciones entre todos los miembros
del grupo.
Los grupos también ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfacción social a sus miembros,
lo mismo que una sensación de pertenencia y de apoyo a las necesidades de los individuos. Otro
beneficio de los grupos es que promueven la comunicación y dan seguridad.
Tipos De Grupos:
-
Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto de
subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de una escuela
primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el director de auditorias
postales y sus cinco inspectores.
-
Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del
grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar
relaciones de mando. Por ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen
en el campus de la universidad, podría requerir de comunicación y coordinación entre el
director de asuntos académicos, el director administrativo de los estudiantes, el jefe de
servicios escolares, el director de seguridad y el consejero del estudiante. Tal formación
constituiría un grupo de tarea. es de notarse que todos los grupos de mando son también
grupos de tarea, pero debido a que estos últimos pueden cruzar a lo largo de la
organización, lo contrario no necesariamente es verdad.
-
Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando común o
de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. Esto
es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de
vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores
condiciones de trabajo representan la formación de una unión para favorecer su interés
común.
-
Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros
individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas formaciones
grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de
la situación de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia étnica: en el
apoyo del equipo de fútbol o en sostener puntos de vista políticos similares, por mencionar
algunas características.
La Gestión Del Grupo De Trabajo. Estructura:
Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y tomar
decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo
que requiere del esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es simplemente la suma de la
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