especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos
funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la
cadena de mando.
La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades
estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en
departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y quepo
y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Aún
más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto menos
costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la
especialización crea conflictos entre las subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia
es algo que todos hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las
personas que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. La burocracia
es eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para
los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.
La estructura matricial o de matriz: Otra opción popular para el diseño organizacional es la
estructura matricial o de matriz. Esencialmente la matriz combina dos formas de
departamentalización: funcional y de producto.
La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma
rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite agrupar y
compartir los recursos especializados a través de los productos. Su mayor desventaja es la
dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen
sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por
productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre
los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales.
Aún más, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un
producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos
fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.
La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los
empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus gerentes de
producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando.
La departamentalización: La limitación del número de subordinados a los que es posible
supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la
departamentalización. La agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, al
menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. No obstante, los patrones
básicos para la agrupación en departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de
actividades. De entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones. Algunos tipos de
departamentalización son:
-
Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es común en muchas
empresas, en las que (por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo) la jornada
laboral normal no sería suficiente. Por ejemplo: Hospitales, plantas eléctrica, etc.
-
Departamentalización por función empresarial o funcional: Expresa lo que la hace
típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y deseable
para los demás, las funciones empresariales básicas son la producción, venta y
financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como
ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.
-
Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que operan en
regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades
que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo,
un administrador.
-
Departamentalización por tipo de clientes: Cuando cada una de las actividades de una
empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de
departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.
Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta manera
cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente
definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de Préstamos inmobiliarios
e hipotecarios, banca agrícola, etc.
-
Departamentalización por procesos o equipos: Se aplica fundamentalmente a los procesos
de manufactura de un departamento o con un equipo determinado. La instalación de un
sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas
delimitaciones funcionales.
-
Departamentalización por productos: La agrupación de actividades con base en productos
o líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y
multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptan esta
modalidad de departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por función
empresarial.
Unidad estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como
unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de
productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una UEN debe cumplir
por lo general criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misión propia, diferente a las
de otras UEN; 2) contar con grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus propios planes de
integración, distintos a los de otras UEN; 4) administrar sus recursos en áreas clave, y 5) poseer
dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.
Opciones Actualizadas De Diseño:
Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones para
desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas computan con
mayor eficacia. Describiremos tres de estos diseños estructurales: la estructura de equipo, la
organización virtual y la organización sin fronteras.
La estructura de equipo: Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de
coordinación, se tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de
equipo es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel
del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tanto
generalistas como especialistas.
La organización virtual: ¿Por qué ser dueño cuando se puede rentar? Ésta es la esencia de la
organización virtual (a veces también llamada de red u organización modular), es una pequeña
organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En
términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna
departamentalización.
La organización sin fronteras: El presidente del consejo de administración de General Electric,
Jack Welch, acuñó el término organización sin fronteras para describir su idea de lo que quería que
fuera GE. Welch quería convertir su compañía en una “tienda de abarrotes familiar de $60 mil
millones”. Esto es, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los límites verticales y
horizontales dentro de GE y derribar las barreras externas entre la compañía y sus clientes y
proveedores. La organización sin barreras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos
ilimitados de control y reemplazar los departamentos con equipos facultados.
Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al mínimo el estatus y
el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde el grano de la cima
no es diferente al grano del fondo. Los equipos interfuncionales, las prácticas participativas en la
toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360º (donde los compañeros y
otras personas de arriba y por abajo del empleado evalúan su desempeño) son ejemplos de lo que
GE está haciendo para destruir sus fronteras verticales. Los departamentos funcionales crean
barreras horizontales. La manera de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos
funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos. Cuando está
operando completamente, la organización sin fronteras también rompe las barreras para sus
constituyentes externos y las barreras creadas geográficamente.
Tecnología Y Estructura. Sus Efectos Sobre Los Empleados: El término tecnología se refiere a
la forma de cómo una organización transforma sus insumos en productos. Cada organización tiene
cuando menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en
productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co., usa predominantemente el proceso de línea de
ensamblaje para fabricar sus productos.
Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura. El tema común
que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir que las tecnologías
tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones
automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las
demandas de los clientes.
¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque la relación no es
muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con estructuras más altas y
más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la
formalización. Los estudios muestran consistentemente que la rutina está asociada con la
presencia de manuales de operación, descripciones de puestos y otros documentos formalizados.
Finalmente se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la centralización.
Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura centralizada,
mientras las tecnologías no rutinarias, se basan muy fuertemente en el conocimiento de los
especialistas, y se caracterizan por la delegación de la toma de decisiones.
El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas,
materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad,
más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos.
Algunos otros beneficios son:
-
Contribución a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante, al reemplazar al
ser humano por máquinas y equipos cuando las condiciones son extremadamente
exigidas, riesgosas o insalubres.
-
Posibilidad de que el hombre haga trabajos más interesantes y desarrolle así los mejores
atributos de su personalidad.
-
Potencial reducción de la jornada laboral, con ayuda de la automatización.
-
Generación de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la tecnología en el
crecimiento económico.
-
Acceso a mejores productos a más bajo precio.
Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los problemas asociados a
los adelantos tecnológicos, como los embotellamientos de tránsito, la contaminación del aire y el
agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de privacidad a causa de la aplicación de la
tecnología de computación. Todo esto influye en el humor del empleado que, por ejemplo, puede
llegar tarde a trabajar por culpa de un embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y
rendir menos en el puesto de trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado la tecnología
son:
-
Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre común frente a los tecnólogos, los instrumentos
y los cerebros artificiales.
-
Desocupación, al reemplazarse al hombre por la máquina.
-
Recesión económica, derivada del desempleo.
-
Dificultad de adaptación y obsolescencia humana.
-
Estratificación del personal en dos categorías: el altamente calificado y el que desempeña
tareas rutinarias.
-
Anulación de la personalidad.
El Ambiente Organizacional, Influencia Sobre Los Individuos Y La Organización:
El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella
que potencialmente afecta su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes,
competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión públicos y otros
similares.
¿Por qué el ambiente de una organización puede afectar la estructura de ésta? Por la
incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos
(pocas fuerzas cambian en su ambiente). Los ambientes estáticos crean significativamente menos
incertidumbre para los gerentes que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza
para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de
aminorar la incertidumbre ambienta es a través de ajustes en la estructura de la organización.
La investigación reciente ha ayudado a precisar lo que significa incertidumbre ambiental. Se ha
encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organización:
capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los
ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a la
organización en momentos de relativa escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante da margen
para que una organización cometa errores, no así la escasez de capacidad.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad. Donde hay un
alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil que la gerencia
pronostique con precisión las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es, el
grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples
son homogéneos y concentrados. Esto podría describir a la industria tabacalera, puesto que hay
relativamente pocas empresas. Es fácil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la
competencia. En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión
se les denomina complejos. Éste es, en el fondo, el ambiente actual en el negocio de servicios de
computación en el campo de la conexión a Internet. Parece que cada día hay otro “nuevo niño en
la cuadra” con el que los proveedores de Internet tienen que tratar.
Dada esta definición tridimensional del ambiente, podemos ofrecer algunas conclusiones
generales. Existe evidencia que relaciona los grados de incertidumbre ambiental con las diferentes
disposiciones estructurales. Específicamente, mientras más escaso, dinámico y complejo sea el
ambiente, más orgánica debe ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría en un
ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.
Comunicación. Propósito De La Comunicación:
La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar
en condiciones de comprenderla.
La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el control,
la motivación, la expresión emocional y la información.
La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. Las
organizaciones tienen jerarquías de autoridad y guías formales a las cuales deben atenerse los
empleados. Por ejemplo, cuando se pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe
inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propósito de seguir la
descripción de su puesto o de cumplir con las políticas de la compañía, la comunicación cumple
una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando
los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más que los demás,
informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento.
La comunicación favorece la motivación al aclarara a los empleados lo que se ha hecho, si se
están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar su rendimiento, si es que está por
debajo del promedio. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el
progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimulan la
motivación y requieren de la comunicación.
La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los
miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La comunicación, por tanto, proporciona un
alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.
La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de facilitador de la toma
de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones al transmitir la información para identificar y evaluar las opciones alternativas.
Para que los grupos se desempeñen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control
sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresión emocional y
tomar las decisiones.
Proceso De Comunicación:
La comunicación puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de comunicación
ocurren cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo.
Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a
transmitir. Éste pasa a través de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado
(convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor,
quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una
transferencia de significado de una persona a otra.
Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, la actitud,
los conocimientos y el sistema sociocultural.
El mensaje es el producto físico real de la fuente codificadora. “Cuando hablamos, el habla es el
mensaje””. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje” el código o el grupo de símbolos que
usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje y las decisiones que tomamos al
seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido, afectan nuestro mensaje.
El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y
determinar cuál canal es formal y cuál es informal. Los canales formales están establecidos por la
organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de
los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organización. Otras formas
de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organización.
El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda
recibirse, sus símbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la
decodificación del mensaje. Así como el codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus
actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor está igualmente restringido.
El último eslabón en el proceso de la comunicación es el circuito de retroalimentación. “Si una
fuente de comunicación decodifica el mensaje que codificó, si el mensaje se pone de nuevo en el
sistema, surge retroalimentación”. La retroalimentación consiste en verificar si tuvimos éxito al
transferir nuestros mensajes como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el
entendimiento se ha logrado o no.
Medios De Comunicación:
Los medios de comunicación escrita y oral poseen características favorables y desfavorables; por
consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que las cualidades favorables de cada
género se complementen entre sí. En la selección de medios se deben considerar el comunicador,
el público y la situación.
Comunicación escrita: La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros,
referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado
después a un extenso público mediante el correo. La comunicación escrita también promueve la
uniformidad de políticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.
Las desventajas de este tipo de comunicación es que los mensajes escritos generan grandes
cantidades de papel, pueden resentirse de un expresión deficiente en caso de que sus autores
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong