sean ineficaces y no brindan retroalimentación inmediata. En consecuencia, puede pasar mucho
tiempo antes de que se sepa si un mensaje fue recibido y debidamente comprendido.
Comunicación oral: La principal ventaja de la comunicación oral es que hace posible un rápido
intercambio con retroalimentación inmediata. La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos
puntos. En una interacción frente a frente, el efecto es visible. Además, una reunión con el superior
puede concederle al subordinado una sensación de importancia. Obviamente las reuniones, ya
sean informales o planeadas, pueden contribuir enormemente a la comprensión de toda clase de
asuntos.
Sin embargo, la comunicación oral también presenta desventajas. No siempre permite ahorrar
tiempo, como lo sabe todo administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados.
Estas reuniones pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.
Comunicación no verbal: La gente se comunica por muchos medios. Lo que una persona dice
puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicación no verbal, como las expresiones
faciales y los movimientos corporales. Es de suponer que la comunicación no verbal apoye a la
verbal, pero no siempre es así. Por ejemplo, un administrador autocrático puede golpear la mesa
con el puño mientras anuncia que en adelante se pondrá en práctica la administración participativa;
esta comunicación contradictoria creará ciertamente un vacío de credibilidad. Éste sería un
ejemplo de “ruido” en el modelo del proceso de comunicación. Es evidente que la comunicación no
verbal puede apoyar o contradecir a la comunicación verbal, lo que explica el dicho de que las
acciones son más elocuentes que las palabras.
Flujo De La Comunicación:
En una organización efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia
arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho énfasis en la comunicación descendente, pero
se cuenta con abundantes evidencias de que si la comunicación sólo fluye hacia abajo, habrá
problemas. Podría decirse que la comunicación eficaz debe partir del subordinado, lo que significa
primordialmente comunicación ascendente. Pero la comunicación también fluye horizontalmente,
esto es, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y diagonalmente, lo que
involucra a personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí.
Descendente: La comunicación descendente fluye de personas en los niveles superiores a
personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe
especialmente en organizaciones de atmósfera autoritaria. Entre los tipos de medios empleados
para la comunicación descendente oral están instrucciones, discursos, reuniones, el teléfono,
altavoces, etc. Son ejemplos de comunicación descendente escrita los memorándums, cartas,
manuales, folletos, procedimientos, etc.
Desafortunadamente es común que la información se pierda o distorsione al descender por la
cadena de mando. El solo hecho de que la dirección general de una empresa emita políticas y
procedimientos no garantiza por sí mismo la comunicación. En consecuencia, es esencial contar
con un sistema de retroalimentación para determinar si la información fue percibida tal como se lo
propuso el emisor.
El flujo descendente de información a través de los diferentes niveles de la organización es muy
tardado. Las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos administradores de alto nivel insisten
en que la información sea directamente remitida a la persona o grupo que requiere de ella.
Ascendente: La comunicación ascendente circula de subordinados a superiores y continúa su
ascenso por la jerarquía organizacional. Por desgracia, este flujo suele verse obstaculizado por
administradores de la cadena de comunicación que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes
toda la información, especialmente noticias desfavorables. No obstante, la transmisión objetiva de
información es esencial para efectos de control. La alta dirección debe conocer específicamente
los datos de desempeño de producción, la información de comercialización, los datos financieros,
etc.
La comunicación ascendente es fundamentalmente no directiva y suele estar presentes en ámbitos
organizacionales participativos y democráticos. Los medios más usuales para la comunicación
ascendente son los sistemas para la presentación de sugerencias, los procedimientos de apelación
y conciliación, los sistemas de presentación de quejas, las sesiones de asesoría, las reuniones
grupales, la práctica de una política de puertas abiertas, las entrevistas de salida y el defensor de
derechos, etc.
Para que la comunicación ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones en las que
los subordinados se sientan libres de comunicarse. Puesto que el ambiente organizacional se ve
fuertemente influido por la alta dirección, la responsabilidad de crear un libre flujo de comunicación
recae en gran medida en los superiores.
Cruzada: La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información, entre personas de
iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes
niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Este tipo de comunicación sirve para
acelerar el flujo de la información, procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicación no sigue la ruta
marcada por la jerarquía organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de
mando.
Dado que la información puede no seguir la cadena de mando, es necesario contar con
protecciones para evitar problemas potenciales. Específicamente, la comunicación cruzada debe
apoyarse en el entendido de que 1) las relaciones cruzadas serán estimuladas siempre que
resulten apropiadas, 2) los subordinados se abstendrán de establecer compromisos que excedan
su autoridad y 3) los subordinados mantendrán informados a sus superiores de las actividades
interdepartamentales importantes. En pocas palabras, la comunicación cruzada puede crear
dificultades, pero es indispensable en muchas empresas para responder a las necesidades del
complejo y dinámico entorno organizacional.
Barreras Y Fallas:
Quizá no sea de sorprender que los administradores se refieran frecuentemente a las fallas de la
comunicación como uno de sus problemas más importantes. Sin embargo, los problemas de
comunicación suelen ser síntomas de problemas más profundos. Así, el administrador perceptivo
buscará las causas de los problemas de comunicación en lugar de limitarse a combatir los
síntomas. Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión del
mensaje, el receptor o la retroalimentación. A continuación nos ocuparemos de barreras
específicas a la comunicación:
Falta de Planeación: es infrecuente que la buena comunicación sea obra del azar. Muy a menudo
la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propósito de su mensaje. No
obstante, establecer las razones de una instrucción, seleccionar el canal más rápido y elegir el
momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la
resistencia al cambio.
Supuestos Confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no
comunicados en los que se basa un mensaje. Los supuestos no aclarados por ambas partes
pueden resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad.
Distorsión Semántica: La cual puede ser deliberada o accidental. El anuncio de que “Vendemos
por menos” es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: ¿menos de qué? Las palabras
pueden provocar reacciones distintas. Para lagunas personas el término “gobierno” puede
significar interferencia o gasto deficitario, pero para otras puede significar ayuda, trato igual y
justicia.
Mensajes Deficientemente Expresados: Aun siendo claras las ideas del emisor de la
comunicación, su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala
organización, oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de
claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad, que puede ser costosa, se puede
evitar si se pone más cuidado en la codificación del mensaje.
Barreras a la Comunicación en el Ámbito Internacional: La comunicación en el ámbito internacional
es todavía más difícil a causa de las diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesía.
Pérdida por Transmisión y Deficiente Retención: Un mensaje que debe ser transferido en una serie
de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente
retención de información es también otro problema serio. Así, la necesidad de repetir el mensaje y
de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compañías suele usarse más de un
canal para comunicar el mismo mensaje.
Escucha Deficiente y Evaluación Prematura: Son muchos los buenos conversadores pero pocos
los que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas que intervienen en una conversación
con comentarios sin relación con el tema. Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere
asimismo que el escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la
tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por
comprender el marco de referencia del hablante. En pocas palabras, escuchar con empatía puede
reducir algunas de las frustraciones de la vida en las empresas y resultar en una mejor
comunicación.
Comunicación Interpersonal: La comunicación eficaz es más que sencillamente transmitir a los
empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. Para
una verdadera mejora de la comunicación no suelen requerirse costosos y sofisticados (así como
impersonales) medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la
comunicación frente a frente.
Desconfianza, Amenaza y Temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicación.
en un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con
escepticismo. La desconfianza puede ser producto de la incongruencias en la conducta del
superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle
transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero verídica. De igual modo, ante la
presencia de amenazas (reales o imaginarias) la gente tiende a replegarse, adoptar una actitud
defensiva y distorsionar la información. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza,
el cual facilita la comunicación abierta y honesta.
Periodo Insuficiente para la Adaptación al Cambio: El propósito de la comunicación es efectuar
cambios que pueden afectar seriamente a lo empleados. Algunas comunicaciones apuntan a la
necesidad de capacitación adicional, ajustes profesionales, etc. Los cambios afectan a las
personas de distintas maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno
significado de un mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia máxima, es importante no forzar
el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de Información: Podría pensarse que un más abundante e irrestricto flujo de
información ayudaría a la gente a resolver sus problemas de comunicación. Pero un flujo irrestricto
puede dar como resultado un exceso de información. Cada individuo responde a la sobrecarga de
información de distinta manera. Primeramente puede desestimar cierta información. En segundo
término, si un individuo se ve abrumado por demasiada información, puede cometer errores al
procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de información ya sea
permanentemente o con la intención de ponerse al día en el futuro. En cuarto lugar, la gente puede
filtrar información. La filtración puede ser útil cuando se procesa primero la información más
urgente e importante y se concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes.
Finalmente, las personas reaccionan a la sobrecarga de información sencillamente rehuyendo la
tarea de comunicación. Algunas reacciones a la sobrecarga de información son en realidad
tácticas de adaptación y por lo tanto en ocasiones pueden ser válidas.
Otras Barreras a la Comunicación: Aparte de las barreras mencionadas a la comunicación efectiva,
existen muchas otras. En el caso de la percepción selectiva, los individuos tienden a percibir lo que
esperan percibir. La influencia de la actitud, es la predisposición a actuar o no actuar de cierta
manera. Otras barreras más son las diferencias de categoría y poder. Así mismo cuando la
información tiende a atravesar varios niveles de la jerarquía tiende a sufrir distorsiones.
La Cultura Organizacional. ¿Qué Es Y Qué Hace La Cultura Organizacional?:
Como sistemas sociales que son, las organizaciones tienen su cultura, que constituye un elemento
fundamental para comprenderlas y estudiarlas. La cultura es el conjunto de modos de pensar,
sentir y actuar (tales como: costumbres, creencias, actitudes, lenguajes, hábitos, valores, normas,
conocimientos), los que, al ser asumidos y compartidos por una pluralidad de personas y/o grupos,
sirven objetiva y simbólicamente para hacer de ellos una comunidad diferenciada y específica.
Las culturas organizacionales presentan las siguientes características:
Constituyen un atributo de la identidad de la organización.
Pueden o no estar formalizadas.
Se instalan por imitación, interacción y aprendizaje.
Son aceptadas y aplicadas por los integrantes de la organización mientras pertenecen a
ella.
Se refuerzan y realimentan a través de los propios criterios que instituyen. No obstante,
son dinámicas y suelen experimentar cambios que con frecuencia escapan al control de la
organización y sus miembros.
Se desarrollan en un marco de interacciones recíprocas con el contexto.
Pueden tener perfil propio o tender a emular a otras culturas organizacionales exitosas.
La experiencia demuestra que la cultura generalmente constituye una importante fortaleza o bien
un lastre para la organización. Algunas promueven la innovación, los desafíos que conducen al
progreso y fomentan la iniciativa. Otras coartan a los participantes, los anulan y los adormecen. De
una u otra forma, la cultura resulta un elemento clave para la vida de cualquier organización. Todo
dirigente debe tener en cuenta que los sistemas sociales –como las organizaciones- son sistemas
culturales, y actuar entonces en consecuencia.
La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de
definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo,
transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la
generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a
unir a la organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los
empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y
moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Creación Y Mantenimiento De La Cultura:
La cultura de una organización no surge del aire. Una vez establecida, raramente se desvanece.
Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben
principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que ha tenido con esas empresas.
Esto nos lleva a la última fuente de la cultura de la organización: sus fundadores.
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial
de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización. No están restringidos
por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los
miembros de la organización.
Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la organización que actúan
para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo, el
proceso de selección, los criterios para la evaluación del desempeño, la capacitación y las
actividades de desarrollo de la carrera, etc. Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente
importante en el mantenimiento de una cultura: las practicas de selección, las acciones de la alta
dirección y los métodos de socialización.
La selección: El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos
individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Esto puede ser a propósito o
inadvertidamente.
La alta gerencia: Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen
normas que se filtran hacia abajo a través de la organización; por ejemplo, si tomar riesgos es
deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la
vestimenta apropiada; qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y
otras recompensas.
La socialización: Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de personal, los
nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez
sea más importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a
perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá
ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso se denomina socialización.
Culturas Fuertes Y Culturas Débiles:
Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las culturas fuertes y las débiles. El argumento
que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del
empleado y están relacionadas más directamente con una menor rotación del personal.
En una cultura fuerte, se sostienen con más intensidad y se comparten ampliamente los valores
centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores centrales y mayor sea su
compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura. En consistencia con esta definición, una
cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el
alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de
comportamiento.
Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de empleados. Una
cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la
organización. Tal unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso
organizacionales. A su vez estas cualidades disminuyen la propensión del empleado a abandonar
la organización. Por contrapartida, una cultura débil tiene exactamente las características
opuestas.
Cambio Y Desarrollo De Las Organizaciones:
Vivimos en un mundo turbulento, que impone cambios frecuentes a las organizaciones. Ahora
bien, si se han de producir cambios organizacionales, interesa identificar en primer lugar los
factores que lo motivan. Sin entrar en enumeraciones exhaustivas, nos limitaremos a señalara los
que más corrientemente los causan en la realidad y que son mencionados también con mayor
frecuencia por la bibliografía y los expertos:
Factores Externos:
-El mundo cambiante en que vivimos, en general.
-Los mercados, cada vez más turbulentos, innovadores y globalizados.
-El ritmo exponencial de cambio tecnológico, que incide decisivamente en las
organizaciones, con sus constantes exigencias en materia gerencial y
transformaciones originadas por la automatización.
-Los recursos, que tanto ofrecen nuevas opciones como se acentúa su escasez (lo
que da lugar a acciones para evitar el desperdicio que tienen un sensible impacto
en la organización, como los programas de calidad total y la producción justo a
tiempo.
Factores Internos:
-Estrategias innovadoras de la dirección.
-Problemas y conflictos internos, que a veces tratan de soslayarse tomando a los
empleados como chivos expiatorios, pero que, en definitiva, suelen terminar en
cambios organizacionales.
-Las acciones de los agentes de cambio.
Hay distintas clases de cambio organizacional. La bibliografía y la evidencia empírica ofrecen un
buen número de categorizaciones sobre el particular, algunas de las cuáles guardan similitudes
entre sí. A título de ejemplo, podemos citar las siguientes:
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong