Según su motivación.
-Cambio compulsivo: En su forma más común, el cambio es compulsivo. Nace de
la comprobación de que el progreso está hecho de cambios y deduce que todo -
cambio es progreso. No necesita un modelo de cambio o un objetivo explícito, el
cambio es suficiente en sí mismo.
-Cambio imitativo: El cambio imitativo sigue un modelo pero continúa sin objetivo.
“Si nuestros competidores cambian sus estructuras, nosotros debemos hacer otro
tanto para poder seguir siendo competitivos”.
-Cambio creador: Es la esencia de la estrategia, motor de las estructuras de la
empresa. Requiere un objetivo y un modelo, esto es, un concepto integrado de la
empresa en su medio.
Según su origen:
-Cambio inducido: Es aquél que se origina en el seno de la organización.
-Cambio no planeado: es el que se produce principalmente por la influencia del
contexto.
Según su magnitud:
-Cambio a gran escala.
-Cambios menores.
Según su ritmo:
-Cambio gradual o paulatino.
-Cambio radical.
Según su enfoque.
-Cambio estructural y/o tecnológico: Habrá de ejercer considerable presión en los
miembros de la empresa.
-Cambio terapéutico: Consistente en aconsejar y alentar a agentes de la
organización para que modifiquen sus actitudes y comportamiento de acuerdo con
algún modelo que se proponga.
Determinación De La Necesidad De Cambio. Manejo:
Debemos considerar cuáles son los aspectos que están actuando sobre la organización y que
hacen necesario poner en marcha el “proceso de cambio” y tratar de comprender que el origen y la
necesidad del mismo pueden tener un origen externo o uno interno, los cuales ya mencionamos
con anterioridad. Un ejemplo es cuando el cambio esta originado por el propio crecimiento (en
número de miembros y comunidades) de la organización.
En muchas ocasiones, la necesidad de cambio en las organizaciones se origina fuera de éstas:
transformaciones socioeconómicas, tecnológicas o de legislación.
A veces el tema es simple: la organización no tiene otra alternativa que cambiar. Son los casos en
que no hay alternativa. Por ejemplo, cuando se establece una nueva legislación. En estos casos
suele haber opciones respecto de cómo cambiar.
Veamos un ejemplo. A una organización no se le permite seguir funcionando como cooperativa de
trabajo, porque las actividades que se realizan son de abastecimiento y consumo. Por lo tanto hay
que cambiar el objeto social. No hay posibilidad de elección; el margen dentro del cual puede
moverse la organización en relación al cambio es nulo, debe hacerlo. Debe hacerlo y no puede
elegir si quiere cambiar o no.
Hay situaciones en las que, ante un factor externo, las organizaciones pueden optar, o no, por el
cambio. La libertad es mayor: si decide hacerlo, la opción es cómo cambiar.
En otras ocasiones la situación permite un mayor grado de elección. Una Organización
Comunitaria que hasta ese momento funcionaba “de hecho”, gestiona la personería jurídica. Se le
abren nuevas posibilidades: por ejemplo, la organización, luego de obtener la personería jurídica,
tiene la posibilidad de acceder al Programa Social “X”, que brinda financiamiento para construir
centros recreativos para los niños del barrio. Sin la personería jurídica no podría recibir fondos de
ese programa o de ningún otro programa estatal. En esta situación hay cierto grado de elección en
ambas direcciones: si cambiar y cómo cambiar.
Fuerzas Para El Cambio:
Más y más organizaciones hoy en día enfrenta un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez,
está requiriendo que dicha organizaciones se adapten. “¡Cambiar o morir!”, es el grito entre los
gerentes en todo el mundo hoy en día. Existen seis fuerzas específicas que están actuando como
estimulantes del cambio.
La naturaleza de la fuerza laboral: Casi toda organización está teniendo que ajustarse al ambiente
multicultural. Las políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y
mantener esta fuerza laboral más diversa. Y muchas compañías están teniendo que gastar
grandes cantidades de dinero en capacitación para actualizar las habilidades de los empleado en
lectura, matemáticas, computación y otras áreas.
La tecnología: Está cambiando los trabajos y las organizaciones. La sustitución de la supervisión
directa por el control por computador da como resultado extensiones más amplias de control para
los gerentes y organizaciones más horizontales. La sofisticación de la tecnología de la información
está haciendo que las organizaciones sean más responsivas. Las empresas hacen ahora en una
fracción de tiempo lo que antes hacían en una década. Los individuos que hacen trabajos
estrechos, especializados y rutinarios están siendo reemplazados por equipos de trabajo cuyos
miembros pueden realizar múltiples tareas y participar activamente en decisiones de equipo.
Los colapsos económicos: Las tasas de interés se han vuelto más volátiles y las economías de los
países se han hecho más interdependientes. Existen fluctuaciones en las tasas de interés y en la
moneda. Se ven colapsos en los mercado de valores en los distintos países.
La competencia: La economía global significa que los competidores pueden venir del otro lado del
océano como si fuera del otro lado del pueblo. Una competencia mayor significa también que las
organizaciones establecidas necesitan defenderse contra los competidores tradicionales que
desarrollan nuevos productos y servicios, y también contra pequeñas firmas empresariales
innovadoras. Además hay mayores fusiones y consolidaciones y un crecimiento de los vendedores
al detalle especializados.
Las tendencias sociales: Sugieren cambios a los que las organizaciones tendrán que ajustarse.
Por ejemplo, ha habido una clara tendencia hacia el matrimonio y el divorcio durante las dos
décadas pasadas. La gente joven está retrasando el matrimonio y la mitad de estos terminan en
divorcio. Un resultado obvio de esta tendencia social es un número cada vez mayor de solteros
que sostienen un hogar y una creciente demanda de casas para solteros. Si Ud. está en el negocio
de edificios para vivienda, este es un factor importante. Además hay un incremento en la asistencia
a la universidad, lo cual provoca una mayor cantidad de profesionales dispuestos a trabajar.
La política mundial: Es inevitable creer que la política mundial afecta a las compañías, sobre todo
hoy en día con tanta globalización ¿Imagina Ud. que hubiera ocurrido si hoy siguiese existiendo el
muro de Berlín, o si la URSS existiera aún, o si el Apartheid rigiera aún? Definitivamente las
políticas e ideas de las compañías serían completamente distintas.
Cambio Planificado. Definición Del Estado. Diagnóstico De La Situación Actual:
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
1.
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
2.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o
varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el
apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
3.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado,
que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
1.
Diagnóstico de la situación.
2.
Determinación de la situación deseada.
3.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
4.
Ejecución de las acciones.
5.
Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que
podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia
dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la
situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que
podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar
sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. ¿Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de
resultados observables y de preferencias cuantificables?
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las Acciones. La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la
que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el
plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia
el logro de los objetivos.
Evaluación de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los
objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o
influencias explican esos resultados.
Administración Del Cambio. Estrategias:
Ahora consideraremos varios enfoque populares para administrar el cambio. Específicamente,
analizaremos el modelo clásico de los tres pasos de Lewin del proceso de cambio y presentaremos
el modelo de la investigación de la acción.
El modelo de los tres pasos de Lewin:
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de
un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:
las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el
cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y
se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”. Para modificar ese estado cuasi-
estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que
lo impiden o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1.
Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de comportamiento.
2.
Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado
o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos,
lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.
3.
Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la
meta.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada
(por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de
horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de
la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer
que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar
oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para
agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de
la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete
computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de
que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como
una parte de la actividad normal de trabajo.
En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es incuestionable: mayor
eficiencia a corto plazo.
Investigación de la acción:
La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática
de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la
información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para
administrar el cambio planeado.
El proceso de investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis,
retroalimentación, acción y evaluación.
Diagnóstico: El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigación de la acción,
empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los
miembros de la organización. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace
preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los
trabajadores.
Análisis: La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son
los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de
cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles
acciones.
Retroalimentación: La investigación de la acción incluye un manejo extensivo de los objetivos de
cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar
implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución. Así
que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos.
Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar
cualquier necesidad de cambio.
Acción: Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los
empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas
que han sido identificados.
Evaluación: Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la investigación de
la acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la información
inicial recolectada como punto de comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser
comparado y evaluado.
La investigación de la acción proporciona cuando menos dos beneficios. Primero, el problema es
enfocado. El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema
determina el tipo de acción de cambio. Segundo, debido a que la investigación de la acción
involucra de manera tan grande a los empleados en el proceso, la resistencia al cambio se ve
reducida.
Agentes De Cambio:
Los agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad
de administrar las actividades de cambio. Los agentes de cambio pueden ser gerentes o no
gerentes, empleados de la organización o consultores externos.
Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez más a consultores externos
temporales con conocimiento especializado en teoría y métodos de cambio. Los consultores
agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva más objetiva que la del personal interno. Sin
embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la
historia, cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización. Los consultores
externos también están más dispuestos a iniciar cambios de segundo orden (cambio que es
multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical), lo cual puede ser un beneficio o una
desventaja, porque no tienen que vivir con las repercusiones. En contraste, los especialistas del
personal interno o los gerentes, son a menudo más cautelosos ya que temen ofender a amigos y
asociados a largo tiempo.
Los agentes de cambio pueden cambiar esencialmente la estructura, tecnología, ubicación física y
gente.
Cambiar la estructura involucra hacer una alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos
de coordinación, rediseño del trabajo o variables estructurales similares. cambiar la tecnología
conlleva modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los métodos y equipos
utilizados. Cambiar la ubicación física cubre la alteración del espacio y los arreglos de distribución
en el lugar de trabajo. Cambiar a la gente se refiere a los cambios en las actitudes del empleado,
habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento.
UNIDAD IV: Planificación de Recursos Humanos
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