sentido contrario presentar un conjunto de propuestas alternativas con sus ventajas e inconvenientes
( COSTE – BENEFICIO ) y un posicionamiento del auditor respecto de sus pretenciones en virtud
de criterios técnicos.
Fase de negociación de la propuesta:
En esta fase se pretende eliminar los problemas de incomprensión, desviación o bloqueo que
pueden presentarse en la fase posterior de implementación.
En este sentido merece exquisito cuidado el lenguaje de comunicación de las opiniones y la
exposición de los hechos y de las causas de manera tal que la presentación de lo anterior debe ser
preciso y respetuoso y debe de intentarse que se acomode al modo de pensar de los interlocutores.
Fase de control de implementación:
El control de la implementación es el proceso en que la unidad de auditoría está capacitada para
iniciar y regular la conducta de las actividades, para que sus resultados se ajustes a las expectativas
y a los objetivos diseñados.
El auditor debe controlar el proceso de implementación para:
a)
Evitar desviaciones intencionales, que varíen los objetivos del reestructurador.
b)
Solucionar los problemas que se presenten durante el proceso de implementación.
Fase de evaluación del proceso de cambio de la organización:
La evaluación es la investigación sistemática del proceso de confección y una propuesta de
organización y de su aplicación.
En el proceso de evaluación se debe observar todo el proceso y no exclusivamente una parte del
mismo, es decir, la fijación de objetivos, la recopilación de datos, la presentación de diagnóstico y
la propuesta de organización, la negociación de la propuesta y el proceso de implementación y
control son los pasos que permiten evaluar en conjunto una actividad.
El proceso de evaluación comprende:
a)
Buscar indicadores que muestren el grado de eficacia y eficiencia
b)
Identificar los puntos débiles y los puntos fuertes
c)
Especificar los puntos fuertes y débiles, se deben incorporar estos conocimientos a la
dinámica de la actividad de la unidad que se audita
Los indicadores de gestión que indican eficiencia y eficacia no existen. En cada actividad hay que
crearlos, bajo el concepto de eficiencia y eficacia que se tiene.
3.3 ETAPAS DEL PROCESO DE AUDITORIA OPERATIVA
Comprende unas actuaciones que el departamento de Auditoría Interna debe practicar. Entre estas
actividades se pueden distinguir las actividades previas al trabajo de campo, posteriores y los costes
del proceso de auditoría.
Las actividades previas al trabajo de campo comprenden la planificación que debe realizarse para
efectuar a auditoría de un área
Desde el momento en que se inicia el proceso de auditoría se establece dos líneas de autoridad:
1)
Recopilación de antecedentes
2)
Planificación de auditoría en casos concretos
Recopilación de antecedentes: Se basa en el análisis documental de la información ubicada
físicamente en la unidad de auditoría.
Simultáneamente se procede a planificar la auditoría con los responsables de la unidad auditada que
comprende: la concreción de objetivos, el alcance del trabajo de auditoría, la identificación de los
principales temas y la metodología a aplicar en el proceso.
Una vez realizado esto, es necesario obtener un criterio genérico de la unidad, actividad, etc. A
auditar, lanzando un cuestionario protocolizado, que permita detectar las variables más
significativas.
La siguiente actividad es la integración de la información obtenida como antecedente y el
cuestionario protocolizado.
Esta situación permite conocer cual ha sido la evolución de la unidad, o actividad analizada en un
periodo de tiempo y se procede a realizar las entrevistas y la observación directa.
Las actividades de campo comprenden la aplicación de técnicas, que en el caso de la auditoría
operativa permitan evaluar la eficacia y eficiencia de un área. Entre las actividades de campo se
distinguen dos:
1)
La entrevista
2)
Los cuestionarios
Si bien la entrevista está basada en criterios de valor, los cuestionarios permiten contrastar la
información obtenida en la entrevista y posteriormente aplicar pruebas de verificación que sustenten
unas conclusiones sobre un área concreta.
Las técnicas que se aplican en la auditoría operativa no son diferentes de las que se aplican para
cualquier campo de la auditoría interna, si bien la auditoría operativa busca objetivos operativos,
estos deben de encuadrarse dentro del concepto de control interno, por ello la realización de
cursogramas permite obtener una visión de conjunto y determinar la importancia relativa del área o
actividad en el conjunto de la organización
La técnica del cursograma da una visión genérica de todo el proceso que comprende el alcance del
trabajo de auditoría. Normalmente se aplica para grandes empresas y en las pequeñas y medianas
empresas viene aplicándose el memorando que básicamente es una breve transcripción del proceso
a auditar.
ACTIVIDAD POSTERIOR AL TRABAJO DE CAMPO
El trabajo posterior consiste en el diagnóstico que se tiene que hacer de la actividad a auditar de tal
forma que lo que se afirma debe de coincidir con los datos obtenidos y al mismo tiempo el
diagnóstico debe ser comprensible, esto es, que explique con la mayor amplitud posible los datos
obtenidos en el trabajo de campo.
A continuación se elabora las propuestas y recomendaciones en un informe borrador que debe ser
cotejado con los responsables de la unidad a auditar y posteriormente se elabora el informe
definitivo que se presenta ante quien ha solicitado la auditoría, indicando en el mismo un buen
recordatorio de los objetivos perseguidos, los medios utilizados en la evaluación y los datos
principales que soportan el diagnóstico.
EL COSTE DEL PROCESO DE AUDITORÍA
Se puede decir que existen dos tipos de coste. Un coste de carácter operativo cuantificable y un
coste de carácter subjetivo no cuantificable que entraría del campo de los activos intangibles como
son el prestigio.
Los costes objetivos están obtenidos sobre la valoración de todos los medios y pruebas que se
aplican en el proceso de auditoría.
En relación con la valoración del proceso de auditoría se pueden distinguir tres clases de costes
asimilados a los procesos de planificación.
Los procesos de planificación se consideran a largo plazo cuando tienen un periodo de duración
superior a un año y tiene por finalidad implantar la función de auditoría en todos los ámbitos de la
organización.
La auditoría a medio plazo es aquella que tiene una duración de 1 año y tiene por finalidad la
elaboración de objetivos a auditar.
La auditoría a corto plazo es aquella de duración inferior a un año y tiene por finalidad la asignación
de recursos a cada auditoría
La planificación a largo y medio plazo significa seleccionar las áreas en la organización que se
auditarán y establecer unas prioridades en su realización. Las prioridades se determinan basándose
en un criterio de valoración del riesgo de las áreas de la organización.
Hemos de entender el riesgo como aquella posición que toma la empresa en distintas áreas
funcionales como son: el riesgo financiero, el riesgo en la contratación de personal...
3.4 CAPTACIÓN INFORMACIÓN Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
La captación de información tiene como principal dificultad detectar en primer lugar la información
de carácter significativa y en segundo lugar es necesario tener un esquema conceptual de cómo
ordenar y clasificar la información.
En tercer lugar hay que saber que medios hay a utilizar para obtenerla y por último es necesario
saber como se puede obtener al menor coste posible.
Como ya hemos indicado las fuentes de información del auditor interno son el propio entorno en el
que se desenvuelve la organización empresarial. Por ello se puede distinguir seis vías diferentes de
obtención de la información.
1)
Explotación de la información propia de la unidad de auditoría. Esto es un conocimiento
genérico de la organización, que comprende un diseño orgánico y funcional
2)
Los cuestionarios de chequeo
3)
Observación directa
4)
Entrevista
5)
Cuestionarios específicos que tienen por finalidad obtener información más precisa derivada
de un proceso de entrevista y de observación directa
6)
Pruebas de verificación
3.5 DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA
Los objetivos de una auditoría operativa pretenden evaluar el grado de economía, eficiencia y
eficacia y coherencia de las acciones de la compañía, en relación con los objetivos que tiene
establecidos. El diagnóstico de auditoría puede tener diferentes grados de sofisticación o
complejidad entre ellos cabe distinguir cuatro niveles diferentes:
1)
Comprende la etapa de implementación, cuyo objetivo principal es la identificación de
problemas, de puntos débiles en las variables de control en la organización, de forma que los
destinatarios del informe estén en condiciones de solucionarlos o eliminarlos
2)
Se produce cuando se acepta la actuación de la auditoría dentro de la organización y la
auditoría tiene en esta etapa el objetivo principal de confirmar la ausencia de problemas o
puntos débiles referidos a las reglas y controles establecidos en la etapa anterior
3)
Nivel de sofisticación. Se alcanza cuando la metodología de auditoría se ha consolidado en
la organización y su objetivo principal es confirmar la eficacia de los sistemas de control,
implantados en las etapas anteriores.
4)
Se alcanza cuando la auditoría es impulsar de los cambios organizativos de tal forma que la
auditoría actúa como agente de cambio organizacional siendo el resto de los miembros de la
organización, sus propios auditores
Esto no quiere decir que no deba de procederse a un proceso de auditoría interna en las empresas
que ya la tienen implantada, sencillamente el estudio y evaluación del área se centrará en unidades
significativas
Cuando se tiene que cambiar la estructura funcional ( factor humano ) indirectamente estamos
afectando a los costes de factor humano implicados en el cambio de la actividad.
Para poder realizar este tipo de cambios hay que tener presenta la legislación de carácter laboral.
En otro sentido la asignación de funciones genera en esta, una conducta de las personas asociadas a
la misma y aquí que las modificaciones en la estructura funcional afecten a la conducta y es
necesario efectuar supervisiones sobre las modificaciones hechas dado los rechazos que ello puede
suponer.
Diseño organizativo: Quiere decir que la estructura de las secciones no es acorde con el proceso
revisado y eso implica la dependencia jerárquica de algunas secciones que antes no la tenían aunque
tenían asignadas las mismas funciones.
En auditoría operativa que afecta al diseño organizacional no hay prácticas de gestión ni modelos de
organización comúnmente aceptados.
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