Balanced ScoreCard (BSC)
Ing. Víctor Dezerega Cáceres
FADA, Business Coach
MBA IESA
Profesor de Liderazgo Estratégico
consultores@dezerega.com
UNA HISTORIA PREVIA
Años atrás conversaba con mi mentor en la firma de Consultoría Gerencial en la cual
me desempeñaba, acerca del diseño de un sistema integral de indicadores de gestión -
enlazados entre sí- que fuese útil para dar cuenta sobre distintos aspectos de la gestión
empresarial de nuestros clientes a distintos stakeholders. Nos parecía que era
imprescindible que este sistema reflejase sin ambigüedad la jerarquía de objetivos
estratégicos de la empresa y que al mismo tiempo permitiese efectuar -a través de explicitar
gráficamente relaciones medios/fines- la planificación de la gestión tendiente a alcanzar
dichos objetivos y que -a través de identificar relaciones causas/efectos- permitiese el
seguimiento, análisis, evaluación, y control de la gestión (en sentido cibernético de
permanente realimentación y ajuste).
A partir de entonces comencé el diseño de un sistema no tradicional de objetivos e
indicadores que enlazados entre sí, que a través de árboles de interconexión lógica
permitiese medir el éxito en lo comercial (clientes), operacional (procesos), y financiero
(accionistas). A partir de los indicadores se calcularon, tabularon y graficaron índices que a
priori reflejaban lo planificado, programado o presupuestado, configurándolos de forma tal
que permitiesen contrastarlos -en una misma página- con los índices que a posteriori
reflejaban los resultados de la gestión: esto no tan sólo facilitó la visualización -en función
del tiempo- de las desviaciones entre resultados alcanzados y metas planificadas, sino que
facilitó también “seguir la pista aguas arriba para buscar probables causas endógenas,
exógenas o de diseño estratégico” y -desde allí- “simular escenarios distintos o nuevas
estrategias” o “formular y comparar acciones correctivas aguas abajo” o “modificar metas”
(reobservación de la situación y del observador o aprendizaje de doble lazo: Argyris).
El sistema sé fué progresivamente sofisticando y automatizando, dando origen a las
diferentes versiones de P&CIS² (Planning &
Control Integrated System / SIPyC (Sistema
Integrado de Planificación y Control), utilizado por el suscrito -desde 1981- en muchísimos
cursos, talleres e intervenciones de consultoría: de las múltiples aplicaciones u opciones
presentadas a cada nuevo participante obteníamos comentarios e ideas que se iban
incorporando, de modo que las bondades del sistema integral de indicadores fueron
aumentando y popularizándose; en consonancia primero con los avances en mejoramiento
continuo y calidad total, y después con los de ventajas competitivas, benchmarking y
reingeniería, y más recientemente con los de compitiendo por el futuro (competencias
medulares) y capital humano e intelectual.
Así fue como se fueron desarrollando distintos modelos de negocios y distinguiendo,
detallando y enlazando las variables
impulsoras (driver) o factores de entrada
determinantes de la Competitividad, la Productividad y el endeudamiento) con las variables
impulsadas o de salida (Rentabilidad, Liquidez, riesgo y VALOR), debida consideración del
manejo del capital de trabajo neto y otras palancas de valor.
Más adelante se incorporó a la tabulación y graficación del Valor Actual Neto del Flujo de
Caja Libre, lo relativo al Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado (MVA
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del EVA³):
para la tasa de descuento inicialmente se trabajó sólo con CAPM
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y posteriormente se
incorporó también el WACC
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.
En paralelo se agregaron herramientas de Análisis de Sensibilidad, Optimización No Lineal (Máximos, Mínimos
y Búsqueda de Metas) y Simulación de Montecarlo, y se automatizó el llenado de los Cuadros Estratégicos de
Planificación y Control Gerencial (en sentido de Aseguramiento de la Gestión: búsqueda de gobernabilidad).
En la actualidad se trabaja en incorporar indicadores que explícitamente den cuenta tanto de
la formación y acumulación de Capital Humano e Intelectual como de la satisfacción
de los trabajadores, con especial énfasis en el diseño de indicadores que reflejen el
incremento y utilización de competencias o pericias -humanas y tecnológicas-
conducentes a altos niveles de excelencia en los procesos competitivos generadores de
éxito comercial (preferencia de los clientes derivada de la percepción del mayor valor
entregado a para ellos) y satisfacción financiera y no financiera de los accionistas.
Grande fue nuestra alegría cuando a través de la HBR fuimos conociendo el BSC¹ de los
Drs. Kaplan y Norton de la Harvard Business School y de Renaissance Solutions Inc., pues -
como suele suceder en nuestro medio- la existencia de un excelente producto “gringo”
resaltó los méritos de nuestra creación frente a los conocedores de nuestro sistema: nos
planteó el desafío de la complementación sinergética, previa profundización en los conceptos
y técnicas en que el BSC se basa.
Nuestra misión como profesores y consultores es integrar eclécticamente todo nuevo
hallazgo que enriquezca nuestro acervo de conocimientos útiles, para así facilitar su
conocimiento, comprensión y manejo a todos aquellos a quienes intentamos servir.
EL BSC O SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES
Según el libro “The Balanced ScoreCard¹: Translating Strategy into Action”, Harvard
Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es
un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la
estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan
en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más
bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio”.
Un fundamento básico del enfoque del BSC
-debidamente argumentado- es que las
medidas puramente financieras no son suficientes para medir el desempeño global de
un negocio, y que tampoco lo son las cuatro propuestas, pero que es en torno a ellas que se
puede tener una visión de conjunto, sin convertirlas en una camisa de fuerza.
A continuación -de entre otras alternativas que el BSC ofrece- resumiremos nuestra
comprensión -primero- de la esencia de cada una de las cuatro perspectivas y -finalmente-
de la esencia de la dinámica de uso del BSC.
Toda expresión de la comprensión de algo es necesariamente una interpretación de lo que
otros han querido que uno comprenda: ello no garantiza -pese a la buena intención de las
partes- que ello siempre se logre. A nuestro parecer el BSC, es una excelente herramienta
estratégica que se agrega al más moderno arsenal de armas gerenciales en que se sustenta
la actual conducción de los negocios tras la búsqueda de un muy alto desempeño.
PERSPECTIVA DE LOS ACCIONISTAS:
Si bien es cierto que muchas veces nos planteamos la satisfacción de los accionistas a
través de la generación o creación de valor económico financiero para ellos como un objetivo
final, pienso como otros
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que -en términos de optimización de empresas- este es más bien
un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los accionistas no deriva del
valor económico-financiero generado sino también de la imagen frente a la colectividad, etc.
No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones y ajustarlas para hacer viable
el alcance de niveles satisfactorios de valor económico-financiero que resulten atractivos a
los accionistas.
Para ello requerimos no tan sólo decidir como medir el valor acumulado y agregado, sino
determinar y enlazar entre sí sus factores determinantes. En la actualidad disponemos de
dos alternativas comparables y útiles, suficientemente generalizadas: Valor Actual Neto del
Flujo de Caja Libre (VAN
FDCL
) y Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado (VAN
EVA
).
En el diagrama siguiente presentamos en forma más o menos simplificada, un árbol que
muestra como podríamos enlazar las variables que determinan estos valores, y a partir de allí
esquematizar un BSC conceptual simplificado.
ARBOL FINANCIERO
Gastos de
Capital
Costos y
Gastos
VALOR
EVA
FDCL
Facturación
Variación del
Capital
de Trabajo
Utilidad Operativa
Neta Después del
Impuesto
Activo Operativo
Neto Empleado
árbol humano
árbol operacional
árbol comercial
Como podemos apreciar el árbol financiero se debería empatar con factores de origen
comercial (Plazo de Entrega, Ventas, Mercado y determinantes del Mercado, Participación
de Mercado y determinantes de la Participación de Mercado, Satisfacción de los Clientes y
determinantes de la Satisfacción de los Clientes, Gastos de Venta, Capital de Trabajo
Comercial, etc.): esto permitiría enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva
comercial o de satisfacción de los clientes y socios de negocios.
Del mismo modo podemos apreciar que el árbol financiero se debería empatar con factores
de origen operacional en sentido amplio (determinantes exógenos y endógenos de los
Costos, Gastos, y Activos Operacionales, Excelencia en Procesos y sus determinantes,
Productividad Operacional y sus determinantes (calidad, eficiencia y efectividad... y sus
determinantes), etc.: esto permitiría enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva
operacional o de excelencia en los procesos internos de negocios.
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