(Efi + Cal + Efe)*R
Hs facturadas / Hs
facturables
Compromisos
cumplidos
satisfactoriamente vs
adquiridos
Talleres a tiempo vs
Talleres efectuados
Encuesta Opinión
Encuesta Opinión.
.
Encuesta Opinión
Tiempo respuesta
Standard vs Real
Capacidad operativa
utilizada vs real
Cambios efectuados
vs necesarios
Encuesta Opinión
.
Encuesta Opinión
.
Encuesta Opinión
TABULAR OPERACIONAL
Objetivos
Indicadores
Metas
Estrategias
Productividad
Eficiencia
.
Confiabilidad
.
.
.
Puntualidad
.
Tangibilidad
Calidad
Facilitación
Calidad Apuntes
Velocidad de
Respuesta
Disponibilidad
.
Flexibilidad
.
Actualidad de
Programas
Originalidad de
Programas
Creatividad de
Programas
%
99
90
.
99
.
.
.
99
.
95
99
.
99
95
.
87
.
50
.
99
.
95
.
80
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Si de algún modo hemos logrado enlazar entre sí los objetivos de satisfacción de los
accionistas con los objetivos de satisfacción de los clientes y con los objetivos de
excelencia en los procesos para satisfacer a accionistas y clientes, nos falta ahora enlazar
los objetivos de excelencia en los procesos, con los objetivos relacionados con la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento organizacional: esto es con los objetivos perseguidos en
relación a las personas que -con las competencias y tecnologías desarrolladas o por
desarrollar- permitirían lograr la excelencia en los procesos antes señalados.
En el diagrama siguiente presentamos -en forma simplificada y parcial y a título de
ejemplo- un árbol que muestra muy preliminarmente una manera de enlazar entre sí
algunos factores determinantes de las competencias humanas requeridas para lograr los
niveles de excelencia requeridos, en los procesos de Desarrollo Gerencial, para satisfacer a
participantes, clientes y accionistas.
ARBOL HUMANO
árbol financiero
Compensación
Fija y Variable
árbol comercial
árbol operacional
Actualización
Tecnológica
Motivación
Intrínseca
y
Extrínseca
Competencia
Facilitadores
Empowerment
Competencia
Preparación
Programas / Apuntes
Captación
Mejores
Facilitadores
Formación y
Autoformación
Retención
Mejores
Facilitadores
Satisfacción
Facilitadores
A continuación un ejemplo parcial de un BSC tabular humano que se corresponde con parte
del árbol anterior.
TABULAR HUMANO
Objetivos
Indicadores
Metas
Estrategias
Competencias
Facilitadores
Competencias en
Preparación Programas
Captación mejores
facilitadores
Retención mejores
facilitadores
Satisfacción
Facilitadores
Actualización
Tecnológica
Compensación Fija y
Variable
Motivación Intrínseca y
Extrínseca
Empowerment
Formación y
Autoformación
Evaluación
Participantes
Evaluación Clientes
.
# nuevos/# totales
.
# actuales/# pasados
.
Encuesta Opinión
.
Tiempo procesar
información nos/com
Compensación
nos / com
Encuesta
.
Encuesta Opinión
Competencias
disponibles vs
necesarias
95
.
95
.
20
.
95
.
45
.
25
.
80
.
88
.
89
95
%
Es del caso destacar las -a nuestro juicio- importantes contribuciones de Sveiby y la
comprensión y valuación de los activos intangibles desde la perspectiva financiera y las
fuertes interrelaciones de su enfoque sobre competencias humanas, estructuras internas y
estructuras externas con las perspectivas humana, de procesos y de clientes del BSC:
cabe hacer notar que sus primeros escritos datan de 1987 y que el NAVIGATOR de
SKANDIA que se basa en SVEIBY es citado por Kaplan y Norton (p. 212).
Dinámica del BSC
©
Es la dinámica sugerida para integrar estratégicamente el BSC en el manejo gerencial lo que puede marcar
la diferencia con los vapuleados sistemas tradicionales de planificación estratégica y control gerencial y
conducir a un mucho mayor grado de éxito en los negocios: pero ello implica entender y aceptar que el BSC
tiene que ver más con gerencia que con medición, pero ello exige del diseñador y usuario del BSC una plena
comprensión del quehacer estratégico, de las defensas organizacionales e incluso de coaching gerencial.
Los autores del BSC sugieren utilizarlo como un sistema gerencial para:
clarificar y actualizar la estrategia,
comunicar la estrategia a través de la organización,
alinear las metas departamentales y personales con la estrategia corporativa,
identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
enlazar los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales,
alinear las revisiones estratégicas y operacionales , y
obtener realimentación para aprender acerca de la estrategia y mejorarla.
La idea es entonces cómo utilizarlo para convertir la estrategia en acción conducente a
lograr lo que se quiere, pues como dijo Séneca:
“no hay viento favorable para quien que no
sabe adónde va”.
Es aquí donde las habilidades del gerente como coach son imprescindibles.
Construcción de un Sistema de BSC´s
La complejidad de un proyecto de diseño, implementación y puesta en operación de un sistema de BSC´s
a nivel de toda una corporación requiere una planificación cuidadosa, que necesariamente debe partir con el
entrenamiento no sólo de los directivos de la corporación y de las personas a cargo del proyecto sino también
todas personas relacionadas directa o indirectamente con los objetivos estratégicos, operativos y
presupuestarios a incluir en los BSC´s para cada nivel: ¿se escapa entonces alguien?
El entrenamiento no debería ser solamente instrumental ni centrado en la herramienta, sino
conceptualmente suficiente para que cada persona -a su nivel- incremente su capacidad de
pensamiento estratégico y sistémico en relación con la gerencia estratégica de los
procesos a cargo: de otro modo se corre el riesgo de establecer y enlazar objetivos en forma
mecánica sin ir al fondo de lo que determina la razón de ser de la gestión a cargo y la forma
de medir y mejorar el desempeño ¡ y premiarlo !
Según los autores de The BSC un proyecto típico, de construcción de un primer sistema
requeriría del orden de 16 semanas -incluyendo 3 rondas de talleres gerenciales- para
cubrir los siguientes tópicos:
Establecimiento de los objetivos perseguidos con el Sistema de BSC´s,
Designación del Arquitecto del Sistema
Arquitectura del Sistema, global y detallado, a todos los niveles
Consenso sobre la Visión, Misión y Estrategia que reflejarían los BSC´s,
Selección y Diseño de los Objetivos e Indicadores a considerar en los BSC´s, y
CENTRO DINAMIZADOR DEL CAMBIO
VISION
PLAN DE
NEGOCIOS
APRENDIZAJE
INTERACTIVO
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