Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.
Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empatía.
Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecución de sus labores.
Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en la solución de problemas, previa
capacitación en las respectivas metodologías.
Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.
Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento.
Otorgar poder.
Fomentar el trabajo en equipo.
Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.
Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.
3.9 ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL
PROCESO DE CALIDAD.
Conseguir un adecuado asesoramiento
Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.
Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organización básica para llevarlo a la práctica.
Establecer y difundir la política y los objetivos de calidad.
Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visión, la misión y los nuevos valores
organizacionales.
Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores.
Establecer el sistema de calidad.
Realizar evaluaciones periódicas o Auditorias del Sistema de Calidad.
Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de mejoramiento continuo a realizarse cada año, así como otras
acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.
3.10 CUESTIONARIO PARA AUTODIAGNOSTICO DEL LIDERAZGO.
Con el propósito de generar habilidades de Liderazgo les presentamos un ejercicio de 8 puntos para hacerse un
autodiagnóstico, determinar en que grado se encuentra y a partir de allí iniciar las respectivas mejoras. Se sugiere
considerar para cada item una escala de 0 a 5 puntos y luego llevarlo a una escala de 100 % como máximo.
1.
Grado en que tengo definido los papeles o roles de mis colaboradores.
2.
Grado en que he explicado personalmente a quienes me reportan, lo que tienen que hacer y cuando, como y donde
deberán realizarlo.
3.
Grado en que tengo establecido patrones de organización bien definidos.
4.
Grado en que tengo determinado los canales de comunicación eficaz.
5.
Grado en que conozco aquello que motiva a mis colaboradores a trabajar mas eficientemente.
6.
Grado en que propicio una comunicación abierta y directa con todos y entre todos.
7.
Grado en que se animar a mis colaboradores en los momentos que necesitan de mi como jefe, compañero o apoyo.
8.
Grado en que se encontrar el lugar para las cualidades del trabajo de las personas. Si usted cumple al 100% con
cada uno de estos puntos estaría en el nivel óptimo. En caso contrario debe hacerse un plan para superar las
deficiencias. Es recomendable que evalúe periódicamente este Plan, midiendo los progresos y haga los correctivos
necesarios.
CAPITULO IV: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LACALIDAD
4.1 QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una
personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas
características integran lo que llamamos cultura de la organización.
Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los
miembros de una organización. Dicho conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones.
Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una
organización:
a)
Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la
organización para ejercer iniciativa.
b)
Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.
c)
Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.
d)
Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto mas que con su grupo
o campo de trabajo.
e)
Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basen en criterios relativos
al desempeño de los trabajadores.
f)
Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así
como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.
g)
Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a
correr riesgos. Cada una de las siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza de
izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo
izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene
un perfil completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una imagen compuesta, formada por estas siete
características. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros
respecto a la organización, de como se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.
Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes.
Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad del un
individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al
cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional.
4.2 CULTURAS FUERTES Y DEBILES
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten
ampliamente. Cuantos mas activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesión a
ellos, más fuerte será la cultura.
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto
grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las
empresas japonesas.
Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organización;
de esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez
disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este
aspecto puede hacer las veces de la formalización que representan los reglamentos. Con una gran formalización se logra
predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos, Por
consiguiente, hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino.
Cuanto mas fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y
reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas
culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversa, ocurre
todo lo contrario.
Según Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores:
a)
Estabilidad de los miembros de la organización;
b)
Homogeneidad del equipo directivo;
c)
Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;
d)
Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;
e)
Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
4.3 CREACION Y COSERVACION DE LA CULTURA
La fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores. Los padres fundadores de una organización
siempre han ejercido un notable influjo en la creación de la cultura inicial. Tienen una visión de lo que debe ser ella. El
tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos los integrantes. Como
los fundadores tienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre como alcanzar las metas.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre:
a)
Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y
b)
Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden después con su propia experiencia.
Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre como hacer las cosas y
tratar a las personas, y ello probablemente explica, el porque hay tantos casos en los que la huella del fundador
permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años después de su muerte.
Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a los integrantes una
serie de experiencias semejantes.
La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las más potentes las historias, rituales, símbolos
materiales y lenguaje.
Las historias contienen una narración de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones trascendentes que afecta el
futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las
prácticas actuales.
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la
organización, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las
prescindibles.
Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los
ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quien es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y
la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga
apropiada.
El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los integrantes de una cultura. Al
aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.
4.4 COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION
Se plantean las siguientes sugerencias:
a)
Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptación al entorno.
b)
Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten
disfuncionales.
c)
Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su
comportamiento.
d)
Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio.
e)
Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos valores.
f)
Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar.
g)
Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los nuevos valores.
h)
Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo conjunto de valores.
i)
Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir.
j)
Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación de los trabajadores y la creación de una
atmósfera con alto grado de confianza.
CAPITULO V: DESARROLLO DE PERSONAL
5.1 SELECCION E INDUCCION
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas
contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos
técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
capacidad creativa y de liderazgo,
polivalencia para despeñar mas de una función,
habilidad para trabajar en equipo,
habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero más interesante ya que
deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el
pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los
cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del
personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que
permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los
principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen
implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre
el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de
cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus
clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y
adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la
documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos,
etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su perfomance con indicadores
recomendados por los especialistas en esta materia.
5.2 EDUCACION Y CAPACITACION
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación
de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El
Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los
niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la
organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la
implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el
liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
Desarrollar habilidades de liderazgo y
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las
primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de
la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para
la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y
operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el
Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a los niveles medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de
actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se
requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares,
ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
5.4 CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO
A traves de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los
conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo
adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo
las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere
Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
Salarios con falta de equidad.
Inestabilidad laboral.
Políticas de control inadecuadas.
Temor y búsqueda de culpables.
Sobrecarga de trabajo.
Inapropiada evaluación del desempeño.
Procesos deficientes y engorrosos.
Rivalidades y Favoritismos,etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce
insatisfacción y desmotivación.
5.4 ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente
motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se logrará el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para
saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por
sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas mas eficaces para lograr un alto grado de motivación y
compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las
cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su
comportamiento en favor de la calidad.
CAPITULO VI: LA PARTICIPACION DEL PERSONAL Y EL TRABAJO EN
EQUIPO
6.1 QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy
amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando
por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo.
Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los
compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc.
Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente con la
participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.
Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc.
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