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Clima Organizacional - Fundamentos



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Clima organizacional
1. Definición de clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por
ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los
siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. 
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente. 
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. 
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual. 
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa. 
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. 
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.). 
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema
de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). 
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.). 
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de
Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en
una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades
de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de
su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en
el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por
el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos
que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de
parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las
normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas
tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional,
entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el  sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la
producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una
atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y
no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.
18. Conflicto e
inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la
planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
21. Selección basada en
capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos.
22. Tolerancia a los
errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO: 
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de
los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la
persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa
nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La
retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la
organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de
encuestas. 
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se
percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo
ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de
que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven
una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente
está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de
equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos. 
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación
entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un
incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a
desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación
contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base
de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e
interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. 
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para
una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las
diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución
de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la
negociación del rol. 
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los
conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y
sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La
educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del
campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. 
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y
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