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Compensación



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Compensación - Sistema de Administración de la Compensación
Investigación desarrollada y enviada por:
Ing. Othón Juárez Hernández
DOS CONSULTORES S.A. DE C.V.
doscon@prodigy.net.mx
Aniceto Ortega No. 817 Int. 305, 
Colonia del Valle, Delegación Benito Juárez,
03100 México D.F., . 
Tels: 55-75-62-04 ext. 161 y 162
 
Contenido:
Introducción 
¿Qué es la compensación? 
Objetivos de la administración de la compensación. 
Cómo determinar cuánto pagar al personal. 
El enfoque de pago por valor de mercado. 
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto(valuación de puestos) 
¿Por qué para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el
desempeño o las competencias del personal? 
Y ¿Si se revisa la forma en que se compensa al personal, necesariamente, esto implica un
incremento en el presupuesto previsto para la nómina y las revisiones de sueldos del año? 
Conclusión. 
Introducción:
Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios que dirigen
una pequeña o mediana empresa (PYME), hemos encontrado una cierta resistencia del empresario
a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es decir, de la manera como
determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al
personal. Ante esta situación, a menudo, formulamos unas ciertas hipótesis de trabajo que nos
ayudan a trabajar con el empresario sobre este tema y, como a menudo ocurre, a que sea el
mismo empresario quién descubra que las ideas preconcebidas que tiene para evitar hablar sobre
la forma como paga a su personal, con mucha frecuencia, son falsas. En efecto, frecuentemente,
el empresario de la PYME siente que paga a su personal relativamente poco; aunque aquí siempre
vale la pena preguntarse, ¿Poco con respecto de qué?; él mismo siente que la cercanía afectiva
que tiene hacia su personal, influye más que la aportación que el puesto y el empleado mismo
hacen a los resultados finales de la empresa; imagina que administrar la compensación sobre un
mínimo de bases técnicas es algo muy complejo y que no se necesita en su PYME, porque él
conoce muy bien las aportaciones de cada empleado hace al éxito de su empresa; o piensa que
tener un sistema de administración de la compensación, de todas formas, difícilmente ocasionará
que su negocio vaya mejor; o que simple y sencillamente, hablar de revisar la manera como se
paga al personal, automáticamente, implicará dedicar un presupuesto mayor a la compensación
de los empleados; y así por el estilo. En el fondo, y desde nuestra experiencia de trabajar con
empresarios de PYMES, creemos que éstas y otras explicaciones, las elaboran porque ellos
mismos tienen mucha conciencia de que en la forma como retribuyen a su personal existen
algunas cuestiones que tal vez necesitan revisarse, pero sobretodo, ordenarse. En efecto, cuando
se trabaja en estas cuestiones, a menudo, llama la atención la rapidez sorprendente con que los
empresarios descubren que las hipótesis de trabajo que hemos formulado son falsas; es decir,
que cuando para compensar al personal se utilizan un mínimo de conceptos, principios y
herramientas técnicas básicas, el proceso de administración de la compensación, a menudo, trae
consigo enormes beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se
gesta en la organización y, por supuesto, en los resultados del negocio de la empresa. Vale la
pena destacar que una inadecuada administración de la compensación en las empresas, y
particularmente en las PYMES, con frecuencia, trae aparejados "costos ocultos" muy significativos
que derivan de la insatisfacción, o del trato injusto, que siente el personal cuando no percibe una
correspondencia entre la dedicación que él tiene a la empresa, y los resultados que logra en su
trabajo, y la compensación que recibe. Más adelante volveremos sobre este punto. 
En este contexto, esta guía intenta responder las preguntas básicas siguientes: ¿Qué es la
compensación? ¿Cuáles son los principales elementos que integran la compensación del personal
en nuestro medio? ¿Por qué el paquete de compensación total se compone de sueldos, incentivos
y prestaciones y cómo puede maximizarse su efecto motivacional? ¿Si el paquete de
compensación tiene varios elementos, cómo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de
compensación a los empleados en la empresa? ¿Qué resulta más eficaz para determinar los
sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de
responsabilidad de su puesto? ¿Por qué para determinar los porcentajes de aumento de sueldo
debe primero evaluarse el desempeño del personal? y ¿Si reviso la forma en que compensó al
personal, necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto previsto para las
revisiones de sueldos del año?. Estas son, entre otras preguntas fundamentales, las que intenta
responder esta guía de administración de la compensación, que está dirigida especialmente al
empresario de las PYMES.
¿Qué es la compensación? Definición de Compensación
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio
de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo,
una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las
prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación,
corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su
trabajo y de las condiciones en que éste se realiza. 
Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, uno encuentra que el
término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en
resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto
sentido, la compensación sería aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el
daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así esperamos, que hoy
en día, en la mayoría de las empresas no ocurra una situación de este tipo. Por consiguiente, tal
vez sería más conveniente utilizar, en vez del término compensación, el término retribución,
remuneración o recompensa. No obstante esta situación y dado que se utiliza más comúnmente el
término de compensación en nuestro medio, en esta guía se empleará el término compensación o
paga para significar la retribución, la remuneración o la recompensa que la empresa otorga a sus
empleados por su trabajo. 
¿Cuáles son los principales elementos que integran la compensación del personal en
nuestro medio?
En la introducción de la guía se estableció que la compensación del personal se integra por dos
partes fundamentales: la primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos,
cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente
de la compensación, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensación
(financiera) total, " aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y
por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, también
representan un equivalente de ingreso(dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el
nivel de vida del empleado y de su familia. 
La segunda parte de la compensación, se dijo que corresponde a la satisfacción directa que el
personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde
luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la
compensación, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la
empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estén a gusto o se sientan contentos"
en su trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima laboral. Cuando aquí hablamos del clima,
nos referimos a en qué medida la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial
de desempeño de las personas, los equipos de trabajo y la organización en su conjunto; hasta
dónde la empresa promueve el compromiso y la satisfacción de los empleados con su trabajo; y
en qué medida impera en la empresa un estilo de dirección y unos principios gerenciales justos o
equitativos. Cuando existe un clima laboral con estas características, no tenemos duda que ese
lugar de trabajo también es una parte significativa de la compensación del personal. 
¿Por qué el paquete de compensación total se compone de sueldos, incentivos y
prestaciones y cómo puede maximizarse su efecto motivacional ?
Líneas arriba se estableció que un paquete de compensación total eficaz se integra por el sueldo,
los incentivos y las prestaciones. En este párrafo analizaremos más estos elementos del paquete
de compensación total de la empresa.
El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración mensual en efectivo que los
empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este
elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado
recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos técnicos para determinar el "nivel de
sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite
atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. También debe
mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se está reconociendo el
desempeño que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeño pasado. 
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es
decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas;
por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de
productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos
gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados. A diferencia de
los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa
puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados
de su personal a futuro y moldear ciertas características distintivas que el empresario considere
deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hábitos
de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeños futuros. 
El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo(aguinaldo, prima
de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los servicios o
beneficios que se reciben en especie, tales como seguros médicos o de vida, entre otras
prestaciones en especie que reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la
administración de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y
prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, se puede
hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales.
A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño, las prestaciones, aunque
no cabe duda que influyen sobre el desempeño del personal, en realidad son de mayor eficacia
para despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la
organización; características éstas que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre
el desempeño general de la empresa.
¿Si el paquete de compensación tiene varios elementos, cómo pueden tomarse las
decisiones sobre el nivel de compensación a los empleados en la empresa?
En virtud de estos conceptos, las características de un paquete de compensación pueden analizar
y comparar a diferentes niveles de integración. En efecto, cuando se hable del paquete de
compensación uno debe tener claro respecto al grado de integración o estructura de la que se
está hablando: Expliquemos más extensamente este punto: Se habla de la "estructura de
compensación base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce
meses"; de "estructura de compensación garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la
"compensación base más todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima
vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla
de la " estructura de compensación total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensación
garantizada en efectivo, más todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se
habla de "estructura de compensación total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la
"compensación total en efectivo, más todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el
personal, valuados a su valor económico equivalente. En algún caso particular, se pueden integrar
estructuras de compensación diferentes a las anteriores. Sin embargo, lo que se quiere recalcar es
que, desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensación al
personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que se
están utilizando debido a que, por ejemplo, una practica de pago de una empresa puede mostrar
equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de integración del paquete de compensación, pero
no a otro.
¿Qué resulta más eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de
mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto?
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones
de compensación del personal, es necesario, primero, plantearnos qué objetivos se persiguen con
la administración de la compensación del personal.
Objetivos de la administración de la compensación:
1.
Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal
que establece que "a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia también iguales, debe corresponder también salario igual" y, como consecuencia
racional, "a mayor trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto,
jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder también mayor salario." De este
precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan
grande es un trabajo de las personas", que técnicamente se conoce como la valuación de
los puestos y, por el otro lado, cuáles y cuántos son los resultados que la persona aporta a
la empresa; o sea, que la empresa también tenga la posibilidad de medir el desempeño de
su personal.
En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus
aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas
aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su
alrededor. En la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en
la empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones,
es prácticamente imposible que canalice su energía en el trabajo; además que con esa
insatisfacción contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de
manera general la productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.
2.
Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir
del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo,
con independencia de como sea la equidad interna de sus prácticas de compensación, las
empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer,
conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que
se plantean en su estrategia de negocio. Esta situación es, ni más ni menos, la que
ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea
competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno
geográfico. En estricto sentido, el nivel de compensación al personal que debe establecer
una empresa depende, en buena medida, de las características del sector económico en
que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo, gerencial,
empleados y trabajadores-, que se requiere para estar en condiciones de competir
eficazmente con ventajas en dicho sector.
Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prácticas de
compensación de una empresa, se requiere hacer una comparación de las prácticas de
compensación de dicha empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su
mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la
compensación, la empresa necesita tener información de encuestas de compensación del
mercado laboral que le provee del talento humano que necesita.
3.
Estimular niveles superiores de desempeño en el personal. Llevar a cabo un proceso
de administración de la compensación al personal sin tener presente este objetivo como
fundamental, carece de sentido. Ahora bien, ¿cuáles son los aspectos críticos que hay que
tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de administración de la
compensación maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeño en el
personal la empresa? Sin duda, un esquema, o sistema, de administración de la
compensación que permita crear un clima de equidad interna en la organización; que
considere un nivel de compensación que resulte competitivo con mercado laboral que
compite la empresa; que contemple un paquete de compensación que sea acorde con la
composición del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado
laboral de referencia de la empresa; y por último, pero no por menos importante, es
fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medición del desempeño que
le permita estimular mejores niveles de desempeño del personal. Sólo de esta manera la
empresa estará en las mejores condiciones para administrar eficazmente al único recurso
inteligente que tiene: las personas.
Cómo determinar cuánto pagar al personal.
En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar cuánto pagar a las personas en la
empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la
organización, por ejemplo, gerente de producción, asesor editorial, secretaria, mensajero o
ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo,
la razón de ser del puesto en la organización, sus principales responsabilidades, las cifras de
resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que actúa, sus actividades
más importantes, las características o perfil humano que son indispensables en la persona que
desempeñe el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña
el puesto. Normalmente, esta información se plasma en lo que técnicamente se denomina "la
descripción del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 páginas, aunque su
extensión puede variar, según la empresa.
El enfoque de pago por valor de mercado:
Paso 1. Obtener información del mercado de compensación. Este enfoque determina cuánto
pagar a un puesto básicamente por una encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo, si
se quisiera determinar cuánto pagar al puesto del contador en una pequeña empresa, bastaría con
saber cuánto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamaño similar a la que nos
ocupa y que es la información que contienen las encuestas de compensación. Es muy importante
señalar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la
muestra de la encuesta tendría que ser de empresas de tamaño similar, del mismo giro
económico, de la misma región geográfica y los puestos de contador deberían tener similitud, en
cuanto a las funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Sólo de esta manera
se tendría certidumbre de que la información que utilicemos estará comparando paquetes de
compensación de puestos de contador equiparables, es decir, comparables o equivalentes. A
menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores
para que el usuario de su información, en caso de que existieran, por ejemplo en este caso,
estadísticas de varios puestos de contador, pueda identificar cuál de ellos es el más similar al suyo
y para el cual está tratando de saber cuánto pagar.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que necesitamos pagar.
Una vez que se tiene la información del mercado de compensación del puesto, que en el ejemplo
es el de contador, la decisión crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qué calidad
profesional quiere que tenga la persona que desempeñe su puesto de contador y, en la medida
que se quiera tener un contador con mayor preparación, experiencia y capacidades, más
competitivo deberá ser el nivel(paquete) de compensación que se adjudique al ocupante del
puesto. Esta decisión, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la
compensación que incluye la encuesta, entre el mínimo y el máximo del mercado de referencia. La
decisión puede ser pagar en la parte media del mercado, técnicamente conocida como la mediana
(Md); la parte baja del mercado, técnicamente el primer cuartíl (Q1), o pagar en la parte alta del
mercado, o tercer cuartíl (Q3). Un aspecto también muy importante, es identificar la manera
cómo la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de compensación que utiliza, es
decir, cómo calcula, en su caso, la compensación base, la compensación garantizada en efectivo,
la compensación total, o cualquiera otra estructura de compensación que utilice 
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto,
según su nivel de desempeño. Hasta aquí se ha hablado de determinar cuánto pagar al puesto,
no de cuánto pagar a las personas que lo desempeñan. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que
a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeño y si se
quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeño, en un
mismo puesto, también deben corresponder diferentes niveles de compensación. Por este motivo,
una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación que se requiere, se
puede y se quiere pagar (política de compensación de la empresa), se necesita construir un rango
alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, así, dentro de ese rango la empresa esté en
posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeño del
ocupante del puesto. Por ejemplo, véase el rango siguiente:
Política de pago
Puesto
Mínimo
Medio
Máximo
Contador
80 %
100 %
120 %
Este rango, cuya amplitud por cierto es la más común en nuestro medio, se construye colocando
el nivel de sueldo que se ha definido como política en el punto medio, y calculando, el mínimo al
80 % y el máximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de rangos que se utilizan para
administrar los sueldos de una organización, se le conoce como el tabulador de sueldos. De esta
forma, ahora sí se pueden asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeño de los
ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la compensación del personal, como se
explica más adelante. 
Es posible que el lector habrá observado que este enfoque de paga por valor del mercado hace
mayor énfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa y, supone que el
mercado ya refleja aspectos que determinarían, en mayor o menor medida, la equidad interna de
las compensaciones dentro de la organización. Sin embargo, cuando los mercados laborales
muestran algunas distorsiones, como es en nuestro medio, este supuesto no siempre se cumple y
el empresario deberá revisar hasta dónde las estructuras de compensación que surgen de un
enfoque del valor del mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad
interna. Este punto se desarrolla con mayor detalle en el párrafo siguiente. 
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto:
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Al igual que en el caso
anterior, se asume que se tiene una "descripción del puesto", misma que, de alguna manera
identifica la razón de ser del puesto en la organización, sus responsabilidades principales, las
cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que actúa, sus actividades
principales y los aspectos más relevantes del entorno laboral en que se desempeña el puesto.
Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto
en la organización particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un
método que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la
organización; es decir, con un método de valuación de puestos. Una vez que se tienen los puestos
valuados, este enfoque permite hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la equidad interna de
la empresa, como de la competitividad externa de sus prácticas de compensación; después,
decidir su nivel(política) de compensación; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener
una bases técnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en función del desempeño.
En nuestra experiencia, hemos encontrado que esté enfoque, si bien requiere más tiempo y
esfuerzo para su instrumentación dentro de la empresa, con frecuencia sus resultados resultan de
mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administración de la
compensación, y que se presentaron con anterioridad. 
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios métodos. El fundamento
general de estos métodos radica en identificar "los factores compensables" que contienen los
puestos y estos factores varían según el método particular que se estudie. Sin embargo, la
mayoría los identifican con la preparación y experiencia laboral previa que exige el desempeño del
puesto; el esfuerzo mental que exige el puesto para enfrentar y solucionar las situaciones que
enfrenta; la responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en cuanto al manejo de
resultados, recursos, procesos y personal; y, cuando los puestos son operativos, es decir de
fábrica, con frecuencia también se incorporan como factor compensable las condiciones de trabajo
especiales, tales como, temperaturas extremas, esfuerzo físico, atmósferas enrarecidas, riesgos
especiales, polvos y ruidos, principalmente. Normalmente, los métodos tienen una definición
precisa del factor y una escala que permite apreciar los diferentes grados del contenido del factor
en los puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el valor o valuación total
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