Compensación - Sistema de Administración de la Compensación

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del contenido de responsabilidad de los puestos. Las principales clases de métodos de valuación

de puestos, son las de jerarquización, clasificación, de puntos, factoriales e híbridos.

Los métodos de jerarquización, son los más simples y fáciles de aplicar, aunque sus resultados

son menos precisos. Estos métodos son particularmente aplicables para el caso de las PYMES. El

proceso de valuación consiste en comparar, globalmente, los diferentes puestos de la organización

y construir una jerarquía en la que los puestos se ordenan del más importante, al menos

importante. Únicamente se utiliza un factor compensable global que refleja el contenido total de

responsabilidad del puesto para los fines de la empresa. Por ejemplo, la jerarquización siguiente

puede ser el resultado de un trabajo de valuación de puestos de una empresa mediana:

Puesto más

importante

Director general

Gerente de ventas y distribución; Gerente de administración y finanzas

Gerente de relaciones públicas

Jefe de publicaciones

Jefe de Personal

Representante de ventas; Asistente de Relaciones públicas; Asistente de

sistemas; Asistente del director general; Supervisor de almacén

Encargado de librería; Asistente de Control-TYCE; Analista de contabilidad "A"

Auxiliar de contabilidad "B"; Secretaria de gerente; Cajera

Auxiliar de librería; Almacenista

Recepcionista; Auxiliar de mantenimiento

Conserje

Puesto menos

importante

Auxiliar de limpieza.

Otra de las limitaciones del método de jerarquización, es que se puede apreciar que un puesto es

más, o menos, importante que otro pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre

porque el método no incorpora una unidad de medida que nos permita apreciar las diferencias

entre los contenidos de los puestos que se están valuando. Puede introducirse una regla que

puede ayudarnos a cuantificar las diferencias y entonces se puede establecer una escala fija de

niveles de importancia y dentro de esa escala y utilizando la regla se mejoran significativamente

los resultados que se pueden obtener con este método. Este proceso implica lo siguiente: Primero

definir una escala de niveles que, por ejemplo, para una empresa pequeña puede ser de 16

niveles y, para una empresa mediana, podría ser de 18 niveles de valuación; en segundo lugar,

aplicar la regla siguiente que, si bien es arbitraría, se le puede dar alguna fundamentación

técnica: (a) cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mínima en la

importancia que tienen para la empresa, entre esos dos puestos no existe diferencia, es decir,

tienen un mismo nivel; (b) cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia

apreciable mínima, aquel que se aprecia como el más importante tiene un nivel más que el otro

con el que se compara; (c) si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa

entre la importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el más

importante es dos niveles superior al otro con que se compara; y (d) cuando entre los dos puestos

que se comparan existe una evidente, u obvia, diferencia entre la importancia que tienen para los

fines de la empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o más niveles de

diferencia en importancia y, en esta condiciones, es mejor buscar puestos intermedios para las

comparación entre dichos puestos. Si asumimos que los puestos de la tabla anterior son de una

mediana empresa, aplicando esta modificación del método de jerarquización, posiblemente, los

puestos quedarían valuados como sigue:

Puesto más importante

Director general

Gerente de ventas y distribución

Gerente de administración y finanzas

Gerente de relaciones públicas

Jefe de publicaciones

Jefe de Personal

Supervisor de almacén

Promotor editorial

Asistente de Relaciones públicas

Asistente de sistemas

Asistente del director general

Asistente de Control-TYCE

Encargado de librería

Analista de contabilidad "A"

Auxiliar de contabilidad "B"

Secretaria de gerente

Auxiliar de mantenimiento

Conserje

Puesto menos importante 2

Auxiliar de limpieza.

Como se observa, con la aplicación de estas reglas, se puede, aunque todavía de manera muy

aproximada, hacer una mejor discriminación de la importancia relativa que los puestos tienen

para la empresa. Véase también que, en un momento determinado, pueden quedar niveles

vacíos; es decir que no incluyen puestos.

En los métodos de clasificación se definen clases, o categorías, utilizando los factores

compensables que se aplicarán para distinguir la importancia de los puestos para la empresa. En

la definición de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que cada factor

compensable deberá aparecer en los puestos que se definen para la clase. Además, las diferentes

clases, normalmente, están jerarquizadas. Una vez definidas las clases, el proceso de valuación

consiste en comparar cada puesto, y su contenido de factores compensables, con las clases, que

de hecho definen la escala del método de valuación, y una vez que se encuentra una coincidencia

razonable del puesto con la especificación de la clase, el puesto se asimila a dicha clase. Se toma

otro puesto y así se continúa hasta asimilar con alguna clase, todos los puestos de la

organización. Los resultados de un proceso de valuación de puestos por este método, podrían ser

los siguientes:

CLASE (o categoría)

Puestos asimilados a la clase

Director general

Gerente de nivel "A"

Gerente de ventas y distribución

Gerente de administración y finanzas

Gerente de nivel "B"

Gerente de relaciones públicas

Jefe de departamento nivel "A"

Jefe de publicaciones

Jefe de departamento nivel "B"

Jefe de Personal

Supervisor de línea

Supervisor de almacén

Asistente, Analista o Técnico nivel "A"

Promotor editorial

Asistente de Relaciones públicas

Asistente de sistemas

Asistente del director general

Asistente, Analista o Técnico nivel "B"

Asistente de Control-TYCE

Encargado de librería

Analista de contabilidad "A"

Auxiliar nivel "A"

Auxiliar de contabilidad "B"

Secretaria de gerente

Cajera

Auxiliar de mantenimiento

Auxiliar de limpieza.

Es importante mencionar que las clases anteriores son jerarquizadas y van de mayor a menor

importancia. Al igual que en los métodos de jerarquización, este método no nos permite saber

"cuánto" es la diferencia entre dos clases consecutivas. Una diferencia fundamental entre los

métodos de jerarquización y los de clasificación, es que el proceso de valuación en los primeros se

da comparando un puesto vis-a-vis a otro puesto y midiendo las diferencias de contenido entre los

puestos que se están comparando. En cambio, en los métodos de clasificación, por una lado, se

tienen las categorías, o sea la escala y, por el otro, el proceso de valuación consiste en ir

comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar aquella categoría con que el puesto es

equiparable. En ese momento se concluye el proceso de valuación de los puestos.

En los métodos de puntos se requiere una definición precisa de los "factores compensables"

que se medirán en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o intensidades"

con que se medirá el factor. Cada factor compensable del método tiene un "cierto peso o

ponderación" en la valuación total del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas tiene

asignado cierto número de puntos, que son los que indican la medición del factor compensable

que contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor en puntos,

normalmente, se especifican en un Manual de Valuación, que es el instrumento que se utiliza

durante el proceso de valuación de los puestos. El proceso de valuación consiste en apreciar el

contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido

de cada factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Método, y sumar los puntos para

obtener la valuación total del puesto.

Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las empresas

y son, particularmente, útiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como ocurre en las

empresas medianas y grandes. Los resultados de un proceso de valuación de puestos, con un

método de puntos arroja un resultado, como el que se muestra a continuación:

Gerente de ventas y distribución

657

Gerente de administración y finanzas

604

Gerente de relaciones públicas

464

Jefe de publicaciones

442

Jefe de Personal

394

Supervisor de almacén

325

Promotor editorial

318

Asistente de Relaciones públicas

318

Asistente de sistemas

304

Asistente del director general

295

Asistente de Control-TYCE

278

Encargado de librería

275

analista de contabilidad "A

262

auxiliar de contabilidad "B

232

Secretaria de gerente

224

Cajera

214

Auxiliar de mantenimiento

Auxiliar de limpieza.

105

Cuando se utilizan los métodos de puntos, normalmente, los puntos de las valuaciones se

convierten a "niveles de valuación". Estos niveles corresponden a rangos de puntos, a los que se

les asigna un nivel 1,2,3, etc., para facilitar el manejo de las valuaciones de los puestos.

Los métodos factoriales. De manera análoga a los métodos de puntos, exigen una definición

precisa de los factores y, una vez que se tienen estas definiciones, se especifica una escala

monetaria por cada factor compensable. En la construcción de esta escala se utilizan los sueldos

reales que la empresa está pagando a un conjunto de puestos que se escogen como

representativos de la empresa. Normalmente, se utiliza un comité para definir las escalas y la

labor del comité consiste en identificar "cuánto" del sueldo que se paga a cada uno de los puestos

de la muestra representativa, se le paga por cada uno de los factores compensables. Esta

distribución de los sueldos de los puestos de la muestra, a cada factor compensable, de hecho es

lo que constituye la escala, propiamente. Posteriormente, el proceso de valuación consiste en

determinar cuanto se debe pagar al puesto según las escalas construidas y de esta manera se

obtiene directamente el valor monetario del puesto. La elaboración y la aplicación de estos

métodos han disminuido mucho debido a que su construcción y operación es compleja y porque

los procesos inflacionarios introducen distorsiones en los mercados laborales, el valor relativo que

una empresa paga por un puesto puede variar en poco tiempo y, si el puesto forma parte de la

muestra que se utilizó para definir y calibrar el método, éste tendría que revisarse.

Los métodos híbridos, son métodos que de alguna manera utilizan conceptos y principios de los

métodos revisados anteriormente. Normalmente, fueron desarrollados por despachos de

consultoría; son bastante precisos y confiables, aunque algunas veces pueden resultar

relativamente costosos para una pequeña y mediana empresa. Sin embargo, cuando se analizan

los "costos ocultos" y las consecuencias de una inadecuada administración de la compensación en

la empresa, a menudo la inversión en estos procesos de consultoría resulta rentable, aún para las

pequeñas y medianas empresas. Por otra parte, normalmente las empresas de consultoría,

además de los procesos de valuación de puestos proporcionan la información de encuestas del

mercado salarial que, por lo general, tienen la ventaja de que aseguran en alto grado la

equivalencia de los puestos y, como consecuencia, facilitan la toma de decisiones acerca del nivel

de pago que debe adoptar la empresa.

Paso 2. Diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresa.

Como con anterioridad se explicó, si se tienen los puestos valuados en una escala numérica, de

niveles o valuación en puntos, se puede hacer un diagnóstico muy preciso de la equidad interna y

de la competitividad externa de la práctica de compensación de la empresa y, como consecuencia,

pueden tomarse las decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el

nivel de competitividad que necesita la empresa para maximizar sus posibilidades de éxito. Estos

análisis pueden hacerse a cualquier nivel de integración del paquete de compensación de la

empresa: compensación base, compensación garantizada en efectivo, etcétera.

La equidad interna se definió anteriormente como una relación que existe dentro de la

organización entre la importancia relativa del puesto para los fines de la empresa, la

compensación que recibe el ocupante del puesto y la eficacia de su desempeño. Esto significa que

la equidad interna puede analizarse trazando una gráfica como la que se muestra en la figura #1;

encontrando esa la relación(línea) que estadísticamente representa la dispersión de puntos que

resulta de graficar la compensación del puesto versus su valuación; y trazando unos límites de

equidad interna a ± 20 % de la práctica de pago, que serían los extremos máximo y mínimo

dentro de los cuales la empresa estaría estimulando el desempeño diferencial de sus ocupantes de

los puestos. Esto significa que cada punto(puesto) que se encuentre fuera de estos límites estaría,

o sobrepagado o subpagado, con respecto a la practica de equidad interna de la organización. Si

existe un 25 % de los puestos por fuera de esos límites de equidad, se dice que la organización

realmente tiene problemas de equidad interna como empresa.

GRAFICA DE EQUIDAD INTERNA

PERSONAL GENERAL

Figura # 1. Gráfica de la equidad interna de la compensación

La competitividad externa se definió como la posibilidad de la práctica de compensación de la

empresa para atraer, retener y motivar al personal que exige la estrategia del negocio de la

organización. Esto significa que debemos comparar la practica de pago de la empresa particular

cuya competitividad de la compensación se analiza, con el mercado. Esta comparación ilustrativa

aparece en la figura #2.

GRAFICA DE EQUIDAD INTERNA

PERSONAL GENERAL

Figura #2. Gráfica de la competitividad externa de la compensación

Al interpretar tanto la gráfica de equidad interna, como la de competitividad externa de la

compensación, no deben formularse juicios de valor sobre la situación de la empresa. Es decir, no

debemos juzgar si está bien, o está mal, sino más bien centrar nuestra atención en las

consecuencias que tienen las situaciones de equidad interna y de competitividad externa de las

prácticas de pago de la empresa. Cuando se habló de los objetivos que persigue la administración

de la compensación se trataron estas consecuencias.

Por otra parte, en la medida que este diagnóstico se hace a diferentes niveles de integración del

paquete de compensación, se pueden determinar otros aspectos como, por ejemplo, qué tan

competitivo es el paquete de compensación de la empresa frente al mercado; cómo es la equidad

interna y la competitividad externa en las diferentes estructuras de compensación: muestra un

mismo patrón o cambia, etcétera.

¿Por qué para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse

el desempeño o las competencias del personal?

Una vez que sabemos cómo es la equidad interna y la competitividad externa de las practicas de

pago de la empresa, ya podemos tomar las decisiones que se necesitan para conseguir que la

compensación cumpla eficazmente con los objetivos que se plantearon con anterioridad. Una

primera decisión, consiste en determinar el nivel(política) de pago que adoptará la empresa y el

esquema del paquete de compensación que se instrumentará, es decir, cuánto será en sueldo,

cuánto en incentivos y cuánto en prestaciones. Una segunda decisión será la relativa a la apertura

de los rangos de sueldos y cómo este rango de sueldo será administrado en términos de

desempeño, como se hace tradicionalmente, o en términos de las competencias de las personas,

como es la tendencia actual. Por ejemplo, si la decisión es utilizar el desempeño, se deben definir

ciertas marcas objetivo dentro del rango de sueldos para cada nivel de desempeño posible, como

se ilustra en la figura #3.