RANGO DE SUELDOS
Figura #3. Segmentación de Rango de Sueldos, según desempeño de personal
Ahora bien, desde el punto de vista de la equidad interna, cualquier puesto que se ubique, en un
instante determinado, fuera de la marca objetivo que le corresponde según el nivel del
desempeño del ocupante del puesto, estará en una situación de iniquidad; es decir, podrá estar
sobrepagado o subpagado. Como consecuencia, los incrementos de sueldo que se deben otorgar a
estos puestos serían menores, o mayores, al promedio que se decida como promedio de aumento
de la empresa. Tanto menores, o mayores, tanto mayor o menor sea la inequidad, como se ilustra
en la figura #4.
DESEMPEÑO DEL PUESTO
Figura #4. Fundamento de la Matriz de Aumentos de Sueldos
Esta figura, que comúnmente se la conoce como la matriz o guía de aumentos, ilustra
gráficamente que si a los puestos que están en equidad se les aumenta el promedio previsto de la
empresa, su equidad se mantendrá; si a aquellos que están pagados por abajo de la marca que
corresponde a su nivel de desempeño, se les hace un aumento mayor que el promedio previsto,
su iniquidad por subpago disminuirá y; si a los que están por encima de la marca de referencia
que corresponde con su desempeño, se le otorgan incrementos menores que el promedio
previsto, su condición de iniquidad por sobrepago disminuirá. Con el tiempo en ambos casos, los
puestos en situación de inequidad tenderán a localizarse en la parte del rango que les
corresponde, según su nivel de desempeño.
Por otro lado véase figura #5, cuando el rango se administra con base en las competencias
laborales del personal, las marcas del rango definen, no tanto un nivel de desempeño, sino un
nivel de competencias laborales acumulativas, por lo que, cuando la persona demuestra, mediante
un proceso de certificación que posee una competencia laboral adicional, automáticamente su
compensación se le ubica en la marca correspondiente del rango. Normalmente, los rangos tienen
una amplitud mayor de 20% alrededor de la línea de política y, generalmente, también se
convierten en asimétricos; es decir, que el mínimo se puede localizar al 80% de la marca de
política y, el máximo, puede alcanzar porcentajes hasta de 100 %, o mayores, incluso por encima
de dicha marca. Esta forma de administrar los rangos de sueldo, en la actualidad está teniendo
auge, entre otros motivos, por el aplanamiento general de las organizaciones que ocasiona, entre
otras consecuencias, disminución de las posibilidades de ascensos jerárquicos a puestos de mayor
contenido de responsabilidad y, como consecuencia, de mayores posibilidades de compensación
para el personal, aún permaneciendo en el mismo puesto.
RANGO DE SUELDOS
Figura 5. Segmentación de Rango de Sueldos, por competencias laborales del personal
Como ya se habrá imaginado el lector, si el rango se administra por desempeño, se requiere una
cierta infraestructura administrativa, cuyo centro es el procedimiento de evaluación del
desempeño. En cambio, si el rango se administra por competencias laborales, el centro es el
procedimiento de formación de competencias en el personal, así como el proceso que se requiere
para certificar dichas competencias. Estos procesos de desarrollo de competencias, individuales,
grupales y aún organizacionales(core competencies) son el inicio de las nuevas formas de gestión
que las organizaciones creadoras de conocimiento exigirán, tanto a los empresarios, como a los
directivos de las áreas de recursos humanos de las empresas, incluyendo las pequeñas y
medianas.
Y ¿Si se revisa la forma en que se compensa al personal, necesariamente, esto implica
un incremento en el presupuesto previsto para la nómina y las revisiones de sueldos del
año?
En el párrafo anterior, se planteo cómo se puede hacer para aplicar el presupuesto de
compensación "en aquellos puestos dónde más se necesita". Es decir, en aquellos que en el
análisis de la equidad interna se encontró que están en situación de iniquidad, bien sea porque
están en posición de subpago o de sobrepago, según el desempeño de sus ocupantes. Esta forma
de revisar la compensación es, precisamente, dónde el empresario está administrando la
compensación de personal, mediante una toma de decisiones de "asignación de recursos de
presupuesto" que posibilitan al máximo la eficacia del proceso de compensación y que,
definitivamente, hacen que se esté avanzando hacia los objetivos planteados como básicos para
dicho proceso, sin la necesidad de aplicar más recursos económicos a la nómina, que los
previstos.
Ahora se tocará otra decisión que puede ayudar al empresario a mejorar la eficacia de los
procesos de compensación de su empresa, así como sus resultados y, sobretodo, sin que
necesariamente requiera más recursos económicos que los previstos en el presupuesto "normal"
de la empresa. Esta decisión se refiere a la de incorporar dentro de la composición del paquete de
compensación, que ofrece a su personal, una parte significativa de compensación contingente(o
variable) y que sólo la recibe el personal cuando provoca resultados de empresa que están por
encima de los resultados económicos considerados en la formulación del presupuesto "normal" de
la empresa. A estas cantidades adicionales de compensación contingente que pueden recibir los
empleados, según se explicó antes, se les conoce como planes de incentivos y existen diferentes
maneras de instrumentar dichos planes.
Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto desde el punto
de vista de la empresa, como desde la perspectiva del empresario y de los empleados. Incluso
desde una perspectiva social. Entre estos factores pueden mencionarse los siguientes: (1) Como
se estableció con anterioridad, a diferencia del sueldo base que, al menos en teoría, reconoce el
desempeño pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen la posibilidad de despertar
el interés del personal por conseguir un mejor desempeño futuro; (2) Se supone, y
aparentemente existen investigaciones que demuestran esto, que si la conducta de las personas
se premia puede estimularse en una dirección que provoque mejores resultados que son del
interés de la empresa; y (3) Se supone que, en la actualidad, cada vez existe mayor riesgo en el
ambiente de los negocios y una forma de la PYME de compartir este riesgo con los empleados es,
precisamente, estableciendo en la empresa planes de compensación que incorporen cantidades
significativas como compensación contingente, o no-garantizada. Esto significa definir una
posibilidad de obtener cantidades de compensación que, sólo se ganan si la empresa o el
empleado logran ciertos resultados predefinidos, según sea la manera como se genera y
distribuye el fondo que se reparte como incentivos.
Establecer un plan de incentivos requiere especificar con precisión los elementos siguientes:
1. Participantes en el plan.
2. Fórmula para generar el fondo de incentivos a repartir.
3. Procedimiento de medición del desempeño, preferentemente por objetivos y resultados de
naturaleza empresarial.
4. Fórmula para distribuir el fondo de incentivos
5. Fechas y forma de pago.
6. Documentación del plan.
Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estén documentados con claridad.
Esto para asegurar que el plan se aplicará con la misma normativa, independientemente, de las
personas que tengan como responsabilidad la instrumentación de las decisiones que se derivan de
la operación del plan. En nuestra práctica profesional, hemos tenido conocimiento de situaciones
en las que, por falta de una documentación completa y precisa, el potencial del plan para crear
motivación en sus participantes, dio origen a discrepancias de interpretación y como consecuencia
a conflictos que hicieron que ese potencial del plan se perdiera, con la consecuente pérdida de
credibilidad en el empresario que promovió el plan. Esto es más importante a medida que el lapso
que transcurre entre la comunicación del plan a los participantes y el momento en que se reciben
los beneficios, o los desencantos, del plan es mayor. Si un plan de incentivos se diseña e
instrumenta siguiendo estos criterios, se convierte en un poderoso instrumento de motivación del
personal y tampoco incrementa la proporción del costo del personal en los presupuestos de la
empresa, puesto que los recursos que se reparten son generados por resultados adicionales a los
planteados en el presupuesto "normal", previsto de la empresa.
Conclusión:
En este artículo se ha planteado un esquema de administración de la compensación al personal
que ha demostrado ser eficaz para lograr, en términos relativos, mejores resultados de
productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeñas y medianas. Se revisaron
los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para diseñar e
instrumentar, en la pequeña y mediana empresa, esta forma de administrar la compensación del
personal y que, entre paréntesis, la denominamos enfoque gerencial de administración de la
compensación. En las diversas partes de artículo, se han señalado las decisiones críticas que debe
tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso. En la gráfica # 6,
se presentan de la manera sintética los pasos que hay que seguir para establecer este esquema
de administración de la compensación en la empresa, así como los principales instrumentos que
se requieren en cada paso y que son los que se han explicado en este artículo.
Administración de la compensación:
Figura # 6: La administración de la compensación como proceso gerencial continuo.
Notas:
1) Artículo 86 de la Ley Federal del Trabajo.
2) Una explicación de los conceptos mediana, primer cuartíl y tercer cuartíl se puede encontrar en
cualquier libro elemental de estadística y aún en las ayudas de las hojas electrónicas, como el
EXCEL, que incluso tienen programados los conceptos y son de muy fácil aplicación.
3) Mayor información sobre valuación de puestos puede encontrarse en Rivas Tovar, Luis Arturo.
La Valuación de Puestos. PEMEX, México( Sin fecha de publicación). Se puede conseguir en el
C.I.C.A. de la Escuela Superior de Comercio y Administración, Casco de Santo Tomás, del I.P.N.
4) Véase en cualquier libro de Psicofisiología la Ley de Weber. Esta Ley rige los juicios que
hacemos las personas en relación con diferencias preceptúales sobre fenómenos u objetos,
cuando se carece de instrumentos de medición.
5) Cfr. Prahalad, C.K. y Gary Hamel. The core Competence of the Corporation, publicado en
Mongomery, Cynthia A. y Michael Porter (Eds.), Strategy: Seeking and Securing Competitive
Advantage, A Harvard Business Review Book, Boston, MA. (19991).
6) Pueden consultarse, entre otras publicaciones: Nonaka, Ikujiro y Hirotaka Takeuchi, La
Organización Creadora de Conocimiento: Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la
innovación, Oxford University Press, México(1999); Yeung, Arthur, K., David O. Ulrich, Stephen
W. Nason y Mary Ann Von Glinow, La Capacidad de Aprendizaje de las Organizaciones, Oxford
University Press, México(1999); y Senge, Peter M., La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el
aprendizaje en la organización inteligente, 1a. Ed., Editorial Granica, México(1998).
7) Cf. McKenzie, Richard B. y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a
More Collaborative, Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, New
York(1998) y Alfile Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin, Boston, MA(1993). Ambos libros
son resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie y Lee presentan, en general, una
perspectiva favorable mientras que el de Kohn plantea una posición crítica frente a los incentivos.
Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives,
Organizational Behavior and Human Performance, (1998), pags. 157-189; A Bandura, Social
Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
NJ(1998).
En particular le recomendamos el Capitulo 3: Equity Theory, del libro Motivation and Work
Behavior, editado por Richard M. Steers y Lyman W. Porter, "a. Ed., MaGraw-Hill Company, New
York (1979). Este capítulo sintetiza los artículos de J. Stacy Adams(1965), Inequity in Social
Exchange y el de Richard T. Nowday(1979), Equity Theory Predictions of Behavior in
Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias
conductuales que la equidad interna tiene en el personal de la empresa.
Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives,
Organizational Behavior and Human Performance, (1998), pags. 157-189; A Bandura, Social
Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
NJ(1998).
8 ) En particular recomendamos Steers M. Richard y Lyman W. Porter (Eds.), Motivation and Work
Behavior, 2ª. Ed., McGraw-Hill Company, New York(1979); Lawler III, Edward E., Pay and
organizational effectiveness: A psychological Review, McGraw-Hill, New York(1971); Lawler III,
Edward E., Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing, Reading, Mass.,
(1981); Lawler III, Edward E.- Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., (1990).
9) Véase, Juárez Hernández Othón, Administración de la Compensación: Sueldos, incentivos y
prestaciones, Oxford University Press, primera edición, México(2000).
Investigación desarrollada y enviada por:
Ing. Othón Juárez Hernández
DOS CONSULTORES S.A. DE C.V.
doscon@prodigy.net.mx
Aniceto Ortega No. 817 Int. 305,
Colonia del Valle, Delegación Benito Juárez,
03100 México D.F., .
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