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Conceptos Importantes de Administración



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Conceptos más importantes sobre Administración
ADMINISTRACIÓN:
Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son los obje-
tivos.
Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x% (cuánto), para 7/95 (
cuándo).
Cuando un empresario establece claramente sus obj. y metas tiene un gran problema: ha
transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus
subalternos.
Liderazgo: Es un aprendizaje continuo. Deben sentir lo que vendrá, aceptando lo no cono-
cido como una rutina, considerando pequeños errores como algo natural, buscando res-
puestas positivas a lo difícil, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender y
aprender. Tipos de liderazgo: (5)
-Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.
-Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.
-Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume.
-Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.
-Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo.
Poder: Tener poder significa tener recursos, pero éstos tienen valor para satisfacer necesi-
dades. Necesita la existencia mínima de dos personas. Existen distintos tipos: (7)
- Poder Coercitivo: Líder autoritario o paternalista. Se basa en el miedo. Cumplir por miedo al
castigo.
- Poder Conexión: Lo usan casi todos los líderes. Conexiones del líder con personas influyentes
en la org. Incumplimiento implica no tener el ok. de la conexión poderosa.
- Poder Experto: Basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por
la experiencia del líder lleva al cumpli’.
- Poder Información: Sin inf. no existe liderazgo. El poder está en la inf. porque los demás la ne-
cesitan por querer estar al día.
- Poder Legitimo: El resto siente que tiene derecho respaldado en el poder legitimado por el
cargo. Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.
-Poder de Referencia: Basado en las características personales del líder, es admirado, estima-
do, etc. esta identificación influye a los seguidores.
-Poder del Conocimiento: Está basado en el conocimiento y sobre todo en el que es de avan-
zada. Este poder necesita del de Inf.
Planeamiento: Proceso mediante el cual las org. definen sus obj. (que desean alcanzar),
sus metas (cuándo y cuánto) y sus estrategias (cómo), o sea las diferentes opciones para
lograr los obj.
Variables que intervienen: subsistema político, estructural o adm., decisorio y operativo.
C/u de éstos se vincula de forma distinta con las siguientes variables:
- Fn. básica del planea’.
- Relación con el contexto.
- Relación con los recursos.
- Carácter y frecuencia.
- Relación con el rdo. que produce.
- Vinculación con los sist. org.
Planeamiento estratégico de negocios (PEN): Lo estratégico produce un impacto impor-
tante ya sea positivo o negativo. Tiene como fns. básicas la determinación de obj., metas y
las gdes. estrategias; es el encargado de despejar incógnitas. Son sus fns.:
- Detectar amenazas y oportunidades.
- Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que estemos analizando.
- Definir ventajas y desventajas competitivas.
Planear en forma estratégica consiste en detectar cuales son las variables que en forma positi-
va o negativa pueden influir sobre la búsqueda de los obj. deseados.
Plan Táctico (PT): Proceso formal mediante el cual las org. asignan recursos a las unida-
des estratégicas de negocios para que con esos recursos logren los obj. deseados en el
plan estratégico. Como se observa, el input del (PT) es el (PEN).
Planeamiento operativo (PO): Tiene la función de ejecutar planes de acción, utiliza los
recursos que había comprometido el (PE) y que asignó el (PT). Es de corto plazo y continuo
Output: Procedi’ o acción de las org.
El subsistema político está directa// relacionado con el (PEN) porque es un mecanismo encar-
gado de definir obj. y de establecer metas en la org.
El subsistema administrativo está directa// relacionado con el (PT) porque el subs.adm. es el
mecanismo para elaborar las alternativas de decisión validas para lograr los obj. Es aquí
donde se elaboran los distintos planes de acción. Recibe como entrada del sist. a los obj. y
las metas elaboradas en el (PEN). El output son las distintas alternativas de acción.
El subsistema decisorio está directa// relacionado con el (PT) porque éste es el mecanismo
encargado de elaborar las decisiones; bajo algún criterio decisorio se elegirá la alternativa
más conveniente. Input: distintas alternativas elaboradas en el subs.adm. Output: Orden
emitida para el accionar del sistema operativo, es decir, elaboramos alternativas y elegimos
las más convenientes.
El subsistema operativo está directa// relacionado con el (PO) porque ambos llevan la labor
más difícil: PONERLE ACCIÓN a lo planeado.
Administración estratégica: Pensamiento de administrar las org. usando el método del
(PEN)en forma circular y continua, incorporando herramientas del diagnostico para determi-
nar y controlar la relación de la empresa con las variables estratégicas (determinación, aná-
lisis y control) del escenario cambiante donde desarrolla su actividad.
La prospectiva no nos garantiza el futuro, solamente nos aproxima a él.
Escenario: Un conjunto de variables que para esa situación poseen un nivel de valor y un
grado de ocurrencia. En otra posición esas variables pueden tener otro nivel de impacto di-
ferente o diferente probabilidad de ocurrencia (estadística simple, puede ser alto o bajo).Si
el impacto genera un efecto positivo será una oportunidad que nos demandara el futuro y
que deberíamos aprovechar si disponemos de alguna fortaleza en nuestra estructura empre-
saria.
Estructura: Redes humanas que se relacionan en una org. con el fin de establecer obj., me-
tas, desarrollar estrategias e influir con su acción en el medio ambiente que la rodea. La es-
tructura organizativa se halla en continuo cambio lo que hace que le estructura se adapte y
transforme para subsistir a través del tiempo, aquellas que no adapten sus sistemas estruc-
turales desaparecerán en el tiempo.
Estructura Dinámica: Además de lo anterior deben ser flexibles y maleables como la plas-
tilina, se crean diferentes formas que, aunque se quiera, no se pueden repetir.
Esto está relacionado con “La división del trabajo en tareas operativas”. La división del trabajo
es un proceso que acompaña a todas las org. en su creci’ o expansión de actividades.
División de tareas:
-
Administrativas: Trabajan con información.
- Operativas: Trabajan sobre realidades.
La realidad debe ser equivalente a la teoría.
División de tareas operativas: DEPARTAMENTALIZAR
POR PROPOSITO
(COORDINACION)
POR PROCESO
(ESPECIALIZACION)
DIVISION DEL
TRABAJO
TAREAS
OPERATIVAS
Delegación de tareas administrativas:
RUTINAS
NORMAS
PROCEDIMIENTOS
PROPIAMENTE
DICHAS
DELEGACION
TAREAS
ADMINISTRATIVAS
Manuales de organización empresaria:
INFORMACION
PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACION
MANUALES
(INSTRUCCIONES ESCRITAS)
AUTORIDAD LINEAL: La  autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de superiores a
subordinados y que deja en claro la ubicación jerárquica de los individuos en la org.
AUTORIDAD FUNCIONAL: El subordinado recibe ordenes o influencias formales desde
dos puestos o fns. superiores diferentes.
AUTORIDAD DEL ASESOR: Poder de influencia que una persona o grupo ejercita sobre
un puesto de trabajo, no decide el que lo hace es la persona o grupo.
STAFF: Es asesor de la línea . Puede ser un individuo o una unidad. No tiene autoridad so-
bre línea.
Delegar: Proceso a partir del cual una persona cede una ó más tareas en otra asignándole
al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la fn. exige, así como la
autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir. El que delega sigue
siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su sub-
alterno. Cuando se delega se conserva la responsabilidad de: controlar, revisar, registrar y
definir lo que se delega.
El paso de la idea de responsabilidad parcial a la responsabilidad total genera la nece-
sidad de replantear los tradicionales esquemas de delegación, autoridad de línea,
staff y autoridad funcional.
Descentralizar: Delegar la toma de decisiones.
Centralizar: Concentrarlas.
Departamentalizar: Agrupar actividades en forma homogénea. Obj: que la empresa quede
estructurada en deptos. o subs. menores para operar con eficiencia.
LA EMPRESA DENTRO DE UNA RED DINÁMICA DE VARIABLES:
MACROAMBIENTE
Los otros competidores:
-Sustitutos: Aquellos prod. que cumplen la misma fn. En la mayoría de los casos la sustituº se da
a través de “mezclas” de tecnología y comercialización. (manteca y margarina, leche/sachet y
leche/botella). También aquellos que si bien no sustituyen total// al prod. se apoderan de parte
de los consumidores. (piano eléctrico y piano acústico).
-Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede
evaluar en fn. de las barreras de ingreso que estén en el sector. Las barreras de ingreso son
factores que factores que disminuyen  la atracción que puede tener un sector para que otras
empresas deseen entrar(identificación con las marcas existentes, lealtad del consumidor, ocu-
pación de los canales de distribución por parte de los competidores del sector, etc)
Diferencia entre potenciales y sustitutos: Potenc. ingresan al sector c/ un prod. o servicio similar
o =.
- Los compradores: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad
de la empresa en muchas situaciones (forzando baja en los pcios., calidad superior, mayores
serv., incitando la competencia).
- Los proveedores: Ejercen poder de negociación sobre las empresas participantes amenazan-
do con elevar pcios. o reducir calidad en los prod. o serv.
El concepto de empresa ampliada considera a prov. y a compradores como sistemas
con los cuales se interactúa y coopera compartiendo posibles canales de comunica-
ción e información. Las estructuras dinámicas deben tener en cuenta esto.
BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA: 
- DE ENTRADA: Se las considera como elementos del tipo hard o asociados a inversiones
hard( requeri’ de capital, equipos, maquinas, etc). El nuevo concepto de barreras de entrada
es de tipo soft, inversiones en recursos humanos, marketing, serv. al cliente, etc. Estas barre-
ras son dinámicas porque se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las existentes.
- DE SALIDA: Elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial
determinado. Las barreras de entrada estáticas pueden convertirse en barreras de salida por-
que los equipos que compré y ya no sirven implicaran un perjuicio económico dejar de usar los
aun no amortizados o tener que comprar nuevos.
Actualmente se trata de tener un mínimo de hard y un máximo posible de soft.
MATRIZ ACTITUDINAL DE DEMANDA:
Matriz de 2 x 2 donde se representa a la percepción del consumidor con relación a sus necesi-
dades pero en fn. de las características actitudinales que toma como referencia en la elección
que puedan satisfacerla. Toma como ejemplo dos gdes, segmentos actitudinales y dos niveles
de discriminación del grado de preferencia hacia las especificaciones.
-Segmentos actitudinales: Van desde una actitud funcional c/ relación a la necesidad y a los
prod. hasta una actitud suprafuncional que privilegia factores estéticos con relación a la nece-
sidad y a los prod., y por su parte con relación a la discriminación de las especificaciones.
- Segmentos referidos a las especificaciones: Van desde las altas especificaciones con relación
a los distintos prod., tanto los dirigidos a cubrir necesidades funcionales como a las suprafun-
cionales; hasta las bajas especificaciones referidas a los mismos.
Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa, debe-
mos considerar los contextos nacional e internacional los cuales pueden subdividirse en:
-Político-legal: Variables: leyes, sist. de gob., etc.
-Tecnológico: Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los cambios tecnológi-
cos.
-Socio-cultural: Muchas empresas sobreviven o prosperan gracias a una buena interpretación
de la evolución de variables como moda, costumbres, o formas de vida.
-Económico: inversión, ahorro, consumo, inflación, etc. son variables que se deben tener en
cuenta.
LO MAS IMPORTANTE ES TRATAR DE PERCIBIR COMO TODOS LOS CONTEXTOS,
SUBCONTEXTOS Y VARIABLES INTERACTUAN ENTRE SI
Segmentos
Nichos
Actitud funcional
Actitud suprafuncional
Altas especifi-
caciones
Bajas especifi-
caciones
COMUNICACIÓN: 
- Información: Producir y transmitir un mensaje.
-Comunicación: Reparto, puesta en común, dialogo. Comunicar es cambiar.
Punto de vista tradicional: emisor, receptor, canal, mensaje, ruidos....(procesos lineales)
Al recibir un mensaje, emitimos otro. Este feed-back nos permite la corrección progresiva y
permanente de la comunicación y por lo tanto, la reestructuración del sistema en forma dinámi-
ca. De esta forma dejan de ser sola// procesos lineales.
COMUNICACIÓN Y PERCEPCIÓN: Cuando incorporamos al esquema de comunicaciones la
comprensión del fenómeno percepción nos damos cuenta de que los mensajes emitidos (codi-
ficados) serán recibidos (decodificados) de acuerdo a lo que percibe el receptor con lo cual el
proceso feed-back estará “gatillado” no por lo que el emisor “objetiva//” emite sino por lo que el
receptor “subjetiva//” recibe. Entonces es fundamental la percepción de quienes recibirán
nstros. mensajes.
‘60 y’70: El planea’ estratégico se asoció demasiado al concepto de formalicen de estrate-
gias. Pero no se podía implementar. La estrategia se decía pero no se hacia.
‘80: Se desarrollaron modelos para la implementación de estrategias, éstos apuntaban a la
acción, a los hechos concretos. La clave de la implementación parecía ser la cultura.
ACTUALIDAD: El enfoque ha cambiado hacia la formación de la estrategia (es un proceso
permanente y dinámico). Lo que implica que la estrategia se forma en el Nº 1 de la empresa y
éste, una vez “consensuada”, la comunica al resto de la org.
La Estructura, la Cultura y la Estrategia se van influyendo mutuamente.
Aunque el Nº 1 de la empresa defina un enfoque estratégico y a partir de aquí se vaya
formando una estrategia que influirá sobre la Cultura y la Estructura de la empresa, es-
tos dos (a su vez) se influirán mutua// e incluso harán que la estrategia funcione o no.
“RE- ESTRUCTURANDO EMPRESAS” ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA.
EDICIONES MACCHI.
“ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA” ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA Y JOR-
GE HERMIDA. EDICIONES MACCHI.
“RE-CREANDO EMPRESAS” MALFITANO CAYUELA. EDICIONES INTEROCEÁNICAS.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA” JEAN-PAUL SALLENAVE. GRUPO EDI-
TORIAL NORMA.
“ UN CONCEPTO DE PLANEACIÓN  DE EMPRESAS” RUSSELL ACKOFF. LIMUSA
NORIEGA EDITORES.
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
DINÁMICA
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