EL CONTROL Y LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LAS
ORGANIZACIONES
PROF. OLIEK GONZÁLEZ SOLÁN
CUBA, JULIO 2006
CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y TERRITORIAL
CEDET
oliek.gonzalez@reduc.edu.cu
ÍNDICE
.............................................................
4
....................................
11
........................................................................................
12
...................................................................
16
.....
17
19
|
La Perspectiva Financiera.............................................................
20
|
Perspectiva del Cliente..................................................................
20
|
La Perspectiva del Proceso Interno..............................................
21
|
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento..............................
21
.....................................................................................................
21
......................................................................................................
23
.................................................
25
EL CONTROL Y LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS
ORGANIZACIONES
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función
social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y
funcionamiento. Para Newman “la dirección ha sido definida como la guía, conducción y
control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común.”¹
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
1.
Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento
establecimiento de objetivos, políticas, programas y campañas; determinación de
métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
2.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en
unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en
tales unidades operativas.
3.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal
ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los
programas.
4.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto decisivo de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y
sus subordinados.
5.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente
posible a los programas.
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben
estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente
analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período
de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presentan. En
la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización,
1
William Newman. Programación, organización y control. Bilbao, Ed. Deusto, 1968, p. 21.
la dirección (liderazgo o mando) y el control, pues se considera que en cualquiera de las
restantes, la coordinación es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible es que cada una de estas funciones juega un papel
determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y
formando un sistema de relaciones de dirección.
Muchos autores plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las
restantes funciones; pero resulta innegable la relación estrecha que existe entre cada
una de ellas. Por ejemplo, una organización que no se estructure en función del diseño
estratégico, no podrá dar respuesta a los planteamientos de su planeación.
De la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la planificación, o no
busca los resultados sobre la estructura, no brindará información pertinente sobre el
desempeño de la organización.
1.1. La estrategia y la estructura organizacional como base de los sistemas de
control estratégico
El control nace de la necesidad que tiene la empresa de ser eficaz, esto es fundamental
para la supervivencia de la empresa, así como para la obtención de beneficios. El
control es el medio de asegurar la eficacia de la acción, permitiendo la retroalimentación
del sistema empresarial con las consecuencias de sus propios actos.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que
resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma integrada al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización esto solamente le
permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,
funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o
preverla según las tendencias del entorno y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
En general, el sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la organización, es
decir, se concibe como el mecanismo idóneo para mantener la organización en
condiciones de funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a
aspectos fundamentales: en primer lugar, se sitúa la consecución de los objetivos de
toda índole, dentro de los plazos oportunos; otro aspecto seria conseguirlos con
economía de medios, esto es logrando beneficios; por último, se pretende mantener
motivado al grupo humano implicado en su consecución.
Los sistemas de control, según Menguzzato y Renau deben cumplir con una serie de
requisitos para su funcionamiento eficiente:
1.
Ser entendibles
2.
Seguir la forma de organización
3.
Rápidos
4.
Flexibles
5.
Económicos
El sistema de control tiene por finalidad asegurar que la organización actúe
conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos y de sus éxitos
corrigiendo los primeros siempre que esto sea posible y explotando los segundos a
través de las búsquedas de las condiciones más favorables para alcanzar los objetivos
perseguidos.
Según Gerry Johnson y Kevan Scholes: “…a menudo los directivos tienen una visión
muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico.”²
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
2
Johnson y Scholes. Dirección estratégica. Madrid, Ed. Prentice Hall, 1997, p. 264.
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong