1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de
control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihrich todo sistema de control debe atravesar por éstas
tres etapas:
1.
“Establecimiento de estándares y puntos críticos.
2.
Medición del desempeño.
3.
Corrección de las desviaciones.”³
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos
conceptos defienden y fundamentan que el establecimiento de estándares y puntos
críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le
informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización.
En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización
para su superación pero la poca flexibilidad en la mayoría de los casos solo les permite
sobrevivir.
Para Menguzzato y Renau, existe un grupo de variables que recogen toda la
información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del
sistema:
1.
“Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema
y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2.
Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un
operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema.”
4
3
Koontz y Weihrich. Elementos de Administración. D.F. México, Ed. McGraw-Hill/Interamericana de
México, 1994, p. 128.
4
Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Valencia, Ed. Euroed, 1986, p. 374.
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la
cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente
sus necesidades.
La estrategia, la estructura y los sistemas de control
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno las organizaciones
definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos,
para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma, la
estructura organizativa.
Toda organización debe estar diseñada según su planteamiento estratégico para
orientarse hacia su sostenibilidad ante los cambios del entorno, por lo que es la
estrategia la que define cuál será, en definitiva, la forma en que la organización
gestionará sus objetivos.
Es importante entonces que el sistema de control refleje la coherencia entre los
objetivos, las áreas y los resultados y muestre la efectividad del camino elegido. De aquí
que la estrategia sea otra variable independiente para los sistemas de control.
La estrategia
Henry Mintzberg definió la estrategia como: “una forma de pensar en el futuro, integrada
al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma
de programación.”
5
Snynder y Gluck añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como
forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién
hará la empresa su negocio. La plantea como la dialéctica entre la empresa y su
entorno.
5
Luis Gaj. Administração estratégica. Brasilia, Ed. Ática S.A., 1993, p. 18.
En cuanto al carácter competitivo de las estrategias, las ideas de Porter representan,
aunque no el único, un análisis tentador y exigente para las organizaciones en el afán
de reaccionar consecuentemente ante los cambios del entorno y encaminar la gestión
en función de un planteamiento competitivo.
Porter identificó tres tipos de estrategias genéricas:
El liderazgo en costos
La diferenciación
El enfoque
La estrategia de liderazgo en costos busca que una empresa pueda llegar a ser el
productor de menor costo en su sector. Un productor de bajo costo debe encontrar y
explotar todas las fuentes de ventaja en costos. Si una empresa puede alcanzar o
mantener el liderazgo en costos, entonces se le podrá considerar con un resultado
superior al promedio en su sector, siempre que pueda fijar precios al nivel del promedio
del sector o muy cerca.
La estrategia de diferenciación es “la que pretende ser única en su sector en aquellas
dimensiones que los compradores valoran ampliamente. Su singularidad se ve
premiada con un precio superior a la media de su sector, si el precio mejorado supera
los de los costos extras en los que incurre por ser única. La lógica de la estrategia de
diferenciación requiere que una empresa elija los atributos en los que quiere
diferenciarse y que sean diferentes de sus competidores.”
La tercera estrategia de enfoque o de nicho se basa en la elección de un alcance
competitivo restringido en un sector. Consiste en concentrarse en un grupo específico
de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un
objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las
necesidades de un mercado - meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ese
mercado, o ambas cosas.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una
organización ha de ser coherente con la estrategia de ésta.
La estructura
La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el
sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como
el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad
aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se
necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los
sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor
medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuanto mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será
ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado,
adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede influir
la gestión descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de
control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se
transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté
integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en
función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se
realicen en función de sus responsabilidades.
El hecho de que los sistemas de control estén basados en la estrategia, y esta se
encuentre descrita (estructurada) por y para toda la organización, le ofrece a la dirección
un punto de mira más preciso sobre qué, a quién y cuándo controlar.
De esta forma, el proceso de toma de decisiones estará respaldado en mayor o menor
medida por el sistema de control en la medida en que los directivos se sientan
identificados y protegidos por el mismo.
La estructura y la estrategia determinan el sistema de control existente, pero existen
otros factores dentro de la actividad organizacional que influyen considerablemente en
la determinación y funcionamiento de los sistemas de control. Un ejemplo de ello lo
constituye la forma en que los directivos lleven a cabo su actividad.
Dentro de las funciones del ciclo directivo, la dirección o liderazgo de la administración
también constituyen un elemento de singular importancia para la actividad de control,
pues los métodos y estilos, así como las habilidades, destrezas y conocimientos de los
directores, como vías no formales, influirán en los que será objeto de control.
Los métodos y estilos de cada administrador le imprimirán a los sistemas de control un
sello particular, determinado por los aspectos que se consideren más o menos
relevantes dentro del propio proceso de gestión.
Así, el significado
particular que puede tener para un director la ejecución del
presupuesto en el logro de la eficiencia, para otro lo representará la forma en que se
está aprovechando la capacidad instalada, o el costo por peso de ingresos, o
simplemente, la motivación del personal. De aquí que en muchas ocasiones, los
sistemas de control se encuentran influenciados por el grado de intuición y experiencia
del director. A estas prácticas también debe ajustarse dicho sistema.
Los métodos y estilos también influirán en la forma en que la dirección lleve a cabo las
medidas correctivas para corregir el rumbo y además en el cómo y cuando estimular el
correcto desempeño de sus trabajadores.
Al basar sus decisiones en el sistema de control, la dirección lleva a cabo una actividad
importante. Una desviación detectada, puede significar una mala gestión de la
organización o un cambio en las condiciones en las que se desempeña. Esta es la señal
para recalibrar los esfuerzos o simplemente, apuntar hacia otra dirección.
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