Hasta aquí se han analizado las funciones del ciclo directivo que influyen o determinan
el diseño y aplicación de un sistema de control. El sistema de control tiene su expresión
en las actividades para las cuales ha sido diseñado y por tanto se define según el
alcance y periodicidad de la información que proporciona. Así se establecen los
sistemas de control interno, estratégico o de gestión.
Esta investigación propone un acercamiento a los sistemas de control de gestión y en
particular, a los sistemas de control de la gestión estratégica.
1.2. El control de gestión y el control estratégico
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de
lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus
repercusiones en los objetivos marcados.
Fijación de los procedimientos
de comparación de los resultados alcanzados
con respecto a los deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctoras.
Los conceptos de control han evolucionado en función de describir sistemas diseñados
para monitorear actividades específicas. De esta forma existen varios tipos de control, y
aún son más las formas de clasificarlos: por el momento en que se obtiene la
información, por el tipo de información o el destino de la misma entre otras. Algunos
como el control interno constituyen cada vez más un instrumento de reglamentación
particularizado para cada organización; pero todos con un factor común: detectar
desviaciones y tomar medidas para corregir el rumbo.
1.2.1. Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento
La gestión está caracterizada por una visión amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. La Real
Academia de la Lengua Española define gestionar como: “hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.”
6
Diversos autores
(Mintzberg, 1984, Stoner, 1995) asumen el término gestión como la "disposición y
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados
esperados".
7
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos
para alcanzar un fin determinado.
En la propia evolución de las empresas y su desempeño como sistemas abiertos a un
entorno cada vez más turbio y violento, el control ha reforzado una serie de etapas que
lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar
decisiones que le permitan enfrentar y mantenerse ante una feroz competencia o en
busca de la excelencia.
Al principio (1978), se consideraba el control de gestión, como una serie de técnicas
tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis
de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía, y aún para
algunos constituye, el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten “de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo.”
8
Anthony lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento
de los objetivos de la organización.”
9
6 Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2006. © 2004-2005 Microsoft Corporation.
7 Stoner, James. Administración 5ta edición. 1995. - 781p.
8
Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Valencia, Ed. Euroed, 1986, p. 374.
Para Joan Ma. Amat el control de gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede
utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de
las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de
ésta."
10
Véase que, en estos casos, la contabilidad de gestión no es más que otro mecanismo
de control disponible.
El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de
decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos
contables siguen siendo importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que
se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Al definir objetivos individuales, el proceso estará enfocándose hacia el control de la
actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos
globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su
propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central.
El proceso de control de gestión, partiendo de la definición clásica del control, y
retomando criterios de otros pudiera plantearse en cinco puntos:
1.
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente
el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
2.
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se
espera que realice cada responsable y/o unidad.
3.
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4.
Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
5.
Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento
que permita la toma de decisiones correctivas.
9
Menguzzato y Renau. Op. Cit. p. 380.
10
Joan Mª Amat. Control de Gestión. Barcelona, Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992, p. 35.
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un
plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos (control
interno, de calidad, etc.), como con aspectos ligados al comportamiento individual e
interpersonal.
La cultura organizativa y la integración y motivación del personal, por ejemplo, son
de gran importancia para alcanzar los objetivos organizacionales en busca de la eficacia
en el proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento
individual y organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y el
resultado de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos
que presentan diferentes creencias, valores y expectativas.
El comportamiento individual está relacionado con:
las características de su diseño del sistema de control (tipos de indicadores de
control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el
resultado, características del sistema de información)
la forma en que se implanta (consideración de las expectativas personales en el
nuevo diseño, compromiso de dirección en el nuevo sistema, actuación de los
responsables de la implantación ante las personas afectadas) o el estilo con el
que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificación o la evaluación,
rigidez para ceñir el comportamiento individual al sistema, presión para el
cumplimiento, participación en el proceso de planificación y evaluación,
estímulos a la autonomía).
En su evolución, los sistemas de control de gestión han incorporado con mayor
frecuencia y dinamismo, aspectos que se apartan del carácter financiero, para tomar en
consideración otros elementos de la organización que contribuyen y en algunos casos
determinan el rumbo y/o éxito de la gestión. Figura 1.
Prestando cada vez más atención a elementos como conocimiento, tecnología,
creatividad, motivación, imagen, fidelidad de los clientes, patentes, es decir, a los
intangibles; la organización enfoca su gestión cada vez más para asumir y
desempeñarse dentro de la era de la información, los medios de comunicación y el
conocimiento.
R. Kaplan y D. Norton plantean que las organizaciones funcionaban bien cuando las
estrategias competitivas se basaban en adquirir y gestionar activos tangibles. “En la
economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de
activos intangibles.”
11
La habilidad de una empresa para movilizar sus activos intangibles, se ha convertido en
algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.
11
Kaplan, R., Norton. D. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Gestión 2000., 2001. p.
76.
Intangibles
Activos
Entorno
Cultura
Organizativa
Estilos de
comportamiento
individual e
interpersonal
Estructura
Organizativa
Estrategia
Resultado
Fig 1. Los Activos Intangibles y el Sistema de Control en la gestión de las organizaciones.
Fuente: Elaboración Propia.
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