El tratamiento y gestión de los intangibles, despega aún más el carácter contable y a
corto plazo del control de gestión para encaminarlo a especializarse según el nivel
estructural y/o las actividades de resultado clave que supervise.
1.2.2. El control estratégico
Para varios autores (Mintzberg, Menguzzato, Amat, Koontz, Anthony) el control
estratégico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la
estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de control a los
requerimientos de la dirección estratégica.
Se ha de centrar en:
Si la estrategia se está implementando como se planificó y
Si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados.
Introduce a la estrategia como un elemento básico que debe ser objeto también de
análisis por parte del controlador.
Según Horowitz, el control estratégico debe prestar atención a cuatro aspectos
fundamentales:
Cuáles son las hipótesis fundamentales sobre las que se base la estrategia.
Cuáles son los factores críticos para el éxito de la organización.
Cuáles son las principales competencias distintivas.
Cuáles son las prioridades clave y los resultados esperados.
Para Newman, Logan y Hagerty está integrado por un conjunto de subsistemas:
Control de vigilancia: Tiene como misión escrutar el entorno a fin de detectar
aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores
componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en
la estrategia actual.
Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hipótesis clave
acerca de la evolución de la organización y su entorno, sobre las que descansa
la formulación de la estrategia. Implica una evaluación de la validez de la
estrategia formulada y de los planes y presupuestos a través de los que la
estrategia se desarrolla.
Control de implementación: Es un control a posteriori y permite verificar si la
puesta en práctica de la estrategia se está ejecutando de acuerdo a lo deseado y
si se están alcanzando los resultados esperados.
Hace poco más de una década surgió una herramienta inherente al control que, en su
evolución, ha devenido en todo un instrumental de gestión, que le permite a la dirección
comprender y explicar su estrategia a lo largo de toda la organización, haciéndola la
principal protagonista de un esfuerzo conciente por alcanzar su visión: el Cuadro de
Mando Integral.
1.3. El Cuadro de Mando Integral como base del control de gestión
"El cuadro de mando integral (CMI) es una potente ayuda para dinamizar y transformar
nuestra compañía, homogeneizar y compartir nuestra estrategia y objetivos, y
establecer un modelo de gestión único…" Jaume Cabré Grau, Consejero Delegado
Servihabitat.
12
El Cuadro de Mando Integral es una metodología desarrollada por los profesores D.
Norton y R. Kaplan, cuyo objetivo es trazar el plan estratégico de la empresa y alinear
todas las actuaciones de la misma, de manera que converjan en una única dirección
que sea la apropiada para llegar a alcanzar los objetivos que forman dicha estrategia.
Así pues, el punto de partida en la implantación del cuadro de mando integral en una
empresa, es decidir y especificar de manera clara cuál es la misión de la misma.
Posteriormente es necesario trazar las grandes líneas estratégicas, los objetivos que las
componen, determinar a qué perspectiva pertenece cada uno de dichos objetivos,
12
Kaplan, R., Norton. D. Mapas Estratégicos. Barcelona. Gestión 2000., 2004. p. 7.
decidir cuales serán los indicadores o medidas que servirán para medir el cumplimiento
de los mismos.
El CMI proporciona a los directivos un instrumento necesario para navegar en un
entorno competitivo. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos
complejos y por lo tanto, es importante que tengan una exacta comprensión de sus
objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
“El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica”
13
por lo que permite que las empresas puedan seguir las
pistas de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la
formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles que necesitan para su
crecimiento futuro. Estas perspectivas serán analizadas más adelante.
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en
objetivos e indicadores tangibles, estos indicadores deben representar un equilibrio
entre los indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de
los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.
“El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo, que las empresas
innovadoras están utilizando como un “Sistema de Gestión Estratégica”, para
gestionar sus estrategias a largo plazo”.
14
El verdadero poder del CMI aparece cuando
se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión utilizado para:
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.
13
14
Kaplan, R., Norton, D: The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business
Review (enero-febrero 2000): 71-79.
El énfasis sobre la causa – efecto a la hora de construir el CMI introduce sistemas de
pensamiento dinámico, permite que individuos de diversas partes de una organización
comprendan las formas en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en
los demás e, incluso, en toda la organización.
15
El CMI estimula el aprendizaje entre los ejecutivos claves, con respecto a la viabilidad y
validez de su estrategia. Este proceso de formación y feedback estratégico alimenta el
proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas que se
revisan, se ponen al día, y se reemplazan, inductores de la actuación, para los períodos
venideros.
"A través del Cuadro de Mando Integral las autoridades portuarias están consiguiendo
que el proceso estratégico sea responsabilidad de toda la organización." José Luis
Estrada Llaquet, Director de Planificación y Control de Gestión del Ente Público Puertos
del Estado (España).
16
Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la organización se equipare y
se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.
1.3.1. Las perspectivas básicas del Cuadro de Mando Integral como vínculo entre
la estrategia y el control
Los Cuadros de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la estrategia
utilizada en el proceso de creación de valor. El CMI conserva la medición financiera
como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de
mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organización en
general.
15
Bastidas. E. y Ripio V: Una aproximación a las implicaciones del cuadro de mando integral en las
organizaciones del sector público. Universitat de Valencia, España. 2003.
16
Kaplan, R., Norton. D. Mapas Estratégicos. Barcelona. Gestión 2000., 2004. p. 7.
La Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera está formada por un conjunto de objetivos financieros que
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del
CMI. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad, y el riesgo vista desde la perspectiva
del estado y la sociedad. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable
en cada fase de ciclo de vida de un negocio. Básicamente se trata de caracterizar la
organización desde dos puntos de vista: crecimiento y productividad, fuerzas que
pueden llegar a oponerse una a otra, por dedicar mayor esfuerzo a una que a la otra.
Las finanzas representan el final del proceso de gestión por lo que es esta perspectiva
la que revela el resultado final de dicha gestión. De ser bueno ese resultado, representa
además una invitación para los accionistas de la organización o, en el caso cubano,
para el estado y la sociedad a asumir riesgos en ella. Es una de las dos perspectivas
que se enfocan hacia fuera de la organización.
Perspectiva del Cliente
La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. En ella
las organizaciones se plantean segmentos de clientes y de mercados por los que han
decidido competir o les toca satisfacer. Enfoca el trabajo hacia la satisfacción, fidelidad,
retención, adquisición, rentabilidad de los segmentos que ha decidido atender.
La propuesta de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas
brindan, a través de sus productos y servicios, para crear satisfacción y fidelidad en los
segmentos seleccionados. Este es el concepto clave para identificar y comprender los
inductores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.
Para Kaplan y Norton, se ha observado un conjunto común de atributos, que organizan
la propuesta de valor en la mayoría de los sectores:
los atributos del producto o servicio: funcionalidad, tiempo, calidad, precio, etc.
la relación con los clientes: calidad de la experiencia de compras y relaciones
personales.
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