la imagen y prestigio.
La Perspectiva del Proceso Interno
Las prioridades estratégicas de los distintos procesos que crean el valor que le será
propuesto a clientes, y accionistas.
Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos.
Como se planteó en epígrafe anterior las empresas ya no se limitan a gestionar sobre
información financiera, sino que han incorporado indicadores que permitan evaluar la
capacidad de la organización para emplear sus recursos y obtener objetivos, en otras
palabras, ser eficientes y eficaces. En este sentido, la perspectiva de los procesos
genera una gran cantidad de información decisiva para el cumplimiento de la misión.
Según Kaplan y Norton esta perspectiva permite identificar en su totalidad los nuevos
procesos en los que la organización ha de sobresalir con excelencia. Indicadores de
tiempo, calidad y costos son muy empleados en esta perspectiva.
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento
de la organización.
Esta última perspectiva desarrolla indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organización. Las empresas deben invertir y potenciar también su
infraestructura: personal, sistemas, procedimientos, tecnologías, motivación, si es que
desean alcanzar objetivos en el largo plazo.
1.3.2. La vinculación de los indicadores de los Cuadros de Mando Integral
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser orientar y motivar a todos,
directivos y subordinados, para que pongan en práctica con éxito la estrategia
seleccionada.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de información
son mucho más capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y metas,
de lo que puede inferirse que los indicadores, en su interrelación, están informando
sobre la estrategia. De aquí que la relación entre los diferentes indicadores del cuadro
de mando representan una línea de acción sobre la cual debe trabajar la organización.
De esta forma, se establecen relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores y
sus perspectivas.
La figura 2 muestra cómo unos indicadores son causa de unos y efecto de otros. Cada
uno de los indicadores incluidos en el CMI cumple, pues, un papel bien definido, ya sea
como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que
ocurran otras o como el propio efecto de esa acción.
Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización
puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en general cada empresa deberá
construir aquellos indicadores que recojan los aspectos específicos de su actividad.
Facilitan
Impulsan
Permiten
…la retención de
clientes…
…el incremento de
clientes…
…la rentabilización de
clientes…
La cuota de
Mercado
Unos Clientes Satisfechos…
Optimización de los resultados financieros
Maximizan
…conducen a la…
Fig. 2: Cadena causativa desde la perspectiva del cliente.
Fuente: Dr. Ruiz de Eguilaz. FIC Consultores de Dirección.
1.3.3. Los Mapas Estratégicos. Su importancia para los sistemas de control
Si se asume que “…una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones
causa”
17
, puede comprenderse perfectamente que se le llame mapa estratégico a la
imagen gráfica que muestra la representación de la o las hipótesis en las que se basa la
estrategia. Ese mapa estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se van
a lograr y cómo se lograrán. También se le conoce como diagrama de causa-efecto
pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos
planteados en cada una de ellas.
Para Kaplan, “una visión describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo,
debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados”
18
El mapa estratégico de un CMI debe ser explícito en mostrar cuál es la hipótesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores del CMI forma parte de una cadena de
relaciones causa - efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los
inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el proceso de
transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto a los
clientes y la sociedad.
Entonces, los mapas estratégicos, representan más que simples cadenas de objetivos,
el camino que deberá seguir la organización para alcanzarlos. Es aquí donde radica la
importancia de este sistema de gestión empresarial.
Los mapas estratégicos constituyen no solo un instrumento de gran importancia para el
control de la estrategia, pues se le monitorea constantemente, sino además deja bien
explícitas las hipótesis de la estrategia, de una forma coherente, integrada y sistémica,
al describir cómo el dominio tecnológico y la motivación pueden generar procesos
excelentes que garanticen clientes complacidos y comprometidos y, por consiguiente,
una misión cumplida.
17
Kaplan, R., Norton. D. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000., 1997. p. 163.
18
Kaplan, R., Norton, D: The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business
Review (enero-febrero 2000): 71-79.
“Al determinar los objetivos de la organización en función de los factores clave de éxito
por perspectivas del mapa estratégico, se establecen dos tipos de relaciones:
relaciones horizontales, dentro de la misma perspectiva
relaciones verticales, de causa-efecto dentro del mapa estratégico”.
19
Las relaciones horizontales describen la lógica de integración entre las áreas y
funciones de cada perspectiva, como la cadena de valor de Porter, en los procesos
internos, un sistema de gestión de clientes en la perspectiva de los clientes. Existe una
relación lineal entre los factores que componen cada unos de los procesos de la
organización. Así, según Maslow, “una organización debe atender, tanto las
necesidades primarias y de capacitación de sus trabajadores como estimularlos para
obtener un colectivo motivado”
20
. “Sin atender esta relación, la dirección pudiera
plantearse la motivación como objetivo estratégico; por el contrario, atendiendo a la
relación, la dirección se platearía atender la capacitación y estimulación de los
trabajadores para obtener un colectivo motivado.”
21
Las relaciones verticales, es decir entre perspectivas, esclarecen las dependencias de
un factor clave con otro y establecen las relaciones de causa efecto entre los objetivos
de la organización. De aquí se entiende como muy probable que clientes satisfechos
sean el resultado de procesos excelentes y estos últimos llevados a cabo por
trabajadores preparados y motivados.
Para González-Úbeda "los mapas estratégicos son la innovación en management que
más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años, ya que consiguen un
reto que antes parecía imposible: hacer tangible algo que siempre se había considerado
intangible, la estrategia."
22
Es importante destacar que la mayoría de los autores, reconocen como objetivo final de
cualquier empresa la obtención de beneficios que pueda generar un incremento del
19
González. O., La gestión estratégica de las Organizaciones. 2006.
20
Stoner, J. Administración 5ta edición. La Habana: Ed. ENPES. 1995. - 781p
21
Ibídem.
22
Kaplan, R., Norton. D. Mapas Estratégicos. Barcelona. Gestión 2000., 2004. p. 8.
capital. La figura 2 muestra cómo toda la gestión de clientes está destinada a obtener al
final una optimización del resultado financiero.
En el caso particular de la economía cubana, las empresas no solo deben garantizar un
resultado financiero sino además, y por sobre todo, cumplir con la función que le ha
asignado la sociedad. Así, la gestión de clientes no solo estará destinada a la obtención
de ganancias sino además a garantizar compromisos con la sociedad.
1.4. El Control de la Gestión Estratégica
La gestión estratégica
Los sistemas de gestión se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria
complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia;
así como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o
amenazas para la organización.
Betancourt Tang
23
define la gestión estratégica como “el arte y/o ciencia de anticipar y
gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”.
Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas
y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que
trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud
que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización
para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica. Figura 3.
23 Betancourt, José Ramón. Gestión estratégica: Navegando hacia El cuarto paradigma. Edición de
T.g.red 2000 ediciones.
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong