Peters y Waterman
24
tratan un concepto similar. Según ellos la excelencia se centra
sobre los aspectos humanos del proceso. La gestión estratégica requiere la generación
de acción, planificación y control de acciones que permitan conducir un negocio con el
fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta
planificación, acción y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un
proceso centralizado.
Arthur Barker
25
, plantea tres elementos clave de la gestión estratégica:
Excelencia,
Innovación y
Anticipación.
24 Peters, Tom & Waterman, Robert. En busca de la Excelencia. Ed. Norma. Colombia. 1984.
25 Barker, Joel A.: Paradigmas. Mc. Graw Hill. Colombia. 1995.
Feedback y
Aprendizaje.
(CGE)*
Planificación
del
negocio
Comunicación
y
vinculación
Traducción de
la Visión
Diseñado alrededor de una visión
estratégica a más largo plazo.
Fig. 3: El Cuadro de Mando Integral dentro de un Sistema de Gestión Estratégica.
* Sistema de Control de Gestión Estratégica. R. Kaplan y D. Norton.
CMI
La excelencia es la base mínima de partida para competir, sin ella, la organización no
tiene futuro. Planteada sobre la base de que ya hay quien es excelente, cualquiera que
quiera competir en una economía global, tiene que estar por lo menos al nivel de la
excelencia, de ahí en adelante solo queda el camino de superar esos elementos,
traducidos en calidad total y mejoramiento continuo.
La innovación, la cual según Barker, tiene que convertirse en una forma de vida para
todos los miembros de la organización.
La anticipación como capacidad de una organización proactiva es la que no espera que
ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente está identificando los
elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantándose a los
acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca.
La gestión estratégica debe conducir a la organización a un futuro deseado. La
dirección debe contar con la información necesaria y suficiente para tomar decisiones
sobre la actitud a asumir ante una situación determinada. Es obvio entonces que debe
existir un sistema de control capaz de gestionar la información que refleje el estado de
la organización. A la gestión estratégica, por tanto, le corresponde un control de gestión
estratégica.
El sistema de control de la gestión estratégica radicará por tanto en cada uno de los
elementos que describan el comportamiento de los factores clave de éxito de la
organización, comprendidos dentro del mapa estratégico y por tanto, los que habrá que
gestionar para alcanzar el resultado planificado.
“Aprendimos rápidamente que la acción de medir tiene consecuencias que van más
allá de simplemente informar sobre el pasado. Medir es una manera de centrar la
atención en el futuro…”
26
Para aprovechar esa fuerza en su totalidad, los indicadores
deben integrarse en un sistema de gestión. Así pues, “afinamos el concepto de Cuadro
de Mando Integral y mostramos que podía ir más allá de ser un sistema para medir
26 Kotteer. J: Leading change. Boston. Harvard Bussines Review. Mayo-junio. 2001.
resultados y transformarse en el marco organizativo de un Sistema de Gestión
Estratégica.”
27
Figura 3.
El control por tanto, estará enfocado hacia los indicadores y las acciones o iniciativas
que se ha propuesto la organización para alcanzar los objetivos. De esta forma, el
control se enfocará hacia el conjunto específico de acciones, áreas, responsables,
fortalezas y propuestas de valor que la organización se ha planteado para el
cumplimiento de su misión.
Un sistema de control para la gestión estratégica debe monitorear cada uno de los
factores clave de éxito de la organización y la relación que existe entre cada uno de
ellos para brindar información acerca del comportamiento de los mismos que, en el
trabajo diario será la gestión operativa y en largo plazo será la implementación de la
estrategia.
De esta forma, los objetivos de la organización deben derivarse de la gestión de los
factores claves de éxito y tener su expresión en criterios de medida que señalen el
grado de cumplimiento de los mismos y el aporte de cada área o departamento a la
misión de la organización.
Para la dirección, y en su defecto, para los encargados de gestionar cada objetivo, debe
quedar claro cuál es su papel en la organización y por tanto, el sistema de control debe
ser capaz de evaluar el trabajo de cada miembro de la misma. Aún cuando los mapas
estratégicos evidencien la relación que existe entre cada objetivo, es necesario que el
control de la gestión se concentre en determinar cómo se están aprovechando y
desarrollando esas relaciones y cuáles son los resultados que se están obteniendo a
partir de ellas.
Esto implica que el control debe ir más allá de verificar que se manifiesten las relaciones
causales. El control debe además evidenciar cómo cada área contribuye incorporar el
máximo valor posible y por tanto el mejor resultado; lo que implica además que debe
27 Kaplan. R. y Norton. D: El Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Gestión 2000., 1997. p. 218.
asumir criterios del control de gestión y el control interno para mantener una vigilancia
constante a la eficiencia de la organización.
Resulta entonces que el control de la gestión estratégica se encarga de mantener a la
organización sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar información sobre
el grado de consecución de los objetivos y disponerla para la toma de decisiones sobre
los mismos y contribuye a fomentar la eficiencia mediante el control de los recursos y
presupuestos destinados para alcanzarlos.
El control de la gestión estratégica contribuirá a la eficiencia de la organización en la
medida en que los indicadores y criterios de medida reflejen de manera relevante cómo
se desempeña cada área de resultado clave y cómo se gestiona cada factor clave de
éxito.
El aporte a la eficacia estará en el control sobre las relaciones de causa-efecto existente
entre los objetivos. Estas son las relaciones horizontales y verticales entre los objetivos
de la organización mencionadas anteriormente. Este es el principal aporte de los mapas
estratégicos al control y lo que en última instancia convierte al control de gestión en un
nuevo sistema de control, con un alcance aún mayor que el netamente financiero y a
corto plazo.
Un sistema de control para la gestión estratégica debe además mantener una vigilancia
constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el entorno.
Importantes teóricos sobre el tema como Mintzberg y Menguzzato enmarcan esta
función dentro de los sistemas de control estratégico
con el nombre de control de
vigilancia pero en ningún caso queda claro cómo dicho sistema realiza tal función. El
segundo capítulo comienza estableciendo una relación entre el control de gestión
clásico y el control estratégico y describe cómo el control de la gestión estratégica no es
una suma ponderada ambos, sino una nueva concepción a partir de la utilización de los
mapas estratégicos dentro del diseño e implementación de la estrategia.
Un último elemento importante del control de la gestión estratégica lo constituye el
encargado de hacer funcionar ese sistema de control.
López Viñegla plantea, para el control de gestión, que es significativa la existencia de
una persona dedicada a coordinar el cuadro de mando integral y a filtrar la información
obtenida del mismo para presentarla a la dirección para la toma de decisiones. En sus
trabajos, Kaplan y Norton apuestan a la aplicabilidad del cuadro de mando para diseñar
e implementar la estrategia más que para su control, funciones que por naturaleza le
corresponden a la alta dirección.
Si es cierto que más del cincuenta porciento del tiempo de la alta dirección debe ser
empleado en decisiones estratégicas, también lo es que la función de control de las
mismas debe ser también una actividad indelegable. Pero la complejidad de las
organizaciones y las características del entorno en que se desenvuelven, hacen que la
actividad de control sea cada vez más engorrosa y necesaria.
Es por eso que el control de la gestión estratégica debe descansar en un elemento
formal de la estructura de la organización muy cercana a la dirección con el propósito,
no solo de facilitar el trabajo de control sino contribuir a la implementación de dichas
estrategias.
Lo que se conoce como Controller, o director de información, no debe ser más, para la
gestión estratégica y en dependencia de la complejidad de la organización, que un
elemento de la estructura que se dedique a gestionar la información necesaria, dentro y
fuera de la organización, en el momento y con la relevancia necesaria para tomar
decisiones oportunas en relación con la implementación de las estrategias y el logro de
los objetivos de dicha organización.
De esta forma, esta persona, o grupo de personas serán las encargadas de que la
función de control no sea una actividad exclusiva de la dirección.
Las funciones de este “departamento” deben estar bien definidas y nunca deberán
entorpecer el curso normal de la gestión de la organización.
También en el siguiente capítulo se dedica un espacio a detallar más las funciones de
dicho agente de control.
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