1.4.1 El Control de gestión estratégica y la información económico-financiera.
Muchas empresas en la actualidad han decidido prescindir del análisis y la información
económico-financiera dentro del proceso de toma de decisiones.
Para Jack Welch, director general de General Electric Company, “el presupuesto es la
ruina del mundo empresarial. Jamás debería haber existido. Siempre obtienes lo mínimo
de las personas, porque todos negocian para conseguir la menor cifra”.
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Si bien es cierto que existen limitaciones de gestionar mediante cifras y, por tanto, los
sistemas de control en la actualidad tienden a desprenderse de la utilidad de la
información económico-financiera para enfocarse hacia factores no formales de control,
como lo evidencian muchos materiales consultados, la gestión estratégica ha
demostrado la necesidad de que la dirección maneje continuamente elementos de
carácter operativo como expresión de la cotidianeidad de la estrategia.
Los directivos utilizan los presupuestos para realizar varias funciones organizacionales
de gran importancia:
Fijar objetivos de actuación
Distribuir recursos para permitir que se alcancen dichos objetivos
Evaluar los resultados en comparación con los objetivos
Actualizar los objetivos en base a nueva información y aprendizaje.
Si no se va a utilizar el presupuesto financiero para estos propósitos, ¿qué los va a
sustituir?
“Existe una confusión considerable sobre la diferencia entre gestionar la
estrategia y gestionar la táctica.”
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El cuadro de
mando ha emergido como un nuevo sistema para gestionar la estrategia
que, y he aquí algo planteado antes en relación con la integración de varios controles
28
Ibídem.
29
Ibídem.
dentro del de gestión estratégica, debe estar unido al viejo sistema: el presupuesto para
gestionar la táctica.
El presupuesto por tanto resultará la clave de la traducción de la estrategia en términos
operativos y hasta allí debe llegar el control.
Toda la información desprendida del análisis presupuestario, entre ella el grado de
eficiencia de cada área, constituye feed-back estratégico para la organización.
Otra evidente dependencia de la información económico-financiera y además de
contabilidad de gestión radica en las relaciones que se establecen dentro de los
procesos internos de cada organización.
Un sistema de costos por actividades pudiera ser el mejor instrumento para contrastar la
cadena de valor de Porter, al comparar el aporte de cada actividad con el costo
específico relevante de la misma. De aquí se infiere una relación costo-beneficio de
cada actividad y por tanto un análisis de eficiencia dentro de los procesos internos de la
organización.
Una estrategia de reducción de costos errónea, a través del cuadro de mando integral
pudiera inducir un fracaso acelerado e irreversible para una empresa que no controle
constantemente cuánto aporta o debilita producir al menor costo.
Por otra parte, el análisis financiero resulta una guía de caracterización de la utilización
de los recursos que se destinan a un fin determinado. En tal sentido, la respuesta
financiera de aumentar una cuota de mercado, o introducir nueva tecnología, o reducir
costos, o aumentar inventarios, o proponerse objetivos demasiado retadores no siempre
es la esperada y casi nunca se comporta tal y como se previó. El control a través de
razones económico-financieras específicas para cada tipo de actividad refleja la
efectividad de la gestión de la organización.
Por último, y retomando los criterios analizados en los epígrafes anteriores, es de
enorme importancia que la contabilidad de la organización sea capaz de brindar con la
mayor precisión y oportunidad la información necesaria para hacer funcionar el sistema
de control como principal fuente de retroalimentación y feed-back de la estrategia.
Estos son los términos operativos que antes resultaban incoherentes, no por su
imprecisión, sino por su divorcio con la estrategia organizacional.
En la actualidad, la información contable resulta imprescindible para comprender y
respaldar los procesos internos de la organización y transformar poscriterios sobre los
cuales se toman decisiones estratégicas.
Independientemente del nivel de centralización, o las características de la actividad, o
las particularidades del entorno, y reconociendo la existencia de otros factores no
formales del control, la información económico-financiera representa la base de la
gestión de las organizaciones.
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