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Concepto de Coordinación en la Organización



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CONCEPTO DE COORDINACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
LA COORDINACIÓN: LA PRAXIS
Investigación desarrollada y enviadad por:
Dr. José Rodríguez de Rivera
jrivera[en]campus.cepade.es
Univ. Católica Boliviana San Pablo
Univ.Católica de Salta, Argentina
CEPADE, Univ. Politécnica de Madrid
Dpto. Ciencias Empresariales,
Univ. de Alcalá de Henares. 
1. La dimensión práctica del problema de la coordinación o
integración
La división del trabajo fue la primera forma histórica de organizar el trabajo en un colectivo orientado a
la consecución de ciertos objetivos comunes. 
Formulado en categorías sistémicas, dividir el trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas
de problemas a unidades menores, a subsistemas especializadas, pero al mismo tiempo incrementa la
complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas
unidades. Esta complejidad, en actividades de comunicación y dificultades a la compatibilidad y
armonización de decisiones (relevante es el tema del conflicto entre objetivos planificados) y
actividades parciales es el problema a reducir mediante la ordenación mutua, es decir, por coordinación
de las decisiones organizativas – donde hay que recordar la definicion de organización como red de
decisiones que vinculan como premisas previas otras decisiones, todas ellas referentes a las operaciones
del sistema a ordenar. .
En la pequeña empresa familiar, el problema de la coordinación es menor y se resuelve a nivel personal
(comprendido como contrapuesto al nivel sistemico-organizativo), el propietario-empresario-director
conducía su negocio en contacto directo con su personal (donde inicialmente predominaban los
familiares). En esa comunicación interpersonal, si el responsable superior no caía en la tentación
autoritaria, en el diálogo con los otros individuos se lograba facilmente cooptar sus distintas actividades
de una forma muy sencilla. 
Sin embargo los grandes sistemas organizados exigen nuevos conocimientos para coordinar sus
actividades. 
Un ejemplo histórico iluminará esta afirmación: Al crearse las primeras lineas de ferrocarril
en USA, inicialmente pudo coordinarse su trabajo en contactos directos. La Boston &
Worcester Railroad tenía una vía sencilla de 44 millas. Salían tres trenes de pasajeros, a las
6, las 12 y las 16. Además un tren de mercancías circulaba por las mañanas detrás del de
pasajeros. Se cruzaban a mitad de trayecto, esperando para proseguir su viaje a que hubiera
llegado el que venía en dirección contraria. Una simple oficina con un jefe y un asistente
bastaba para coordinar el tráfico. 
En la Western el recorrido llegaba a las 150 millas. El trayecto estaba dividido en tres
secciones, cada una a cargo de un jefe con oficina y asistentes. El tren de la mañana llegaba
a su destino a última hora de la tarde. Con tres trenes en cada sentido había que coordinar
nueve cruces. Aún no había telégrafo. Y se produjeron los primeros accidentes. La
coordinación personal no bastaba cuando sirgía la más mínima irregularidad o retraso. 
El procedimiento era tan simple que al incrementarse la circulación sucedió el primer gran
choque de trenes, en la tragedia del 5.10.1841 (era trazado de via única y la falta de
sincronización de los jefes de estación que dieron permiso para continuar a dos trenes en
direcciones contrarias provocó la catástrofe. Esto motivó la creación de una comisión
gubernamental. Así se exigió la mejora de las medidas de coordinación y elaboración de
una coherente y exacta planificación de horarios y recorridos. Se establecieron para las tres
secciones de la Western estructuras organizativas coordinadas desde una oficina central
("headquarter") en Springfield. En las tres secciones había un "manager asistente de
transporte" con responsabilidad sobre los movimientos de trenes. Además se estableció un
"maestro de trayecto" que se ocupaba de reparaciones y matenimiento de vías, y finalmente
un "maestro de mecánica" responsable sobre reparaciones y mantenimiento de material
rodante. De esta forma se repartían tareas, y se coordinaban mediante la inserción de los
tres puestos en una estructura jerárquica. Para prevención de accidentes se instituyó un
sistema de información en que se elaboraban los horarios de trenes. Los maquinistas eran
responsables de su seguimiento. Se les instruyó además sobre la conducta a seguir en casos
de retrasos. 
El ejemplo muestra cómo un problema práctico incentivó la introducción de una estructura de tareas,
competencias y responsabilidades en que las decisiones de unos vinculan o se refieren a las decisiones
de otros, es decir, se coordinan decisiones y acciones.
El proceso de organización exige pues no sólo la creación de puestos especializados en el
desempeño de ciertas tareas, sino también la coordinación de actividades para lograr una unidad
de rendimientos. Diferenciación e integración son así los dos polos en tensión, una tensión
tanto mayor cuanto más complejos sean los problemas con que se enfrenta el conjunto
12
.
El problema más grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada división del trabajo,
sino conseguir su integración. En este problema distinguimos varias dimensiones:
a) por un lado, un aspecto de técnica de agrupación de tareas en puestos de trabajo de forma que se
garantice, por ejemplo, un flujo logístico más rápido en fabricación, mediante el empleo de técnicas
como la del "control de flujo mediante limitación de carga de trabajo" con lo que se consigue
ordenar tareas en diversos puestos de forma que se reduzcan esperas o sobrecargas de trabajo.
b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y orientaciones individuales o departamentales,
sus hábitos (también las llamadas sub-culturas organizacionales), etc. que condicionan distintos
horizontes de relevancias (y de comprensión de los problemas).
En lo que concierne a la dimensión humana y social, cada unidad tiene sus objetivos parciales y
se identifica con ellos, pero eso puede hacer perder de vista los objetivos superiores globales y
entonces surgen facilmente conflictos internos: por ejemplo, el comercial promete un
equipamiento especial a un buen cliente, esto choca con el programa de ahorros dictado en el
departamento de controlling y que implicaba aumentar la estandarización. Y quizá en el
departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) se considera equivocada también esa oferta
pues ellos preparaban precisamente innovar con un nuevo producto. El conflicto exige una
solución que integre todos estos puntos de vista.
c) Un tercer aspecto se refiere a la información y forma de comunicar en una organización con cierto
grado de complejidad. A medida que crece un sistema se tiende más y más a aislar sus subsistemas
y a diferenciarlos hacia dentro. Esto está en relación a la complejidad y dinamismo auto-generados
de todo sistema¹. Se crean más y más sub-segmentos: contabilidad de deudores, de acreedores, de
almacenes, etc. o se introducen nuevos departamentos "staff": de investigación de mercados, de
investigación operativa, de desarrollo de personal, de formación (y esto a varios niveles, desde la
formación de managers hasta la de operarios de taller) etc. Las nuevas áreas cuasi-autónomas
desarrollan sus propios estilos de comportamiento, sus "culturas" organizacionales, sus dialectos
propios. Al final, la comunicación interdepartamental es casi imposible, y surgen entonces
conflictos serios, se usan estereotipos frente a otras áreas etc. que frenan la necesaria y deseada
integración. 
Dada la misma complejidad que plantea la precisión de la temática de la coordinación, en lo que sigue
se tratarán por separado los siguientes puntos:
- Exposición de los usos del "término" de coordinación
- Exposición de los "planteamientos del problema" de la coordinación.
A ello seguirá el estudio de las causas o factores que exigen "coordinación". Este estudio se enfoca
dentro de la visión sistémica en que se ha planteado toda la temática de la coordinación. Seguirá el
análisis de las formas de reducir necesidades de coordinación o de satisfacer dichas necesidades
(instrumentos). Finalmente se tendrá en cuenta la dimensión psico-social (problema de la
"cooperación").
2. El concepto de "coordinación"
2.1 Sentidos en que se comprende el concepto de "coordinación
2.1.1Etimología
El substantivo ‘coordinación’ y el infinitivo ‘coordinar’ se derivan de los términos latinos ‘cum’ (=
con, conjuntamente) y ‘ordinare’ (= regular, poner en una línea, ordenar), y tienen el significado de una
actividad reguladora, o de ordenación sobre varios elementos, indica que se busca que distintas
actividades sigan un mismo ordenamiento, se orienten a los mismos objetivos, o se eviten conflictos
entre ellas.
La etimología del término ‘coordinación’ muestra similitud con la del término latino ‘communio’ que
designa una tarea común y está formado por los términos: CumMunis, donde ‘munus, muneris’ es el
término empleado para indicar la carga de trabajo, en aquellas comunidades del Latium atacadas por
etruscos y griegos, en configuración de la actividad de varios sujetos en tareas primariamente
orientadas a la defensa del grupo (munire pasa a significar fortificar) y luego para el resto de
coordinación de tareas. Desde dichos términos se  derivan las palabras municipio o munición. En
ampliación de sentido, cum-municatio significó luego, en el antiguo latín, el contenido de asumir una
tarea con otros en orden a defender intereses comunes.  Es curioso constatar que ese sentido de tareas
colectivas haya dejado luego, en el decurso de la evolución de los conceptos al pasarse al pensamiento
"moderno", a una connotación de transferencia de contenidos mentales individuales, cuando
inicialmente se trataba de coordinar tareas externas.
Por lo demás el sentido del término communicatio parece responder bien a la concepción de la
antropología sobre el origen del lenguaje como medio de cooptación de actividades cuando los
primitivos hombres tenían que asumir tareas de defensa de su coto de caza, organizar ésta etc. 
2.1.2 Definición - Contenido conceptual del término “coordinar”
En general, las definiciones usuales de coordinación carecen de un mínimo de precisión conceptual. Se
emplean muchos sinónimos para el término coordinar, como: ordenar, armonizar, ajustar, orquestar,
integrar, equilibrar etc. Pero no debe considerarse sinónimo el concepto de "cooperación" que se
emplea para designar actitudes personales que pueden favorecer la coordinación.
Es muy empleado el sinónimo el de integración (tanto la socio-económica como la material-
económica: la primera se refiere la identificación de objetivos, la segunda a tareas etc.). 
En una primera delimitación del concepto empleado en ciencias de la empresa y de la organización, la
primera diferencia a trazar es la que distingue coordinación organizacional (de decisiones que guían
actividades o tareas de personas en un contexto de orientación al cumplimiento de objetivos) frente a la
coordinación interna en un sujeto, por ejemplo: la coordinación de movimientos corporales, o de
lenguaje, gesto e intención etc.
En este sentido, la “coordinación-organizacional” tendrá siempre carácter inter-personal.
Un segundo punto de diferenciación es el del carácter consciente o intencional de la coordinación. Un
ajuste de actividades producido por una causa externa que coaccionara (o moviera físicamente) a los
sujetos participantes no podría ser denominado coordinación. De todas formas no es fácil trazar un
límite claro entre coordinación y manipulación. 
En el dominio de las actividades de organización se comprende el término de formas muy distintas (se
han tabulado más de cuarenta acepciones diferentes). Sin embargo, la “definición” más exacta del
concepto es uno de los temas que suelen plantearse como tema de discusión teórica o metodológica. 
En la semántica de la praxis empresarial, el concepto se vincula al de la optimización de la asignación
de recursos (capital, servicios, medios disponibles, capacidades humanas etc.) y se considera que la
“coordinación” de tareas o de áreas parciales del sistema productivo es un medio más para la
consecución de los objetivos de empresa. 
De hecho, la idea del “coordinar” se ha empleado normalmente al considerar (“observar”) distintos
ámbitos de problemas internos a un colectivo organizado, empresa administración etc., como son, por
ejemplo:
Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos
Conseguir que se “coopere” en las tareas a desempeñar
Poner en orden, distribuir actividades en distintas tareas a desempeñar por distintas personas o
unidades organizativas
Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias
Regular, reglamentar actividades
Integrar tareas
Controlar.
Hoy se añade la actividad de armonizar también tareas desarrolladas en distintas empresas o centros
entre las que existen las nuevas formas de relación inter-empresarial: contratos con proveedores o en
distribución – sobre todo en el marco de los problemas de una “supply-chain”, franquicias, alianzas
estratégicas, redes o “networks” de tipo occidental, “keiretsus” japoneses, y similares formas de
cooperación.
En la teoría de la organización se han propuesto muchas definiciones por autores de conocido
renombre:³, y hay tratamientos más específicos en otros: Meier (1969)
4
, Bleicher (1968
5
), Malone et al
(1993)
6
, etc.
Resumiendo propuestas anteriores, Frese (1972)
7
proponía la siguiente definición:
Bajo ‘coordinación’ debe entenderse la armonización de resultados o medidas parciales
interdependientes en referencia a la consecución de un objetivo superior”.
En esta definición, como en las de los otros autores, el concepto a precisar (el definiendum:  coordinar,
coordinación) es referido a otros conceptos (el definiens): armonizar, cooptar, integrar y similares, es
decir, a conceptos que normalmente son comprendidos casi como sinónimos del primero o en una
imprecisión que impide superar la “vaguedad conceptual”. Por ejemplo, Bleicher (1979)
8
iguala los
contenidos de coordinación e integración y los comprende como especies del género superior
armonización (en cierto modo, la coordinación sería armonización por reglas impuestas desde fuera, y
la integración sería armonización espontánea, interna). Para muchos, la coordinación es sinónonimo de
organización – lo cual ciertamente hacer perder potencial de diferenciación al concepto.
Kirsch (1978)
9
ha observado, desde un nivel de crítica epistemológica, que el concepto de coordinación
se emplea a veces como proposición sobre la realidad objetiva (en referencia al ordenamiento conjunto
de decisiones organizacionales) y otras como juicio de valor (coordinar = ordenar, algo estimado como
mejor que el desorden o la improvisación): 
La coordinación en este sentido significa pues, en general, que las decisiones interdependientes
de responsables de decisión se realizan en una forma ‘deseable’ armonizándolas mutuamente”.
Para Dorow (1978)
10
, la coordinación consiste en ordenar los procesos de definición de objetivos de
distintos agentes, en relación de intercambio o reparto de tareas, de forma que se subordinen a la
consecución de una finalidad superior. 
Para avanzar en la delimitación del contenido del concepto ayudará recurrir a la diferencia entre campo
observado y semántica utilizada por el observador, por así decirlo, como filtro u óptica mediante la
cual se observan campos de objetos, problemas etc. 
La semántica de muchas definiciones de organización y coordinación es la definida en la perspectiva de
la Psicología Social (dentro de la cual, evidentemente, existen a su vez escuelas y tendencias
conductistas, mentalistas, etc.). En este horizonte, coordinar es comprendido en conexión a ideas como
la de armonía en la interacción personal, ausencia de conflictos en grupos etc. Desde este marco de
interpretación, la coordinación suele ser vista en referencia a la mejora en rendimientos que se consigue
en un grupo o equipo gracias a que sus componentes comparten (sharing) normas y preferencias (o
valores) comunes. En esta línea de pensamiento, sin embargo, hay peligro de confundir la causa o
condición (esa orientación común a ciertas pautas o normas) con su efecto sobre la co-ordenación real
de sus actividades.
Una semántica muy distinta es la que podemos denominar de racionalidad teleológica – otros la
denominan instrumental- (en el sentido definido por Max Weber como “Zweckrationalität” ) y que es
considerada una característica del pensar moderno. Según esta interpretación se considera que una
decisión o acción es racional cuando contribuye a la eficiencia o economicidad, si garantiza la
adecuación de medios a fines, si es controlable de algún modo, etc. Es claro, que dentro de esta misma
semántica de la racionalidad existirán distintas variantes y tendencias que no es posible resumir aquí.
En este tipo de interpretación, se plantea el problema de cómo lograr la coordenación de actividades
para que el resultado sea el mejor posible desde el punto de vista de eficiencia (o mejora de
performances), o, según el marco teórico del Institucionalismo Económico (p. ej. North), se reduzcan
en lo posible los costes de coordinación (en forma análoga a la concepción de los costes de transacción
definidos en el Neoinstitucionalismo Económico de Coase, Williamson y seguidores. Sin embargo, en
esa perspectiva centrada en la dimensión económica no sólo se deja de lado el aspecto de interacción
humana, sino también se olvida el aspecto técnico de la configuración concreta de la coordinación.
Existen ciertamente otras alternativas de semánticas de observación en que el concepto de
“coordinación” podría tener otros sentidos. Aunque todavía apenas si han influido en las
concepciones sobre la organización de los autores provenientes de las Ciencias de la Empresa o de
la Organización, deben citarse dos líneas de futuro desarrollo teórico que comprenden la
comunicación como elemento fundamental de todo sistema social: la iniciada en la concepción de
Habermas enmarcada en una “teoría crítica” de la sociedad, y la concepción de Luhmann
enmarcada en una “super-teoría” de sistemas, a un nivel de abstracción lógica superior al de
cualquier otro planteamiento sociológico, psicosocial o económico sobre los sistemas organizados. 
Importante en ambas líneas es superar el marco de la racionalidad teleológica y buscar, en
Habermas la racionalidad "comunicacional", y en Luhmann la auto-referencia del sistema que se
ordena a sí mismo, como formas superiores de conseguir el mutuo ajuste de las partes del sistema.
De lo expuesto hasta aquí, pueden destacarse los siguientes aspectos o perspectivas en que se da
sentido (por varios sujetos, o por un colectivo a organizar) a la actividad  de ajuste de las partes de un
sistema que es denominada “coordinación”: 
        Observación y definición de un problema en la delimitación y forma de relacionar ámbitos de
actividades o procesos a desarrollar por personas y con el uso de medios u objetos.
        Percepción de interdependencia: existe un conjunto (al menos, dos) sujetos de decisión, entre
cuyas decisiones existe una “interdependencia” - comprendida como situación en la que los
resultados de la decisión de uno depende en algún modo de las medidas tomadas en virtud de la
decisión del otro.
        Consideración orientada a definir y optimizar objetivos comunes: sólo serán coordinables
actividades dependientes de las decisiones de varios sujetos si es posible encontrar finalidad(es) u
objetivo(s) comunes en la toma de decisiones de esos sujetos, y si la consideración de las
actividades a ordenar se efectúa en referencia a una posible optimización o mejora en el logro de
esos objetivos.
        Percepción de que existe un "problema" o tarea de configuración concreta: los responsables de
decisión a nivel de Dirección dentro del sistema, u otros responsables dentro del grupo cuyas
decisiones o acciones se considera deben contribuir al logro de objetivos comunes tienen que
combinar (eligiendo entre distintas posibles alternativas) dichas decisiones y actividades en una
forma adecuada al logro de los objetivos comunes. 
        Presuposición de que existe (al menos en cierto grado) independencia entre objetivos de
configuración y medios: se han de considerar los objetivos o metas de la configuración como algo
previo (al menos en sentido lógico) a los medios o formas concretas de ordenación de las
actividades vistas como medios para la consecución de aquellos objetivos y que, por tanto, también
existe una cierta independencia entre las decisiones sobre los objetivos y las decisiones sobre los
medios para su logro.
        Orientación a la creación de valor útil: en el sentido de una racionalidad económica integral
(contrapuesta al economicismo que sólo observa magnitudes monetarias) dentro de la cual se
diferencian aspectos como utilidad funcional (como cumplimiento de metas en la satisfacción de
necesidades, rapidez en la consecución de dichas metas, grado de cumplimiento – calidad en
sentido tradicional -, etc.) y utilidad económica (como reducción de consumos innecesarios o costes
evitables). Esta orientación, para que la “coordinación” sea plenamente racional deberá implicar la
definición de magnitudes o criterios (en lo posible “operacionalizadas”) de control de consecución
de objetivos.
        Orientación a optimizar (normalmente optimizando alguna de las magnitudes operacionalizadas
implicadas) el logro de consecución de finalidades.
Por otra parte, para precisar el concepto, hay que distinguir también, en referencia al dominio de
entidades coordinadas, entre:
        Coordinación social o de conductas: de “personas”, “grupos” o sistemas organizados (como en la
coordinación de actividades inter-empresariales);
        Coordinación de tareas y procesos (que ciertamente son efectuados por las citadas unidades
sociales) en cuanto ordenadas a la consecución de fines comunes.
 
2.2 Características de la coordinación
2.2.1Orientación a objetivos comunes:
En el contexto de la organización dispositiva, el problema de la coordinación se plantea en un enfoque
asimila al de la decisión sobre la mejor manera de asignar los recursos a distintas tareas y de integrar
éstas orientándolas a la consecución de objetivos comunes
En referencia a dichos objetivos comunes, el campo "material" o de contenidos abarcados por la
coordinación se expresa de formas muy diversas. Los elementos más importantes de la estructuración
coodinadora son:
- Ajuste mútuo de actividades o procesos,
- sus relaciones a personas y/o cosas,
- referencias a uno o más objetivos bien definidos
- empleo de información que debe ser "comunicada".
2.2.2 Aspectos considerados en la coordinación:
En la lista siguiente se enumeran objetos, causas, modos, direcciones, momentos, instrumentos de la
coordinación - ante todo según los aspectos tenidos en cuenta por diversos autores): 
a) En la orientación tradicional de ciencias de la organización :
-- Armonización de actividades de cumplimiento de tareas
-- Armonización de trabajos parciales
-- Armonización de tareas/objetivos de trabajo
-- Armonización de decisiones
-- Armonización de resultados
-- Armonización ex-post (en cuanto posible corrección de disfunciones)
-- Igual dirección en actividades
-- Insertar en una estructura
-- Integrar
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