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Concepto de Coordinación en la Organización



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-- Controlar
-- Ajustar diversas medidas
-- Organizar
-- Distribución de recursos según rango de preferencias
-- Interacciones sin perturbaciones o roces
-- Sincronización de actividades de input y output
-- Ajuste temporal
-- Orientación a objetivos
-- Unidad de objetivos o fines
-- Ajuste de criterios sobre objetivos
b) En las ciencias de la organización orientadas al comportamiento (conductivismo, u orientación
etológica) el tema es tratado como problema de la coordinación de conductas.
Es el aspecto más relevante para la corriente denominada "Comportamiento Organizacional"
("Organizationan Behaviour"). En este enfoque, cuando se trata de coordinar comportamientos, se
distinguen los elementos: 
- un ajuste integrador 
- a nivel organizacional, y
- a nivel psicosocial (obedeciendo las leyes y condicionamientos estudiados en la Psicología Social),
- de actores interdependientes,
- en referencia a objetivos bien definidos.
El campo de interés abarca ahí: 
-- Guiaje de acciones
-- Enlazar posiciones y roles organizando el trabajo
-- Armonización de relaciones entre agentes
-- Orientación de decisiones
-- Orientación de acciones
-- Integración psico-social de sujetos de decisión
-- Intercambio sin roces entre sujetos de acción
-- Armonización de acciones
 
2.2.3 Dependencia de la Decisión 
Denomina que el resultado de una actividad decisoria de un sujeto con competencias de decisión debe
verse, en un sistema en que al menos existan dos sujetos de decisión, como condicionado o motivado
por la decisión de los otros agentes de decisión.
2.2.4 Necesidad de coordinación 
Indica esta expresión que se considera deseable, y mejor que su ausencia, la armonización de las
decisiones de los distintos responsables.
2.2.5 Optimación 
Se realiza la armonización de decisiones parciales en vistas a la consecución de objetivos definidos
para el sistema total.
3. Enfoques sobre el planteamiento del problema de la
coordinación
La diversidad de enfoques y perspectivas sobre el mismo concepto de coordinación, que se manifiesta
en las múltiples definiciones del término, se ponen también de relieve en las formas de plantear la
problemática. Seleccionamos algunos de estos planteamientos, pues sirven para delimitar mejor este
campo de problemas:
3.1 Enfoque lógico-decisionista:
En una concepción que hoy se considera elemento básico en la ética utilitarista, elaborada bajo el
paradigma de la elección racional que caracteriza el tipo abstracto del homo oeconomicus, según
Pareto, es posible hablar de un óptimo de utilidad social cuando se da una situación en la que un
miembro del sistema puede experimentar una mejora sin que ningún otro tenga que sufrir un
empeoramiento de su situación. 
Desde el horizonte teórico del paradigma de la racionalidad económica – emparentado con el concepto
del óptimo de Pareto
11
-, Lindblom (1965)
12
definía:
Un conjunto de decisiones interdependientes está coordinado cuando se ordenan mutuamente
esas decisiones de modo que para cada una de ella, esa armonización, desde la perspectiva de por
lo menos de uno de los sujetos de decisión participantes, se considera como mejor que si no
existiera ninguna ordenación mutua de esas decisiones”.
Esta idea del Lindblom sugiere, para la meta-observación teórica del concepto práctico del coordinar, la
conveniencia de añadir a la consideración del organizar la dimensión de la racionalidad económica. Por
tanto, la coordinación no es vista como mera ordenación de actividades, departamentos etc., que podría
simplemente ser instrumento, por ejemplo, de intereses de imposición de dominio o de expresión de
una forma de poder, sino añade la orientación a metas de eficiencia o de racionalidad económica (un
aspecto que no es observable sin la diferencia de los conceptos de organización y de coordinación). 
Se plantea el problema del desarrollo de unos principios y reglas para efectuar válidamente (según
dichas reglas) la descomposición de problemas más complejos en otros de menor complejidad (fase
analítica) y luego poder aunar las soluciones parciales (fase de síntesis). El desglose en problemas
parciales se realiza para conseguir la necesaria reducción de complejidad que nos permita desarrollar
luego mecanismos de dominio de esos problemas – pero observados al nivel de la complejidad o
variedad exigidas, o sea al nivel de la requisite variety (según el teorema de la Cibernética hallado por
Ashby), al alcance del sistema procesador (de informaciones). 
En este enfoque sólo se considera al responsable de las decisiones de reducción de complejidad en
cuanto su limitación (en generar la mencionada requisite variety) puede condicionar a su vez la
aplicación del sistema lógico.
Frese
13
define la coordinación como la orientación de las distintas actividades a un fin superior general
dentro de un sistema en que se da división de trabajo.
El grado de realización de dicho objetivo superior dependerá de la estructura de los procesos de
ejecución, que a su vez dependen de procesos previos de "decisión". Las medidas de coordinación
deberán subordinarse al sistema de decisiones (que en nuestra perspectiva no es otro que el sistema
organización). El sentido de la coordinación no es pues otro que el de armonizar decisiones.
El planteamiento decisionista puede desarrollarse en la línea abierta por Simon en 1945
14
que, siguiendo
a Ch. Barnard, concibe la organización como una coalición de individuos con sus comportamientos
personales. Posteriormente, March y Simon
15
analizan, sobre la base de la teoría psicológica del
estímulo y reacción, los comportamientos en decisiones de producción.
Este enfoque tiene una variante, la más extendida sobre todo en las obras orientadas al desarrollo de
instrumentos cuantitativos (de Teoría de Juegos, de Teoría de Teams o de Teoría de la decisión) en que
se formulan matemáticamente los elementos del proceso. Esta variante, la escuela matemática de la
teoría del Management (Management Science) es prácticamente idéntica a la escuela de la
Investigación Operativa (Operations Research). Los principios de este enfoque se encuentran en
Taylor y su alumno Gantt en USA, y en Alemania en K.Andler
16
. El desarrollo de los métodos de
programación lineal en los años 40, programación dinámica (1957) y técnica de redes (1959) impulsó
esta corriente que se caracteriza por su tendencia a construir modelos matemáticos de todo problema de
decisión – se selecciona sólo aquello que pueda ser cuantificado, los aspectos cualitativos o humanos
quedan fuera del campo observado. Desde esos parámetros, los modelos determinista o heurístico
buscan optimizar el resultado final: p.ej. lote óptimo en un sistema de aprovisionamientos, márgen de
cobertura, mínimo plazo de entrega etc. Actualmente, estos modelos se elaboran con la ayuda de la
informática. La planificación de resultados de un conjunto complejo implica así la toma de
determinadas decisiones, p.ej., sobre recursos a asignar a las distintas partes de un conjunto. 
Aspectos críticos
El enfoque decisionista-cuantificador tiene el defecto de casi todas las teorías que intentan un modelo
reduccionista de la realidad buscando más la exactitud de los parámetros del modelo que su adecuación
a la realidad descrita. Esto se muestra en los siguientes puntos:
El estrechamiento del campo considerado (sólo se tienen en cuenta decisiones, no actividades o
tareas, y menos aún procesos) y la simplificación irreal presupuesta en las relaciones a un entorno
del que ni se considera su complejidad, así como tampoco se cuenta con los efectos de los factores
del citado entorno sobre la configuración del sistema o su forma de coordinarlo internamente. 
Asimismo es cuestionable un concepto de racionalidad con exigencias utópicas tanto en lo que
concierne a la información (que, como en la teoría económica general se suele presuponer
perfecta), sobre las alternativas de decisión de los sujetos decisorios, así como también en
referencia a la limitación de los factores relevantes para una decisión racional. Son perspectivas que
excluyen el mundo de inteligencia emocional, referencias valorativas, inserción en campos de
fuerzas sociales de poder-dominio-resistencia, etc. . 
Por tanto, estos instrumentos matemáticos deben considerarse, y serán útiles, sólo como medios a
emplear en un contexto más completo y más adecuado que haga justicia a la complejidad real del
sistema.
3.2 Enfoque según comportamientos:
Se centra el problema en los comportamientos individuales o grupales orientados a la cooperación en
la actividad de análisis y síntesis de los problemas que debe resolver un sistema organizado. 
En la historia de las ideas sobre organización, Chester I. Barnard
17
fue el primer autor que definió la
organización como sistema de cooperación nacido de las voluntades individuales que quieren
armonizar sus decisiones. Una organización formal es una manera de cooperación introducida de forma
explícita en reglas e instrucciones vinculantes para el colectivo y orientada al logro de objetivos
comunes. Barnard une la tarea común (objetivo de la cooperación) con los deseos, fines, motivos
individuales, es decir, introduce el factor humano como elemento clave en la organización.
A partir de este enfoque es posible distinguir dos direcciones principales de desarrollo de estas ideas:
1) La que se orienta a interpretar y analizar esos procesos de coordinación como procesos políticos de
ejercicio de influjo o poder;
2) La que tiene como meta investigar la capacidad de coordinación en mecanismos institucionales en
forma de estructuras alternativas (enfoque que se recoge en múltiples estudios empíricos de
planificación). 
En conjunto, en este enfoque sí se tienen en cuenta los factores olvidados por el enfoque decisionista-
cuantificador, y en concreto se abre a las dimensiones sistémicas atendiendo no sólo a los elementos
del sistema social y emocional interno, sino también a los factores culturales, sociales etc. del entorno.
El problema de la coordinación de decisiones es considerado aquí como perteneciente al tipo de
problemas mal-estructurados, con términos o parámetros no claramente definibles en referencia al
sujeto de decisión, es decir, como problema cargado de complejidad.
Según Ch. Barnard
18
, se coordinan acciones, no personas. En continuídad con la definicion de
M.Weber, Barnard considera esas acciones como referidas intencionalmente unas a otras (referencia
mutua que debe ser el objeto de la coordinación). Pero, en lugar de concebir la coordinación como una
actividad configuradora que sería posible optimizar (consiguiendo resultados medibles
cuantitativamente) de acuerdo a modelos de índole matemática, se la concibe como proceso sistémico
humano-social. Es digno de mencionarse como Barnard anticipa algunos de los conceptos sistémicos
de T. Parsons - en el que lo esencial es la forma y modo de armonización de distintos sistemas
autónomos individuales con capacidades muy diversas de afrontar y reducir complejidad.
En esta concepción la organización es una cuasi-coalición de propietarios de capital, trabajadores,
institutos de financiación, proveedores y clientes
19
. Esto implica una esencial relación del sistema
organizado a su entorno, un aspecto muy olvidado en otras obras. 
3.3 Concepto de la "teoría económica de la empresa" sobre la Coordinación
Kosiol (1962)
20
definía la coordinación como la aplicación del principio de orden (de esfuerzos y
actividades) en la empresa, como el medio de configurar ese sistema. Se caracterizaría, según él, por
los principios de división (de tareas) y de unión o integración (fases analítica y de síntesis) que se
manifiestan en la división e integración, en la descentralización y centralización de tareas. Existe así
una ley estructural de formación sintética, unificadora apoyada en la previa división, analítica, de tareas
globales en tareas parciales.
Bleicher (1981)
21
, siguiendo a Kosiol, equiparó coordinación e integración y tomó como concepto
superior el de armonización o concertación, que presuponía una previa diferenciación y división.
Grochla y Schein igualan coordinación y organización.
Kirsch introduce más recientemente
22
la dimensión valorativa. Hace notar que las afirmaciones sobre
coordinación implican una afirmación fáctica y otra valoral (el que decide para fomentar la
coordinación hace una cosa deseable).
En un sentido muy amplio del término 'coordinación' se le emplea como sinónimo del de 'organización'.
Es decir, coordinación designaría la totalidad de las medidas de regulación organizativa. De hecho
sigue siendo más que nebulosa la distinción entre ambos conceptos. División de Trabajo (según tareas)
y su Coordinación son considerados como los elementos básicos de la organización-dispositiva, sobre
todo en lo que concierne a la configuración de estructuras organizacionales. La estructura organizativa
de un sistema se toma entonces como expresión de la combinación de tales medidas de regulación del
sistema.
En un sentido más preciso, 'coordinación' se emplea, a veces en sinonimia con los términos de
'integración' y de 'ordenación de tareas', para designar un "principio" organizacional, o para designar el
concepto superior y más amplio en referencia a la estructura organizativa. Ch.Barnard concebía la
organización como "sistema de actividades personales o fuerzas coordinadasconscientemente".
Coordinación sería el principio superior de ordenación organizativa de todo sistema, y todos los otros
principios se la subordinarían. 
Con mayor exactitud y delimitación del concepto, se considera coordinación en el contexto de la
problemática de la estructuración de tareas (problema al que dan respuesta las técnicas de análisis y
síntesis de tareas al configurar “puestos de trabajo”). 
En este horizonte organizacional, las dificultades de armonización de tareas resultan ante todo por la
especialización y división del trabajo en tareas muy parciales que deben asignarse a distintos sujetos.
Coordinación es así el complemento a la División del Trabajo, es el contrapeso necesario a dicha
parcelación de las actividades, que de no armonizarse entre ellas darían por resultado un estado de
desorden o entropía creciente en el sistema. 
La Coordinación es así comprendida (en sentido prescriptivo-normativo) como principio para la
configuración reductora de complejidad en el sistema, que manifiesta los siguientes rasgos:
n la dimensión de organización estructural: Deben delimitarse las tareas parciales y agruparse
en distintos grados de integración: unidades de trabajo, secciones, departamentos etc. hasta
llegar a divisiones de empresa o Unidades Estratégicas de Negocio. Campos estratégicos de
Negocio - o a los ahora llamados procesos de negocio.
En la dimensión de organización de procesos (dimensión dinámica y temporal): deben
concertarse las distintas actividades de cumplimiento de tareas a lo largo del tiempo en orden a
la mejor consecución de los objetivos del sistema.
Esto supone una delimitación aún más precisa del concepto de coordinación en cuanto armonización o
concertación de zonas de tareas interdependientes en el marco de un conjunto estructurado en orden a
la mejor consecución de determinados objetivos. Evidentemente, tal estructuración se orienta a que el
conjunto contribuya a la creación de valor (y éste, en la empresa, primariamente es el creado para el
cliente en respuesta a sus necesidades y problemas). Coordinar es la forma concreta de implementar el
principio de "creación de valor".
Aplicación del principio de coordinación
Para que se aplique este principio de coordinación a un sistema, deben cumplirse estas condiciones:
(1) Existe un conjunto de sujetos decisorios (por lo menos dos), entre cuyas decisiones hay
interdependencia, en la medida en que un resultado conseguido por una decisión del conjunto
depende también de las medidas tomadas por el otro (Interdependencia). Los responsables de
decisión deben ser conscientes de esta interdependencia.
(2) Por esta razón, algunos (p.ej. la dirección de la organización o de un sector etc.) desearán que se
llegue a ajustar mutuamente las decisiones de los elementos del sistema (Tarea organizativa
propiamente dicha: configuración del sistema).
(3) Dicho ajuste se realiza para lograr uno o más objetivos superiores a los de los miembros del sistema
(Problema de la optimación de los objetivos superiores).
(4) Se parte de que los objetivos están previamente dados, con independencia a las decisiones sobre
medios para conseguirlos - que a su vez se deducirán de los objetivos (Independencia de decisiones
sobre objetivos y medios).
(5) Que puedan elaborarse, por lo menos para cada objetivo aislado, criterios de medida del grado de
consecución (Definición precisa, en lo posible, de escalas de utilidad).
(6) Finalmente, deben preferirse aquellas alternativas, o conjuntos de medidas mutuamente ajustadas,
que conduzcan a un mayor grado de consecución de objetivos (Principio de optimación).
(7) Los procesos de establecimiento de objetivos en los órganos decisorios interrelacionados - en
procesos de comunicación y negociación sobre el logro de objetivos y cumplimiento de intereses
parciales - deben ordenarse a una concepción superior sobre objetivos (Jerarquización de objetivos
superiores y subordinados).
Aquí hay que notar que todos estos puntos no justifican en modo alguno la usual presunción de
que la coordinación exiga estructuras de jerarquía de poder. Jerarquizar a nivel lógico (por así
decirlo) objetivos primarios, secundarios o medios e instrumentos no implica necesariamente
que deba existir una coodinación jerárquica, podria darse y se da el caso de coordinación por
consenso en una red de decisiores. Existen múltiples formas para lograr que la cooptación de
decisiones orientadas a los objetivos del proceso total sean realizables. Evidentemente, en
momentos que exigen rapidez y en casos de urgencia, puede sea necesario recurrir a una
coordinación por autoridad (confiada a un responsable al que se considera capaz de hacer frente
a situaciones de "estrés" o situaciones de crisis).
(8) La organización planificada de tareas y roles se realiza por medio de interacciones concretas que
surgen dentro de una integración social de los elementos decisorios (Integración social). Esta
integración no tiene por que ser únicamente la típica de la jerarquía de poder del modelo
burocrático (heredado de un sistema político nacido en el Absolutismo Ilustrado).
Los autores de la concepción instrumental de la organización resumen su definición descriptiva así:
Coordinación es una actividad empresarial consciente, orientada a los objetivos de la empresa y
planificada, en que se conciertan, armonizan y conducen actividades aisladas, tareas regulares y
decisiones descentralizadas, generales o no, de unidades organizativas del mismo o distinto  nivel, en
orden al logro de los objetivos superiores de la empresa, mediante el emleo de distintos instrumentos
estructurales, tecnocráticos y personales.
 
4. Causas y factores esenciales de complejidad y de necesidad de
coordinación
Las causas de la complejidad interna de un sistema social organizado son realidades organizacionales -
fenómenos particulares o procesos - surgidos en la misma dinámica en que el sistema autodefine sus
límites frente a un entorno más complejo. La coordinación, en cuanto ajuste mútuo en relación a la
consecución de objetivos no es sino una forma de reducir complejidad en las interacciones internas, y
por tanto, las necesidades de coordinación estarán en correlación al nivel de complejidad interna. Una
mayor complejidad del sistema exige:
- mayor especialización y profesionalización;
- mayor programación, planificación, formalización;
- mayor diferenciación de funciones y roles personales;
- mayor número de niveles jerárquicos;
- mayor delegación de decisiones.
Es decir, ciertas estrategias de reducción de complejidad, como la misma división del trabajo que
especializa ciertas áreas en solución de zonas de problemas, generen a su vez nuevas manifestaciones
de complejidad.
Se comprende aquí como causa un estado real que produce, con una cierta necesidad relativa, otro
estado (efecto). Las causas más importantes de complejidad interna son:
4.1 Diferenciación interna:
Diferenciación, en cuanto reparto de tareas, informaciones y poder (debida a su vez al mayor grado de
complejidad y selectividad impuesta por la misma creciente división del trabajo en la empresa). Dicha
división del trabajo va unida a la especialización: El nivel de especialización es un factor muy
relevante para la determinación de actividades a coordinar. Al aumentar el nivel de diferenciación,
aumentan también las interdependencias entre los sujetos de funciones, y también el grado de
coordinación precisa. 
También son causas de coordinación las Interdependencias organizacionales estructurales:
4.2 Interdependencias: 
Mancomunadas (pooled interdependence): la relación entre subsistemas se apoya en la utilización
común de recursos escasos (p.ej. servicios) o en la limitación común (p.ej. de presupuesto).
Interdependencias secuenciales: El output de un subsistema es input de otro.
Interdependencias recíprocas: relaciones directas input-output entre subsistemas.
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